戰略重組引發股價跳水：諾基亞圍繞AI超周期的世紀豪賭

在全球通信產業處于深度調整期的背景下，通信設備巨頭諾基亞在 11月19日召開的Capital Market Day 上推出了重組架構、調整業務組合和更新財務目標等一系列重大舉措。

今年4月就職諾基亞新一任CEO的Justin Hotard為公司確立了“引領AI驅動的網絡轉型，抓住AI超級周期價值”的戰略目標，在會上宣布了包括“加速 AI & Cloud 的增長”、“引領下一代移動連接：AI-native 網絡與 6G”等在內的五大戰略優先事項。

這些優先事項清晰地表明，Justin領導下的諾基亞不再僅僅將自己定位為傳統的通信設備商，而是試圖成為AI時代基礎網絡與云基礎設施的重要提供者。然而，這場旨在描繪未來數年藍圖、振奮投資者情緒的重磅戰略發布會，卻非常意外地迎來了在美上市的ADR股價近 10% 的快速下跌。

資本市場的反應，除了投資者的短期情緒波動之外，也揭示出諾基亞在技術路徑、組織文化和增長邏輯上所面臨的深層挑戰。

一、管理層“美國化”：諾基亞底色的改變

諾基亞此次戰略重組中，最核心也最容易被忽視的信號，是其管理層的徹底“換血”。自來自Intel的Justin Hotard接任CEO后，諾基亞包括Chief Corporate Development Officer、Chief Technology and AI Officer、Chief Communications & Marketing Officer、Chief People Officer在內的多名關鍵高管崗位均被替換為擁有美國科技產業背景的精英，而原有的芬蘭籍資深管理層則逐步退出了決策核心。

這遠不止是人事變動，或許也標志著公司治理底色的根本性轉變。

傳統上，諾基亞的文化具有長期主義、工程師文化和價值觀驅動三大特征，注重技術路線圖的穩健推進和產業生態建設，其戰略節奏由技術藍圖驅動，而非資本市場敘事。而新的美國背景管理團隊則帶來了股東價值最大化優先、效率導向和資本市場溝通導向的全新邏輯。

新的管理團隊將公司的核心目標定為：盈利能力改善、現金回報和增長敘事的重構，這是一種在無線業務持續承壓、5G投資進入下行周期背景下的現實選擇，但當資本回報率成為最高指揮棒，諾基亞是否還能保持對6G等前沿技術的長期耐心投入？這將是其轉型路上的首重考驗。

從過去以研發驅動和長期主義著稱，到如今以財務表現和股東回報為中心，諾基亞的組織文化正在發生深刻變化。這種轉向，為市場解讀其后續所有戰略動作定下了基調：一切以資本效率和短期財務回報為先。

二、股價先漲20%再跌10%：新戰略中“英偉達效應”的市場期待落空

在此前10月份召開的GTC大會上，英偉達CEO黃仁勛宣布以10億美元入股諾基亞并與諾基亞在AI-RAN和6G上開展合作后，諾基亞股價當日大漲超 20%。外界預期很簡單：當 AI 成為全球最強增長引擎，英偉達站在浪潮中心，諾基亞與英偉達合作就意味著站上風口。

然而，當Justin Hotard公布為諾基亞制定的新的長期財務目標后，被英偉達敘事吊足胃口的資本市場發現故事并未按預期展開。

投資者憧憬的是英偉達的AI技術能刺激運營商開啟新一輪基于AI的無線網絡投資，從而直接提振諾基亞的核心無線業務；但Justin Hotard卻只為新成立的移動基礎設施業務（Mobile Infrastructure）設定了到2028年將毛利率從現有的48%提升到48%-50%，營業利潤在現有15億歐元基礎上實現增長的財務目標。

即使是與AI領域直接相關的包括數據中心互聯、光網絡和IP網絡在內的網絡基礎設施業務（Network Infrastructure），Justin Hotard也僅設定了在2025-2028年期間實現凈銷售額復合年增長率達到6%-8%的指引目標。

相較于AI產業圈里芯片廠商、光模塊廠商、服務器廠商動輒30%-50%的營收增速，諾基亞2%的毛利率提升和8%的銷售額增長目標顯然難以滿足資本市場被AI泡沫撐大的胃口，被英偉達光環籠罩的諾基亞于是又被打回了傳統通信設備廠商的原形，在美國市場上市的ADR股價當日下跌接近10%。

但股價急跌對于諾基亞而言也并不全是壞事，與英偉達合作帶來的故事溢價消退，或許能為諾基亞管理層執行新戰略落地提供更為理性的資本市場環境。

三、業務剝離：傳統通信設備商的“第二增長曲線”焦慮

全球通信設備商在5G投資高峰后，都面臨尋找“第二增長曲線”的難題；5G To B市場一度被包括華為、愛立信和諾基亞在內的通信設備廠商視為其移動通信業務從運營商客戶市場向企業客戶市場拓展，尋求新增長空間的重大業務機會。

諾基亞也一度把寶押在To B領域的5G企業專網上，將能源行業、制造業、交通運輸與物流業等“關鍵任務型企業”作為5G to B業務的開拓重點，并且會定期公布其在企業市場的重要5G商用客戶案例。

然而，在此次戰略重組中，Justin Hotard將包括企業園區邊緣解決方案（Enterprise Campus Edge）、固定無線接入CPE和微波業務等視為雖具增長潛力但不符合公司未來戰略核心的業務單元，劃入新設立的Portfolio Business部門進行后續處置，并且不再強調企業市場的重要性，相當于承認了企業無線專網業務的增長不及預期。

企業客戶市場碎片化的特征導致5G在To B市場的推進緩慢，而且隨著AI熱潮涌起，當下企業的數字化投資更優先地投向了AI算力和云服務，而非網絡連接。工業5G依然缺乏規模化商用案例，諾基亞企業無線業務增長緩慢且持續虧損，證明這或許并非一個能支撐增長的大市場。

諾基亞的業務剝離動作，與華為發力智能算力、中興押注智能服務器的選擇，作為主流設備商對“第二增長曲線”的共同探索，或許也側面證偽了“工業5G是未來”的行業幻想。

四、從“Connecting People”到“Connecting Intelligence”：諾基亞在AI時代的角色重塑

在戰略發布會上，Justin Hotard重提諾基亞在手機時代“Connecting People”的口號，并將其升級為“Connecting Intelligence”，無疑是諾基亞此次最鮮明的符號化轉變，也是公司對AI時代關鍵基礎設施的重新定位。

在AI超周期中，關鍵基礎設施已不再是無線接入網絡，而是數據中心間高速互聯、AI訓練集群低時延通信、光傳輸與IP網絡等底層能力。諾基亞正是看準這一趨勢，將資源集中投向自身優勢領域：光網絡、IP網絡、數據中心互聯和國防安全通信，因此由光網絡、IP網絡和固定網絡組成的網絡基礎設施業務（Network Infrastructure）被Justin Hotard視為諾基亞的增長引擎。

與此同時，諾基亞曾經的核心業務——無線網絡——被重新定義為“守成”板塊。在5G 投資周期逐步放緩 (部分運營商已經進入投資高峰后的平穩期)、6G尚未開啟的空窗期，諾基亞對無線業務的期望已從增長引擎轉變為“保持技術領先、靜待6G春天”。

因此Justin Hotard將無線和核心網業務與專利許可業務組成了一個基于3GPP標準的移動通信技術的價值創造組合，即移動基礎設施業務（Mobile Infrastructure），通過專利許可提供的強勁現金流支持移動通信技術研發，在保持核心和無線網絡技術及服務領域領導地位的同時，引領行業邁向AI原生網絡和6G。

這背后，是諾基亞對AI時代基礎設施需求的精準把握與無奈選擇：在人工智能超級周期，選擇把資源向光網絡與數據中心基礎設施傾斜；在移動通信處于5G尾聲、6G前夜的“青黃不接”時期，則選擇“瘦身過冬”的策略；這無疑是符合產業現實的順勢而為，也是尊重行業周期特性的戰略調整。

結語：

由Justin Hotard引領諾基亞進行的新一輪戰略轉型與重組，無疑是一場圍繞“AI超周期”的世紀豪賭，諾基亞賭的是：管理層的美式效率能帶它度過行業寒冬；AI驅動的基礎設施需求將帶來長期增長；在下一輪6G浪潮襲來時，它能輕裝上陣，重回巔峰。

然而，賭對方向不等于贏在終點。管理層“美國化”帶來的戰略波動性、光/IP市場的激烈競爭、以及6G周期的不確定性，都是諾基亞轉型路上的巨大風險。

諾基亞能否再次上演“巨人轉身”的傳奇？答案需要未來數年的財報來驗證。但可以肯定的是，這家擁有150年歷史的公司，正以其最徹底的自我革命來迎接智能時代的嚴峻挑戰。