傳統經銷商到了最危急的時刻：不是生意差，是生意底座塌了

作者丨陳思廷

校審丨汪海排版丨劉珍

過去三個月，我跑了四川、海南、陜西幾個市場，看到的不是“下滑”，而是斷崖式“急墜”。

從8月之后，數量眾多的經銷商銷售規模突然掉了30%，甚至50%以上。很多人原來還在微利高壓里撐著，現在卻一腳踩進虧損。

你問原因？消費環境、天氣當然有影響，但它們解釋不了這輪集體塌方的速度和幅度。

真正的拐點，是零售渠道在8月之后突然激烈變形，而這一變形，直指經銷商的飯碗。

一句話：不是經銷商老板們不努力，是大家賴以生存的傳統零售土壤正在迅速坍塌。

三重沖擊，正在擊垮經銷商存量

第一重沖擊：零食折扣店開一條街，塌一條街；

很多人還沒意識到，零食折扣店對傳統店的打擊不是搶一點生意，而是結構性替代。

你在一條街上看到一家趙一鳴或者零食優選，不要以為只是多了個新店。你很快會看到五六家一起冒出來。然后呢？

這條街傳統小店的銷量會雪崩式下滑。

西安某一線品牌的市場數據很刺眼：短短一兩年，零食折扣渠道銷量占比從0暴增到30%。但這30%的量，基本不經過經銷商——供貨大量轉為廠家直營。

對經銷商來說，這不是被分流，是被繞開，被全面替代。

你做的覆蓋、陳列、促銷、客情，一夜之間失效。

因為消費者的購買入口，已經不在你鋪出來的那張網里了。

第二重沖擊：即時零售戰爭，把大量訂單從你手里直接抽走；

8月開始，美團閃購、淘寶閃購、京東秒送全面開戰。模式很簡單：線上下單+線下快送，用倉店/閃電倉把零售訂單直接吸走。

更致命的是補貼：0元購、1分購像炸彈一樣砸在消費者面前，訂單數十倍增長，倉店數量暴增。

這場仗的本質，是把“貨架”搬到手機里，把到店購買改成到家履約。

于是經銷商那套以分銷效率、終端覆蓋、人員拜訪為核心的系統，被瞬間架空。

你再勤快地跑店、鋪貨、壓貨，也追不上消費者那根正在往線上和倉店遷移的需求曲線。

第三重沖擊：價格體系被新業態打穿，傳統終端撐不住了。

折扣店和即時零售最大的武器，不是店多，而是低價持續沖擊。

結果是什么？傳統零售的兩個底盤同時松動：

• 傳統KA客流和銷量下滑接近五成；
• 傳統小店遭遇折扣店+閃電倉夾擊，下滑更夸張，很多店跌了七成：原本日銷2000多，現在只有500多元。

當終端自己都活不下去的時候，經銷商談什么生意結構優化？

終端不穩，分銷體系就是空中樓閣。

傳統經銷商的核心職能是什么？分銷+覆蓋。

但今天，小店在退潮，KA在萎縮，新零售在繞開你。

這意味著：經銷商傳統生意會越來越做不下去，而且不可逆。

一個越來越清晰的趨勢是：經銷商這個群體一定會大量縮減。

春節后（2026年春節）會是一個殘酷的節點：不少經銷商從微利變虧損，現金流斷裂，退出市場。

你現在要問的不是怎么熬過去，而是：未來什么樣的經銷商還能活下去？

正在驗證中的經銷商

三條生存路徑

我不講空泛的轉型，不講方向，講動作。我只講我們看到的、正在發生的真實路徑。

路徑1：對現有業務“刮骨療傷式”優化——先把自己救活；

某酒水超級大商，年規模7億，600多人，主做名酒+大眾酒+飲料。今年也出現虧損。它的做法很“狠”，但有效：

引外部股東：用一線品牌資源換股權，老板從“一個人扛雷”變成“一群人作戰”。

虧損團隊內部創業：對有規模的品牌業務，讓核心骨干創業，庫存壓力公司兜底一部分，把“發工資的隊伍”改成“分銷合伙人”。

砍掉沒有今天也沒有未來的品牌：留下“今天難但明天可期”的，其他清掉。

堅決減庫存、扔包袱：拒絕“感情綁定、政策誘惑、經銷權威逼”三板斧，回到業務真實需求。

非核心職能外包專業化：三萬平物流園區準備引入第三方（如安得智聯）合作，把成本中心變經營中心。

這條路的本質是：先止血，再生長。你不先活下來，一切轉型都是幻覺。

路徑2：從品類經銷商轉向品牌運營商——用專業能力換高毛利；

成都某酒水大商，2億規模，100多人，主做餐飲啤酒飲料。今年餐飲下滑15%，但它沒有純粹防守，而是向上游要位置。

深度綁定上游，成為某知名蘇打水的四川戰略運營商，以及某一線啤酒核心單品的四川運營商；建立專業團隊，布局即時零售；進入餐飲后廚供應鏈，建立未來增長的第二曲線。

它把自己的團隊、資金、市場專業能力推到極致，變成品牌在四川的“左膀右臂”，換來更高毛利空間和更大的市場容量。

這條路的本質是：從靠覆蓋掙錢，轉向靠運營能力掙錢。

路徑3：從B2b到零供一體化——用一盤貨+零售能力換未來。

某直轄市休閑食品大商，B2b轉型做得不錯，但利潤仍薄、上游支持不穩定，今年開始把下游零售連進來：

資本控股區域零食連鎖，形成推新能力和“一盤貨”。有推新能力以后，上游戰略支持反而更強。輸出一盤貨和零售運營能力，幫助被折扣/倉店沖擊的小店提高生存力。

這條路的本質是：經銷商必須把貨與零售能力綁在一起，才有新議價權。

必須提醒：

轉型不是救命藥，轉錯就是催命符

這半年我們看見的失敗案例不少：

轉B2B失敗的，做零售虧穿的，搞新渠道燒死的，做自有品牌爛尾的……

為什么？

1. 晴天不修屋頂，雨天被迫革命：被迫轉型的人，動作必變形。轉型不是短跑，是資源、能力、模式、機會的長期耦合。雨天轉型的目標不是發展，是求生。

2. 沒走出去就盲轉：只看新聞、只聽同行幾句交流，就拍腦袋定方向，等于閉著眼開車。結果必翻。

所以我的建議只有一句話：轉型之前，給自己至少6個月走出去的時間。

這6個月干什么？多走、多看、多交流?？床煌瑓^域的模式，看同行怎么踩過坑，看真實財務模型怎么跑出來。國內案例能讓你看到5年后，國際案例能讓你看到10年后。

經銷商：

別等這場雪把你埋了，才想起來找路

當零食折扣、即時零售、倉店體系持續擴張時，中國快消品流通正在發生一件大事：消費者入口改變→ 終端結構改變 → 經銷商角色改變 → 品牌與渠道的利益重新分配。

誰不變，誰出局。

經銷商如此，品牌商也一樣。

你不擁抱新零售，并不會讓舊世界回來；你只是在舊世界里等死。

最后說一個現實的行動號召。

如果你是經銷商老板，今天就做三件事：

• 止血：立刻做業務刮骨療傷式優化，把現金流守住。
• 選路：在品牌運營商 / 零供一體化 / 新零售能力里，嘗試找到那條真正適合你的路。
• 走出去：用6個月時間，國內國外走一走，看十個真實案例，別憑想象轉型。

「新經銷」一直致力于推動中國快消品流通升級，我們已經為行業搭建了大量國內游學案例。

更重要的是，2026年1月我們將組織“歐洲行”考察。歐洲作為全球最成熟的消費品市場之一，幾十年前就經歷了產能過剩和渠道革命，涌現出Edeka、SPAR等供應鏈與商貿巨頭。去那里，你會更清楚地看見：十年后的中國經銷商，將長什么樣。

別等這場雪把你埋了，才想起找路。

現在，就是經銷商“生死轉身”的時間點。