星巴克賣了，漢堡王是下一個？

星巴克中國賣了，但沒有全賣。

星巴克將其中國業(yè)務60%的股權作價約40億美元售予本土私募巨頭博裕資本，自身保留40%，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產權的所有者和授權方。

曾將 “咖啡文化” 植入中國的星巴克，在進入中國26年后，如今正遭遇本土品牌的圍獵，品牌光環(huán)日趨暗淡。

推出無糖咖啡，打造非遺概念店和“自習室”……過去一年的“自救”已初見成效。最新財報顯示，星巴克中國同店銷售額和交易量已連續(xù)四個季度增長，利潤率保持兩位數提升。

然而，這份增長能否持續(xù)，仍需打上一個問號。星巴克正站在路徑重新選擇的十字路口：既要下沉擴張，又要維護品牌溢價；既想吸引價格敏感的新客群，又怕“第三空間”的價值符號因降價而崩塌。

過往賴以成功的、依托于核心商圈購物中心的“第三空間”模式，在創(chuàng)業(yè)大潮退去、消費趨于理性的今天，已顯疲態(tài)。

尋找中國合伙人，成了星巴克的當務之急。

博裕資本是精明的財務操盤手。從收購SKP到押注蜜雪冰城，其手握的供應鏈與商業(yè)地產資源，正是星巴克下沉最急需的彈藥。

雙方立下2萬家門店的flag，但難題接踵而至：品牌溢價在下沉市場是否依然奏效？高成本擴張如何平衡利潤？第三空間的神話能否復制到縣城？

星巴克并非孤例，洋品牌接納中國合伙人的漫長歷程中，向前看有肯德基和麥當勞，向后看還有漢堡王待價而沽。

日前，在漢堡王品牌母公司RBI集團的業(yè)績會上，首席執(zhí)行官喬什·科布扎透露，9月他與CFO、國際業(yè)務總裁到過上海，會見了幾位潛在合作伙伴。

在“外來的和尚好念經”的時代終結后，能否找到“有錢又有能力”的中國合伙人，決定了洋品牌們在中國市場還能走多遠。

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星巴克并非完全退出中國市場，而是與博裕資本成立一家合資企業(yè)。合資公司的總部仍設在上海，繼續(xù)管理中國內地超8000家星巴克門店。

星巴克中國業(yè)務的真實價值也在這次交易中顯露。此次交易基于約40億美元的企業(yè)價值，星巴克全球則在財務測算中預計，若疊加此次股權轉讓所得、所保留權益價值及未來授權收益，中國零售業(yè)務整體價值將超過130億美元。

這一估值包括了博裕的出資、星巴克保留的股權價值以及未來長期的品牌授權收益。

長期以來，中國是星巴克全球第二大市場。進入中國市場26年的星巴克，成功將“咖啡文化”帶進中國市場，也獲得了豐厚的市場回報。

但眼下，星巴克的優(yōu)勢正在被中國同行不斷蠶食。根據《金融時報》數據，星巴克在中國的市場份額已經從2017年的42% 峰值下滑到2024年的14%。

如今，對手們的擴張依舊迅猛。瑞幸最新財報顯示，截至2025年二季度末，其門店總數達 26206家，環(huán)比增長8.8%，含16968家自營店與923 家加盟店；庫迪則在9月末實現門店數量超15000家，且已達成盈利目標。

相比之下，星巴克目前在華門店數僅約 8000 家，顯著落后于對手，加速擴張成為星巴克引入中國合伙人的應有之義。雙方規(guī)劃未來將星巴克中國的門店規(guī)模逐步拓展至20000家，重點為下沉中小城市及新興區(qū)域。

星巴克全球董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安（Brian Niccol）表示，博裕在本地市場的經驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。

作為收購方，博裕資本并非普通買家。這家成立于2010年的私募股權公司，管理著近百億美元的基金，投資組合中包括極兔快遞、小紅書、愛奇藝、快手、SHEIN等知名企業(yè)。

在星巴克之前，博裕剛剛買下了中國高端商業(yè)代表北京SKP。此外，“雪王”蜜雪冰城登陸港交所時，投資陣營中也有博裕的身影。

博裕資本的中國背景和豐富的消費領域投資經驗，顯然是星巴克最為看重的。

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作為私募機構，博裕資本收購星巴克中國顯然是為了提升其資產價值以獲取財務回報。對雙方而言，降本增效與重啟增長已是當務之急。

門店擴張是此次合資的核心目標之一。目前星巴克在華門店數量約為8000家，拓展至20000家意味著未來門店數量需實現1.5倍增長。

這顯然不是一個小目標，但對于投資了蜜雪冰城的博裕資本而言，早已驗證了其在大規(guī)模門店落地、運營上的操盤能力，這也是博裕最終能突圍的原因之一。

但無論從品牌定位還是客群來看，星巴克和蜜雪冰城都差異明顯。更重要的是，星巴克的開店成本越來越高。

過去十年，自帶流量效應的星巴克成為許多商業(yè)地產項目的“寵兒”，享受著長時間免租期、裝修補貼，以營業(yè)額扣點替代固定租金和排他協(xié)議等特權，形成“門店越多—品牌越強—租金越低”的正循環(huán)。

但如今星巴克品牌勢能下滑，議價能力減弱，甚至屢屢傳出“星巴克被商場清退”的消息。

面對下沉市場，星巴克若想繼續(xù)憑借品牌價值拿到低租金、好地段，難度已明顯加大，這就更需要博裕資本這一合伙人協(xié)助攻城略地。

但在投資機構對利潤的極致追求下，合資公司是否會開放加盟，加盟后又是否會帶來管理上的挑戰(zhàn)，進一步稀釋星巴克的品牌價值，目前猶未可知。

門店擴張后，下沉市場的消費者又是否愿意繼續(xù)為品牌溢價買單，也要打上一個問號。星巴克會不會降價換取用戶規(guī)模，如何在維持“第三空間”價值的前提下加速擴張，都成為擺在星巴克和博裕資本面前的難題。

事實上，為了賣個好價錢，過去一年星巴克動作頻頻。

在“第三空間”的核心概念上，星巴克先后打造非遺概念店，推出“自習室”，與小紅書合作將 1800 多家門店改造為寵物、手工、騎行、跑步等“興趣社交空間”，強化第三空間的獨特性。

在產品上，星巴克一邊推出無糖系列，抓住健康需求人群，一邊豐富“非咖”產品，將消費時段拓展午后、下午乃至晚間。同時，對非咖產品進行了價格調整，把價格帶拉入20元區(qū)間，吸引新客群。

從財務結果來看，星巴克的“自救”立竿見影。

根據星巴克 10 月 30 日公布的最新財報，中國區(qū)連續(xù)四個季度保持增長勢頭。特別值得關注的是同店銷售額和同店交易量都實現了同比增長。門店經營利潤率保持兩位數，連續(xù)四個季度實現環(huán)比提升。

交易量和利潤率同步增長，意味著不通過低價戰(zhàn)，星巴克也能留住顧客。

星巴克最值錢的資產就是“第三空間”文化，并由此帶來品牌溢價。一旦咖啡降價到9.9元，多年建立的符號價值也將隨之崩塌。

如今的星巴克中國，站上了歷史的轉折點。想在激烈的國內咖啡大戰(zhàn)中勝出，星巴克不僅要放下身段，向它的中國同行學習，更要拿出切實可行的辦法。

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洋品牌接納中國合伙人的漫長歷程中，星巴克只是其中一員。向前看，有肯德基和麥當勞和賽百味，向后看，還有漢堡王和哈根達斯待價而沽。

對星巴克而言，出售中國業(yè)務不僅能獲取大筆資金緩解擴張壓力，還能更好地實現本土化。

這也是肯德基和麥當勞在中國市場找到的解法。面對中國市場的業(yè)績下滑，麥當勞和百勝餐飲集團都曾將其中國業(yè)務的部分股權剝離給私募股權公司。麥當勞出售中國門店特許經營權時的交易對價是20.8億美元；百盛集團獲得春華資本與螞蟻金服投資的4.6億美元。

分拆后二者在業(yè)績增長與門店擴張方面成果顯著。百勝中國分拆后不僅在紐交所掛牌上市，成為中國最大的餐飲公司之一，截至2024年底，百勝中國擁有 16395 家餐廳，遍布中國 2200 多個城市。截至2024年年末，麥當勞中國共有餐廳6820家 ，麥當勞還計劃 2025 年在中國新開約1000家餐廳 ，加速在中國市場的布局。

眼下，尋找“更懂中國合伙人”的接力棒傳到了漢堡王。誕生于1954年的“漢堡王”，雖晚于肯德基，但卻早于麥當勞。2005年，漢堡王正式進入中國市場，直營模式下，在華初期的前7年僅開設了68家門店。

直到摸著肯德基和麥當勞過河，開啟特許經營模式后，漢堡王在中國才開始大舉擴張，然而到2024年末時，“漢堡王中國”的門店數實際也僅有1474家。同在2024年末，肯德基中國的門店數量已超1.16萬家，麥當勞中國門店數已達6820家。

尤其是在其母公司RBI的全球十大市場中，漢堡王品牌下的漢堡王中國門店數量最多，但年度單店平均銷售額卻在全球前十大市場中墊底。

在這種情況下，RBI集團宣稱要尋找“更懂中國”的合作伙伴。

這些外資品牌的“中國合伙人”模式正從1.0的產權轉讓，進化到2.0的價值共創(chuàng)，不僅是資金供給方，更需具備本土洞察、數字化能力與供應鏈優(yōu)勢。

星巴克與博裕能否在堅守品牌調性的同時，攻克下沉市場？漢堡王會花落誰家，又將如何借助本土資本重塑其市場地位？未來，能否找到 “既有錢又有能力” 的中國合伙人，將成為洋品牌在中國市場生存的關鍵。