漢堡王、Costa、哈根達(dá)斯：國(guó)際消費(fèi)品牌批量迎來中國(guó)資本買家

作者|祥子

哈根達(dá)斯、Peet's Coffee、迪卡儂中國(guó)、宜家……一連串國(guó)際品牌正在尋求“中國(guó)合伙人”！

2025年11月10日，私募巨頭CPE源峰斥資25億人民幣，拿下漢堡王中國(guó)高達(dá)83%的控股權(quán)，全球母公司RBI僅保留17%。這不僅是一場(chǎng)對(duì)標(biāo)“博裕+星巴克”模式（突發(fā) | 星巴克中國(guó)出售60%股權(quán)給博裕資本，后者4月剛買下“中國(guó)店王”SKP）的標(biāo)志性交易，更宣告這家漢堡巨頭對(duì)其在華模式進(jìn)行徹底改革：資本驅(qū)動(dòng)、本土運(yùn)營(yíng)、十年目標(biāo)直指4000店（當(dāng)前漢堡王中國(guó)的門店數(shù)約為1250家）。

而就在11月16日前后，瑞幸咖啡最大股東大鉦資本被曝正評(píng)估競(jìng)購(gòu)可口可樂旗下英國(guó)咖啡連鎖品牌Costa咖啡，潛在估值約10億英鎊（約93.48億元人民幣），交易尚處早期階段。

若成功收購(gòu)Costa，將與瑞幸形成協(xié)同效應(yīng)：瑞幸的數(shù)字化能力可提升Costa運(yùn)營(yíng)效率，Costa英國(guó)為主的全球4000家門店則助力瑞幸拓展國(guó)際市場(chǎng)。Costa當(dāng)前估值較2018年可口可樂39億英鎊的收購(gòu)價(jià)大幅縮水，被視為“抄底機(jī)會(huì)”。

中國(guó)資本對(duì)國(guó)際消費(fèi)品牌的整合正在加速，“項(xiàng)目多到看不過來，以前完全不可能出售的品牌，現(xiàn)在都愿意聊。”

回到RBI集團(tuán)交易漢堡王中國(guó)，這一變革并非倉(cāng)促上陣。早在2024年11月，RBI便果斷向原特許運(yùn)營(yíng)商土耳其TFI集團(tuán)發(fā)出終止通知，之后火速開啟重整步伐，為資本接手掃清障礙：

• 2025年2月完成全資回購(gòu)，注冊(cè)資本從3.1億美元二次增資至4.6億美元；呂愛軍接任漢堡王中國(guó)法定代表人、董事長(zhǎng)兼經(jīng)理；
• 關(guān)停近200家低效店，換來Q3同店銷售猛增10.5%，為六季度以來首次實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)；
• 前百勝中國(guó)首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞、前麥當(dāng)勞中國(guó)市場(chǎng)部副總裁薛冰、前百勝中國(guó)30年資深高管范軍、具有星巴克及百勝中國(guó)數(shù)字相關(guān)背景的李佳迅速就位。

RBI首席執(zhí)行官Joshua Kobza點(diǎn)明關(guān)鍵：“中國(guó)仍是漢堡王在全球范圍內(nèi)最具吸引力的長(zhǎng)期增長(zhǎng)市場(chǎng)之一。近期投資及此次成立的合資企業(yè)彰顯了我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心。”毫無疑問，作為RBI最大規(guī)模的開發(fā)合作項(xiàng)目，本地團(tuán)隊(duì)和資本將幫助其實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)模式下的增長(zhǎng)目標(biāo)。

這并非RBI首次求變：2024年7月，RBI聯(lián)合笛卡爾資本向Tims天好中國(guó)注資6500萬美元，RBI集團(tuán)同時(shí)收購(gòu)Popeyes在華業(yè)務(wù)，讓Tims天好中國(guó)聚焦咖啡核心，同時(shí)啟動(dòng)本土化中文名天好咖啡、主打差異化“咖啡+暖食”定位。和漢堡王中國(guó)類似，RBI在其入華之時(shí)就選擇以合資方式來運(yùn)營(yíng)，2020年引入騰訊，2021年又新增紅杉、鐘鼎資本。不同之處在于，天好仍是RBI和笛卡爾資本作為大股東，騰訊紅杉只是財(cái)務(wù)投資。

至此，漢堡王中國(guó)的未來路徑已經(jīng)明晰：一個(gè)空前豪華的本土高管團(tuán)隊(duì)就緒，一個(gè)深諳本土化改造的頂級(jí)PE掌舵，一場(chǎng)涉及4000店、25億資金的十年豪賭開啟。

疑問也隨之出現(xiàn)：這支新銳高管如何點(diǎn)石成金？源峰操盤底氣何在？最終，贏下這場(chǎng)豪賭的勝算又有幾何？

在2025年2月RBI集團(tuán)全資收回控制權(quán)之前，這家漢堡巨頭在中國(guó)表現(xiàn)并不突出。其中最明顯的信號(hào)就是六年四換CEO。

從麥當(dāng)勞基層員工做起的朱富強(qiáng)于2012年加入漢堡王中國(guó)，當(dāng)時(shí)漢堡王在中國(guó)只有83家門店；2014年開始擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官與首席發(fā)展官；2020年被任命為首席執(zhí)行官，成為首位本土掌舵者，全面負(fù)責(zé)漢堡王在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)工作。

2023年6月，朱富強(qiáng)出任賽百味中國(guó)CEO。擁有20多年餐飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的土耳其籍Atakan Bozkurt接任朱富強(qiáng)成為漢堡王中國(guó)改革前最后一任CEO，他自2014年加入漢堡王中國(guó)，曾擔(dān)任供應(yīng)鏈副總裁兼首席采購(gòu)官。

兩人在任期間漢堡王中國(guó)開始陷入低谷，前任Ekrem Ozer雄心勃勃的“三年千店計(jì)劃”僅完成不到一半。未能完全適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)快變特性，致使RBI集團(tuán)決定與TFI提前8年終止合作，斥資1.58億美元回收，尋求更懂中國(guó)市場(chǎng)的本土合作伙伴來重振業(yè)務(wù)。

當(dāng)前，漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)由呂愛軍和Rafael Odorizzi負(fù)責(zé)。呂愛軍是一位長(zhǎng)期扎根漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)體系的高管，自2018年以來一直在漢堡王（上海）餐飲有限公司擔(dān)任法定代表人。今年3月，呂愛軍升任漢堡王中國(guó)董事長(zhǎng)及經(jīng)理，而總經(jīng)理另有其人，由RBI集團(tuán)亞太區(qū)總裁Rafael Odorizzi臨時(shí)擔(dān)任，兩人旗鼓相當(dāng)，避免了此前幾屆由一位本土或國(guó)外高管主負(fù)責(zé)的情況。當(dāng)前對(duì)外信息顯示漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)或主要由Rafael Odorizzi操盤，鑒于呂愛軍繼續(xù)擔(dān)任漢堡王上海的工作，其可能更側(cè)重戰(zhàn)略方面把控或仍主抓上海業(yè)務(wù)，作為漢堡王中國(guó)首店及總部所在地，上海所輻射的整個(gè)華東市場(chǎng)門店數(shù)量居全國(guó)前列，作為新戰(zhàn)略改革關(guān)鍵階段，上海或許又將打排頭陣。

漢堡王中國(guó)首席執(zhí)行官拉斐爾?奧多里奇（Rafael Odorizzi）

在Rafael Odorizzi的帶領(lǐng)下，RBI集團(tuán)果斷關(guān)閉約196家低效門店，Q3末門店數(shù)降至1271家，結(jié)果就是用更少店鋪實(shí)現(xiàn)了更高收入，Q3銷售額1.72億美元，同店增長(zhǎng)10.5%。這向潛在買家證明了：漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)仍有潛力，核心業(yè)務(wù)仍然健康。

此外，Rafael Odorizzi深知本土團(tuán)隊(duì)是成功命脈，而RBI集團(tuán)搭建的團(tuán)隊(duì)堪稱麥當(dāng)勞改造的復(fù)刻。

2017年，中信聯(lián)合凱雷52%控股，麥當(dāng)勞全球保留20%，更名“金拱門”。核心改造策略包括三板斧：一是管理團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)鏈本土化；二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；三是門店擴(kuò)張與高效運(yùn)營(yíng)。

后來的結(jié)果顯而易見：麥當(dāng)勞門店數(shù)量從2500家增長(zhǎng)至7200多家，年均開店約1000家，計(jì)劃到2028年實(shí)現(xiàn)萬店目標(biāo)；中國(guó)成為麥當(dāng)勞全球第二大市場(chǎng)，門店數(shù)量全球第二，90%訂單來自數(shù)字化渠道，會(huì)員數(shù)超過3.5億。2023年，麥當(dāng)勞全球回購(gòu)了凱雷在麥當(dāng)勞中國(guó)28%的股份，持股比例從20%提升至48%，這一舉動(dòng)體現(xiàn)了麥當(dāng)勞全球?qū)χ行刨Y本改造成果的充分肯定。凱雷在此次投資中獲得了6.7倍的回報(bào)。

（陳玟瑞）

讓我們?cè)賮砜礉h堡王中國(guó)組建的這支核心管理團(tuán)隊(duì)——副首席執(zhí)行官及首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞、首席變革官薛冰、首席信息官李佳與首席運(yùn)營(yíng)官范軍，直接照抄麥當(dāng)勞改革的作業(yè)，組建了一個(gè)包括供應(yīng)鏈、增長(zhǎng)營(yíng)銷、數(shù)字化、運(yùn)營(yíng)等專業(yè)技能的團(tuán)隊(duì)，向競(jìng)購(gòu)者們傳遞信號(hào)：集團(tuán)不僅知道問題在哪，還找到了中國(guó)最頂尖的人才來解決問題，接手后立刻就能高效運(yùn)轉(zhuǎn)、加速擴(kuò)張。

陳玟瑞長(zhǎng)期在百勝中國(guó)體系內(nèi)工作，自百勝中國(guó)從Yum!Brands被拆分并單獨(dú)上市后，他開始擔(dān)任百勝中國(guó)首席供應(yīng)鏈官。在加入Yum!Brands之前，陳玟瑞曾任職香港迪士尼及新加坡德勤。在百勝時(shí)，他對(duì)于供應(yīng)鏈管理有自己的方法：一改行業(yè)內(nèi)常見的一級(jí)供應(yīng)商模式，通過一個(gè)由439名專業(yè)人士組成的團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行直接管理；獨(dú)創(chuàng)軟性價(jià)比機(jī)制，根據(jù)績(jī)效結(jié)果讓供應(yīng)鏈先獲得資格，然后以起始份額進(jìn)行競(jìng)標(biāo)等；提出“立基全球、扎根中國(guó)；積極管理、食品安全；質(zhì)量為先、多元策略、有序競(jìng)爭(zhēng)；上游延伸、新品研發(fā)”36字方針。在其任期內(nèi)，百勝門店數(shù)翻倍至16000家，2024年?duì)I收營(yíng)收達(dá)到113億美元，創(chuàng)下分拆上市以來的新高。

陳玟瑞對(duì)漢堡王中國(guó)的發(fā)展充滿信心："漢堡王中國(guó)作為中國(guó)市場(chǎng)少數(shù)極具規(guī)模的漢堡品牌，兼具廣泛品牌認(rèn)知度與明確的長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Γ渥鳛槌墒鞚h堡品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，我們有目共睹。依托卓越的本土領(lǐng)導(dǎo)力、升級(jí)的營(yíng)銷策略與精準(zhǔn)的投資布局，我們確信品牌將重回強(qiáng)勁增長(zhǎng)軌道。"

薛冰此前于2019年加入麥當(dāng)勞市場(chǎng)部，曾出任市場(chǎng)部副總裁職務(wù)。在加入麥當(dāng)勞之前，薛冰曾在京東工作5年，最后的職務(wù)是京東增長(zhǎng)及項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)人。其項(xiàng)目背景完全來自營(yíng)銷增長(zhǎng)。從他任期內(nèi)的麥當(dāng)勞營(yíng)銷活動(dòng)中不難看出，其尤為擅長(zhǎng)數(shù)字營(yíng)銷和高粘性的粉絲經(jīng)濟(jì)。根據(jù)最新信息，薛冰目前擔(dān)任漢堡王(中國(guó))投資有限公司董事，成為公司核心管理層成員之一。新設(shè)立的首席變革官職位，也能看出漢堡王對(duì)薛冰定位的重要性。

而另兩位9月新加入的高管當(dāng)前沒有披露太多信息。范軍在百勝中國(guó)工作期間曾擔(dān)任必勝客副總經(jīng)理；而李佳則在餐飲與零售行業(yè)擁有超過16年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)履歷覆蓋多個(gè)知名品牌，包括絲芙蘭、星巴克、百勝中國(guó)等。

對(duì)源峰而言，看到一個(gè)現(xiàn)成的、經(jīng)驗(yàn)豐富且已被證明在各自領(lǐng)域能打的本土團(tuán)隊(duì)已經(jīng)就位，大大降低了收購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)和執(zhí)行難度，可以更快啟動(dòng)擴(kuò)張計(jì)劃。這直接解決了資本最關(guān)心的“錢到位了誰來運(yùn)營(yíng)”的問題。

知情人士透露，RBI在6月就啟動(dòng)尋找伙伴，9月已有進(jìn)展順利的潛在合作方，源峰很可能在RBI組建團(tuán)隊(duì)的過程中已深度參與，并將進(jìn)一步介入后續(xù)的環(huán)節(jié)。對(duì)于源峰來說，沒有經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)，25億資金砸下去可能事倍功半甚至打水漂。

同時(shí)反過來，源峰的賦能與背書，也從某種程度上讓高管們相信公司有足夠的資金支撐其變。作為新控股股東和深度運(yùn)營(yíng)者，團(tuán)隊(duì)的利益與公司未來價(jià)值深度綁定。在價(jià)值洼地階段以低估值鎖定，相比在已高估值的麥當(dāng)勞、百勝股權(quán)，未來增值空間巨大。對(duì)于高管們個(gè)人來說，漢堡王中國(guó)的未來是嶄新的，比之成熟品牌，他們擁有前所未有的決策權(quán)和影響力，可以親手塑造一個(gè)巨頭的未來。

漢堡王中國(guó)的易主，并不是個(gè)案。它與同期星巴克中國(guó)引入博裕資本一起，揭示了國(guó)際餐飲巨頭在華戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)向：告別純外資或特許經(jīng)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)向與深植本土市場(chǎng)與資源的資本深度綁定。

從萬店目標(biāo)、數(shù)字化升級(jí)到供應(yīng)鏈重塑，背后是數(shù)十億級(jí)的剛性投入，并且，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的快速迭代、激烈競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者偏好變遷，單純的國(guó)際管理團(tuán)隊(duì)反應(yīng)滯后，而只有本地化資本巨頭才能滿足條件，TFI在土耳其本土將漢堡王做得風(fēng)生水起，市場(chǎng)占有率甚至遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞，而在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)難以遷移，也是一個(gè)例子。RBI集團(tuán)始終強(qiáng)調(diào)，他們尋找的是“具備本地運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的伙伴”。

CPE源峰的前身是2008年成立的中信產(chǎn)業(yè)基金，由中國(guó)中信集團(tuán)公司和中信證券股份有限公司共同設(shè)立。因監(jiān)管政策要求，中信證券保留了金石投資，而中信產(chǎn)業(yè)基金則獨(dú)立出來單飛，后改名為CPE源峰。目前中信證券仍是其最大股東，持股35%。資料顯示，CPE源峰管理資產(chǎn)超1800億元，在消費(fèi)領(lǐng)域投資額累計(jì)超百億，投資了包括蜜雪冰城、泡泡瑪特、老鋪黃金、衛(wèi)龍美味、美麗田園、絲域養(yǎng)發(fā)等明星品牌。

“要么不投，一旦投資便要深度參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)” ，其董事總經(jīng)理胡騰鶴更直言將推動(dòng)“類控股型投資”——即便是少數(shù)股權(quán)，也要“像做控股一樣”，進(jìn)行戰(zhàn)略梳理、并購(gòu)整合、管理提升，把企業(yè)變并購(gòu)整合平臺(tái)。20年獨(dú)家開發(fā)權(quán)、4000店目標(biāo)，也意味著CPE源峰必然押注的是深度綁定的長(zhǎng)期合作，而非簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)投資。

而紅杉中國(guó)同樣參加了競(jìng)購(gòu)。紅杉中國(guó)向來以押注爆發(fā)增長(zhǎng)或品牌煥新聞名，在消費(fèi)領(lǐng)域投資了泡泡瑪特、喜茶、元?dú)馍值戎放啤Ｕw來看，其在消費(fèi)領(lǐng)域案例多為流量型品牌，且對(duì)自身控股投資策略也相對(duì)謹(jǐn)慎。對(duì)漢堡王這個(gè)等待解決增長(zhǎng)、效率、加盟等方面問題的成熟品牌，確不如CPE源峰更合適。

總的來看，CPE源峰和漢堡王中國(guó)的互相奔赴可以歸納為以下兩個(gè)原因：

第一，中國(guó)快餐基本盤穩(wěn)固。中國(guó)擁有全球最大的消費(fèi)人群，城市化進(jìn)程、生活節(jié)奏加快、外賣滲透率提高等因素持續(xù)推動(dòng)快餐市場(chǎng)增長(zhǎng)。即便麥肯占據(jù)巨大份額，剩余市場(chǎng)仍能養(yǎng)活數(shù)個(gè)百億級(jí)體量的品牌，塔期汀的崛起就是證明。漢堡王中國(guó)痛點(diǎn)相當(dāng)清晰，只要能優(yōu)化漢堡王以品牌隱身為核心的問題，就能幫助漢堡王搶占更多份額。

第二，價(jià)值洼地顯著。以83%股權(quán)對(duì)應(yīng)25億注資估算，相對(duì)于年收50億，市銷率僅0.6倍，遠(yuǎn)低于百勝中國(guó)、麥當(dāng)勞等。簡(jiǎn)單來說，這筆買賣相當(dāng)于用白菜價(jià)買入，如果能通過運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)收入翻倍以上增長(zhǎng)且利潤(rùn)率提升，估值彈性巨大。而只要把這門生意的基本面做扎實(shí)，把現(xiàn)金流做好看，對(duì)于源峰就是最基本的勝利。但25億元投入，幾乎比肩科技投資，對(duì)比蜜雪冰城此前的4.7億，足見其決心與信心。

2024年RBI集團(tuán)全系統(tǒng)銷售額444.76億美元，同比增長(zhǎng)5.4%；漢堡王銷售額114.8億美元，同比增長(zhǎng)0.1%。相比之下，中國(guó)業(yè)務(wù)的最差表現(xiàn)，或許才是RBI集團(tuán)快馬加鞭改革的核心原因：

截至2023年底，漢堡王中國(guó)門店數(shù)為1587家，而到2024年底降至1474家，凈減少113家，連續(xù)兩年出現(xiàn)門店數(shù)負(fù)增長(zhǎng)。2024年，漢堡王中國(guó)的系統(tǒng)銷售額約為7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元。這一數(shù)字在全球市場(chǎng)中墊底，遠(yuǎn)低于漢堡王法國(guó)的380萬美元和漢堡王韓國(guó)的120萬美元，倒數(shù)第二名也達(dá)到了100萬美元。

40萬美元的單店平均銷售額是什么概念？它意味著漢堡王中國(guó)單店日均營(yíng)收約7800元。作為對(duì)比，根據(jù)最新數(shù)據(jù)來估算，麥當(dāng)勞中國(guó)的單店日均營(yíng)收大概在1.5萬到2.1萬之間；客單價(jià)約20元的塔斯汀按日均200單即達(dá)5000元，頭部店或遠(yuǎn)超此數(shù)；客單價(jià)約10元的蜜雪冰城單店日均約4000元。漢堡王中國(guó)單店效率僅麥當(dāng)勞二分之一，在核心商圈甚至難以覆蓋租金人工。且相較于12000+家的肯德基、7000+家的麥當(dāng)勞、20000+的華萊士和10000+的塔斯汀，漢堡王中國(guó)門店數(shù)量也差距巨大。

這背后是多重因素造成的：

首先，漢堡王在加盟商管理方面的問題最為嚴(yán)重，已經(jīng)演變?yōu)槿娴男湃挝C(jī)。加盟商曾普遍反映的問題包括：劣質(zhì)食材，總部供應(yīng)的蔬菜腐爛、肉餅稀碎、巧克力臨期；霸王條款，一臺(tái)圣代機(jī)16萬天價(jià)，還包括高昂廣告費(fèi)+加盟費(fèi)；甩鍋罰款，對(duì)食品安全事故，總部只罰加盟商，卻對(duì)自身食材問題視而不見。

其次，漢堡王在店型運(yùn)營(yíng)上之前主要采用大店模式，門店面積通常在200-250平方米，主要集中在一二線城市核心商圈，對(duì)三四線城市布局長(zhǎng)期處于空白狀態(tài)。這種模式雖然有利于品牌形象展示，但運(yùn)營(yíng)成本高昂，在消費(fèi)降級(jí)的大環(huán)境下難以為繼。新戰(zhàn)略也僅明確將繼續(xù)布局于品牌基礎(chǔ)穩(wěn)固、增長(zhǎng)動(dòng)能明確的一、二線城市的核心商圈，看起來依然想走高端，并未考慮下沉化。

而最核心的，則是長(zhǎng)期以來漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的品牌隱身。既難以對(duì)標(biāo)Shake Shack向上突圍沖擊輕奢，又難以在價(jià)格戰(zhàn)中碾壓塔斯汀、華萊士代表的下沉市場(chǎng)，也缺乏必勝客、達(dá)美樂的品類區(qū)隔感。橫向又與肯德基、麥當(dāng)勞品類及定位過于重合。

對(duì)于解決之策，CPE源峰董事總經(jīng)理毛衛(wèi)在漢堡王中國(guó)投資時(shí)表示："依托我們?cè)谥袊?guó)的深耕和對(duì)本土消費(fèi)者的深刻洞察，我們致力于讓更多中國(guó)消費(fèi)者品嘗到漢堡王獨(dú)具特色的火烤漢堡。"Rafael Odorizzi也強(qiáng)調(diào)，“漢堡王獨(dú)特的火烤工藝為品牌帶來了差異化優(yōu)勢(shì)，通過打造風(fēng)味濃郁與食材新鮮的產(chǎn)品，品牌得以在中國(guó)市場(chǎng)脫穎而出。”

但說實(shí)話， “火烤”放在麥當(dāng)勞和肯德基只能作為某一階段活動(dòng)的新品創(chuàng)新點(diǎn)，無法支撐整個(gè)品牌的絕對(duì)代表性產(chǎn)品心智，漢堡王在營(yíng)銷聲勢(shì)上相較于對(duì)手明顯遲緩，與麥當(dāng)勞的“麥門”、肯德基的“瘋狂星期四”等深入人心的營(yíng)銷活動(dòng)相比，漢堡王的營(yíng)銷活動(dòng)缺乏差異化特色。

漢堡王不是沒有差異化的單品，也不是沒有去做類似的營(yíng)銷，漢堡王中國(guó)微博運(yùn)營(yíng)得可以說是相當(dāng)之好，活人感十足，甚至比麥肯“瘋”得更厲害，有意地通過玩梗去主推自己家的核心單品“皇堡”及“霸王雞條”“紅薯?xiàng)l”等，經(jīng)常有可頌、榴蓮、青花椒新搭配產(chǎn)品創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)卓越品質(zhì)、濃郁風(fēng)味、本土聯(lián)結(jié)，今年又前后和火影忍者聯(lián)名并請(qǐng)來金靖做美味推薦官。

剁椒認(rèn)為，難以破圈可能存在兩個(gè)問題：

一是當(dāng)前品牌宣傳主陣地仍在微博，在小紅書、抖音等更易掀起玩梗的平臺(tái)比之麥肯相當(dāng)不足，漢堡王有意對(duì)標(biāo)麥肯追求年輕化和生活方式化，但這與消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知之間存在斷層，因?yàn)槲⒉╆嚨赜|達(dá)人群和實(shí)際消費(fèi)人群有錯(cuò)位；

二是，漢堡王夯實(shí)核心單品的聲勢(shì)幾乎與持續(xù)推新的聲勢(shì)不相上下，消費(fèi)者能感知到有些單品只有漢堡王有但又不能完全將其內(nèi)化到品牌聯(lián)想當(dāng)中，目前對(duì)于火烤工藝這一核心資產(chǎn)和皇堡這一核心單品的宣傳被稀釋，對(duì)標(biāo)麥旋風(fēng)即見差距。

對(duì)于這些問題，我們已經(jīng)能從新任高管的職業(yè)背景看出RBI集團(tuán)發(fā)現(xiàn)問題的能力。源峰資本的注資更讓漢堡王中國(guó)在解決問題的能力上邁出堅(jiān)實(shí)一步，為未來可能的陳玟瑞鐵拳管理供應(yīng)鏈、薛冰打造下一個(gè)“瘋四”、范軍優(yōu)化門店布局、李佳全域數(shù)字化改造等按下加速鍵。

金拱門與白胡子老頭的萬店江山，已在中國(guó)市場(chǎng)很難撼動(dòng)，但這不是一場(chǎng)與麥當(dāng)勞肯德基的正面戰(zhàn)爭(zhēng)。RBI集團(tuán)正在用本土團(tuán)隊(duì)與本土資本塑造自己的本土基因，先穩(wěn)穩(wěn)扎根拿下中國(guó)這塊“必須贏的市場(chǎng)”。

不論結(jié)果如何，漢堡王中國(guó)這場(chǎng)由頂級(jí)PE操盤、全明星高管領(lǐng)導(dǎo)的背水一戰(zhàn)，都注定為中國(guó)快餐市場(chǎng)投下一塊巨石。源峰的十年4000店豪賭，已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。

（本文圖片全部來自漢堡王中國(guó)官網(wǎng)及官方微博）