京東為什么四處出擊？

作者：張琳

來源：字母榜（ID：wujicaijing）

4.99萬元就能喜提一輛新車，經(jīng)過近一個月的造勢，“京東第一輛車”終于揭開了面紗，上市首日有超過10萬人次預(yù)約試駕。

從今年2月京東宣布做外賣開始，這至少是京東布局的第9個新業(yè)務(wù)。從外賣到打造七鮮小廚、賣咖啡，再到發(fā)力酒旅、補(bǔ)上評價體系，開折扣超市、開醫(yī)美店、收購海外電商平臺……京東大有將所有行業(yè)重新做一遍之勢。

在字母榜看來，京東四處出擊，一方面是尋找增量，另一方面則是進(jìn)入藍(lán)海市場后出現(xiàn)的“場景涌現(xiàn)”現(xiàn)象。

和AI領(lǐng)域常提到的“智能涌現(xiàn)”類似，當(dāng)大公司進(jìn)入新市場，不僅會催生出新的能力，也會不斷觸發(fā)新的需求與場景。大公司外溢的能力與技術(shù)，有了將新場景轉(zhuǎn)化為增長動力的可能。

這一趨勢已在京東的財報中得到印證。三季度，京東集團(tuán)收入為2,991億元人民幣（約420億美元），同比增長14.9%。

值得關(guān)注的是，此次季度，京東外賣等新業(yè)務(wù)收入同比上漲超兩倍，達(dá)到155.9億元，投入環(huán)比收窄。

與此同時，新業(yè)務(wù)遍地開花，也持續(xù)為京東注入了全新流量活水。截至今年10月，京東年度活躍用戶數(shù)量突破7億，用戶規(guī)模創(chuàng)新高。

不過這些新業(yè)務(wù)能否打破京東增長的天花板，仍需時間檢驗。

01

過去幾年，“低價”與“僅退款”成為行業(yè)關(guān)鍵詞，平臺與商家在近乎零和博弈的價格戰(zhàn)中持續(xù)內(nèi)卷，增長天花板清晰可見。

“存量已死，增量當(dāng)立”成為當(dāng)下電商行業(yè)的新共識。

當(dāng)橫向的份額爭奪陷入僵局，縱向深入成了新出路。既貼近用戶最后一公里，又距離主營電商業(yè)務(wù)較近的即時零售，成了亟待深耕的新藍(lán)海。

對于互聯(lián)網(wǎng)大廠而言，新市場的開拓，往往伴隨著“場景涌現(xiàn)”。正如“智能涌現(xiàn)”是技術(shù)積累到一定階段后的自主突破與演化，“場景涌現(xiàn)”也生發(fā)在擁有龐大用戶基數(shù)、技術(shù)儲備與基礎(chǔ)設(shè)施的大公司之內(nèi)。

二者均是現(xiàn)有能力溢出催生的必然結(jié)果。

美團(tuán)從外賣延伸至“無限戰(zhàn)爭”，阿里生態(tài)不斷橫向擴(kuò)張，都是這一規(guī)律的體現(xiàn)。

京東，正是這一輪“場景涌現(xiàn)”中的典型代表。對于京東而言，擁抱這些新場景，既是開掘增長藍(lán)海的必然動作，也是建立用戶心智的必由之路。

“七鮮小廚”正是其中的典型產(chǎn)物。今年2月初，京東入局外賣市場，先是招募騎手增強(qiáng)履約能力，再以“0傭金”撬動商家資源，隨著新業(yè)務(wù)落地，其沉淀多年的供應(yīng)鏈、品控和線下運(yùn)營能力持續(xù)溢出。

“幽靈廚房”、食材不透明等行業(yè)問題，成為京東能力外溢的切入點。7月底，京東推出七鮮小廚，招募餐飲商家和品牌參與菜品開發(fā)工作，整個門店的原材料、租金、人力、運(yùn)營等經(jīng)營環(huán)節(jié)均由京東負(fù)責(zé)，二者共同享受銷售成果的分成。

“七鮮小廚”不僅給京東帶來了，還強(qiáng)化了其“品質(zhì)外賣”的用戶心智，對帶動京東外賣業(yè)務(wù)，可謂事半而功倍。

除此以外，“場景涌現(xiàn)”正驅(qū)動京東從外賣一路向酒旅、線下折扣超市、醫(yī)美等用戶核心需求尚未被完全滿足的領(lǐng)域擴(kuò)張。

擁抱新場景帶來的戰(zhàn)略價值，甚至超越新業(yè)務(wù)本身的財務(wù)貢獻(xiàn)，更體現(xiàn)在對京東整體業(yè)務(wù)的協(xié)同拉動上。

新業(yè)務(wù)直接推動了平臺服務(wù)收入的增長。財報數(shù)據(jù)顯示，京東集團(tuán)三季度服務(wù)收入同比增長高達(dá)30.8%，創(chuàng)下近兩年新高，收入占比也提升至24.4%的歷史高點。

更重要的是，新業(yè)務(wù)與核心零售業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)。據(jù)京東高管在業(yè)績會上透露，外賣帶來的新用戶轉(zhuǎn)化率逐月提升，最早一批外賣用戶向其他業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化率已接近50%。

02

“場景涌現(xiàn)”看似突發(fā)，實則是企業(yè)核心能力積累至閾值后的必然爆發(fā)。這與智能涌現(xiàn)邏輯一致，后者同樣離不開海量數(shù)據(jù)積累與算法的持續(xù)迭代。

對于企業(yè)而言，這套核心能力既要穩(wěn)住主業(yè)基本盤，更需具備可遷移、可復(fù)用的特性，才能快速適配新場景，助力新業(yè)務(wù)從0到1站穩(wěn)腳跟。

而支撐京東四處出擊的，正是其超級供應(yīng)鏈體系。

京東在二十余年的發(fā)展中，所積累的核心資產(chǎn)遠(yuǎn)不止前端APP，更在于覆蓋全國的倉配網(wǎng)絡(luò)、直達(dá)廠商的采購渠道，以及關(guān)鍵的供應(yīng)鏈數(shù)字化能力。

以前，這些資源僅應(yīng)用于家電、數(shù)碼、日用品等主營品類配送，價值釋放不足。如今，核心能力跨界復(fù)用，不僅提升了固定資產(chǎn)的利用效率，攤薄運(yùn)營成本，更因規(guī)模效應(yīng)，使新業(yè)務(wù)快速落地。

從外賣業(yè)務(wù)來看，京東沒有陷入“零元購”的補(bǔ)貼混戰(zhàn)，而是選擇了一條更“重”的路——開設(shè)七鮮小廚，盡管模式變重，定價卻未水漲船高，單份餐食仍保持在10–20元區(qū)間。

背后正是其供應(yīng)鏈能力在發(fā)揮作用：上游直連金龍魚、正大等品牌渠道，省去中間環(huán)節(jié)以壓縮成本；中端依托京東物流的冷鏈系統(tǒng)，高效直達(dá)門店；末端則由自有騎手網(wǎng)絡(luò)完成履約。

在這一閉環(huán)中，京東實現(xiàn)了自營、自配、自銷，在保障品質(zhì)與效率的同時，建立起“低價優(yōu)質(zhì)”的用戶心智。

而供應(yīng)鏈復(fù)用帶來的規(guī)模效應(yīng)，讓七鮮小廚在快速起量的同時，還能反哺周邊業(yè)態(tài)。財報數(shù)據(jù)顯示，七鮮小廚單量持續(xù)增長，直接帶動周邊三公里內(nèi)品質(zhì)餐廳的訂單量增長超過 12%，形成良性生態(tài)循環(huán)。

如果說七鮮小廚是供應(yīng)鏈資源的橫向復(fù)用，京東汽車業(yè)務(wù)則實現(xiàn)了供應(yīng)鏈能力的縱向穿透，以供應(yīng)鏈撬動產(chǎn)業(yè)話語權(quán)。

京東并未躬身造車，卻能以渠道能力、用戶洞察與供應(yīng)鏈資源，深度參與從營銷、交易、上牌、保險到售后的全流程服務(wù)。

對于新能源車企而言，研發(fā)周期長、渠道成本高、用戶觸達(dá)難是普遍痛點。京東依托平臺積累的近7億用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)捕捉下沉市場“高性價比代步”需求，以需定產(chǎn)，推動車企定制開發(fā)。

對車企而言，京東不僅帶來流量與品牌背書，更通過供應(yīng)鏈整合顯著降低渠道與履約成本。這也讓“不造車”的京東成為汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈中的重要一環(huán)。

從外賣到汽車，供應(yīng)鏈能力正是京東四處出擊的底氣。

03

新業(yè)務(wù)已然為京東打開了新的增長空間。三季度，京東新業(yè)務(wù)收入同比暴漲214%，達(dá)到155.9億元，環(huán)比二季度增長 12.6%，呈現(xiàn)出加速增長態(tài)勢。

收入增長外，新業(yè)務(wù)在各自賽道快速建起“橋頭堡”。在即時零售領(lǐng)域，京東外賣入駐的品質(zhì)餐廳已超過200萬家，在剛過去的雙11，其合作的TOP300餐飲品牌日均訂單量較上線首月激增13倍。

酒旅業(yè)務(wù)也在雙11期間迎來爆發(fā)，酒店訂單同比增長近8倍、機(jī)票訂單同比增長超6倍。

然而，高增長必然伴隨高投入，這也是京東必須直面的平衡難題。三季度，營銷開支同比上漲110.5%至211億元，主要用于新業(yè)務(wù)推廣。顯然，開拓藍(lán)海需要真金白銀，市場的熱烈反響背后是高昂的獲客與培育成本。

京東顯然已經(jīng)意識到這一點。一個積極的信號是，三季度京東外賣實現(xiàn)了環(huán)比投入收窄，這主要得益于其單均損益表現(xiàn)的改善。

這意味著，京東在追求規(guī)模擴(kuò)張的同時，也在優(yōu)化財務(wù)模型，探索可持續(xù)的盈利路徑。

藍(lán)海之中，用戶需求的邊界無限延伸，新場景不斷涌現(xiàn)，但企業(yè)的資源始終有限。京東必須在“四處出擊”中建立篩選機(jī)制，哪些能成長為與核心零售并駕齊驅(qū)的支柱業(yè)務(wù)？哪些僅是戰(zhàn)略試水？并作出取舍。

這也是“場景涌現(xiàn)”中的正?，F(xiàn)象，對于大公司而言，新業(yè)務(wù)的試錯成本本就包含在戰(zhàn)略布局之中。大公司的優(yōu)勢在于，關(guān)閉非核心業(yè)務(wù)的決策效率與開拓新業(yè)務(wù)同樣高效，這既是市場優(yōu)勝劣汰的必然，也是資源優(yōu)化配置的需要。

從戰(zhàn)略層面來看，即便某些新業(yè)務(wù)未來因商業(yè)回報未達(dá)預(yù)期而調(diào)整，其積累的用戶心智與能力沉淀仍具長期價值。

京東通過“七鮮小廚”樹立的“品質(zhì)外賣”心智，和在汽車領(lǐng)域引發(fā)的聲量，都已為品牌注入新的內(nèi)涵，強(qiáng)化了京東多線敘事的能力。

更關(guān)鍵的是，新業(yè)務(wù)作為流量活水與用戶入口的價值已經(jīng)顯現(xiàn)，京東年度活躍用戶數(shù)在10月份突破7億，創(chuàng)歷史新高。

這意味著，每一次新場景觸達(dá)，都是一次對用戶池的擴(kuò)容和加固，其帶來的終身用戶價值，可能遠(yuǎn)大于單一業(yè)務(wù)的短期財務(wù)貢獻(xiàn)。

擁抱新場景，已然為京東帶來了寶貴的用戶活躍度與增長新敘事。

THE END