神龍二次創(chuàng)業(yè)，呂海濤如何借東風(fēng)資源盤(pán)活全局？

引子

呂海濤的回歸，是東風(fēng)集團(tuán)對(duì)其“根基品牌”的最后守護(hù)。

文丨樂(lè)雯萱

圖片丨網(wǎng)絡(luò)

時(shí)隔八年，曾在神龍汽車(chē)創(chuàng)造年銷(xiāo)70萬(wàn)輛業(yè)績(jī)巔峰的呂海濤，重返了這家承載東風(fēng)集團(tuán)“發(fā)家根基”的企業(yè)。

10月28日，神龍汽車(chē)有限公司召開(kāi)干部大會(huì)，正式宣布呂海濤出任總經(jīng)理，與程軍（黨委書(shū)記、副總經(jīng)理）、師建興（黨委副書(shū)記）等新管理層共同組成核心團(tuán)隊(duì)。這是神龍汽車(chē)?yán)^今年5月憑借示界06上市正式開(kāi)啟在華“二次創(chuàng)業(yè)”之后，又迎來(lái)的一個(gè)全新的發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

作為東風(fēng)體系內(nèi)深耕33年的“老兵”，呂海濤的回歸帶著雙重使命：既要喚醒神龍汽車(chē)沉睡的體系能力，為這個(gè)品牌在新能源時(shí)代續(xù)命；又要在電動(dòng)化、智能化的產(chǎn)業(yè)浪潮中，為法系車(chē)找到契合中國(guó)市場(chǎng)的生存之道。

但不同于其他瀕臨退場(chǎng)的合資品牌，神龍汽車(chē)背后站著的是“不愿放棄根基”的東風(fēng)集團(tuán)：從1992年中法合資建廠至今，神龍汽車(chē)不僅為東風(fēng)集團(tuán)搭建了最初的制造、研發(fā)、渠道體系，更培養(yǎng)了一代又一代汽車(chē)人才，如今東風(fēng)集團(tuán)旗下東本、奕派、風(fēng)神等品牌的核心管理層，不少都出自“神龍系”。這份“血脈相連”的根基情誼，讓東風(fēng)集團(tuán)無(wú)法坐視神龍沉淪，而呂海濤的回歸，正是這份決心最直接的體現(xiàn)。

01

老將的回歸

呂海濤與神龍汽車(chē)的羈絆，始于1992年。這一年，剛從武漢大學(xué)畢業(yè)的他加入初創(chuàng)不久的神龍汽車(chē)，成為這家中法合資企業(yè)的早期建設(shè)者之一。彼時(shí)的神龍汽車(chē)，正以東風(fēng)富康開(kāi)啟中國(guó)家轎普及的序幕，而呂海濤則在采購(gòu)、行政、公關(guān)等多個(gè)核心崗位上積累經(jīng)驗(yàn)，可以說(shuō)他的成長(zhǎng)軌跡與神龍汽車(chē)的發(fā)展歷程深度綁定。

2012年，呂海濤迎來(lái)職業(yè)生涯的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，出任東風(fēng)標(biāo)致品牌部總經(jīng)理，兩年后升任神龍汽車(chē)商務(wù)副總經(jīng)理。在他任職期間，神龍汽車(chē)創(chuàng)下年銷(xiāo)70萬(wàn)輛的歷史峰值，東風(fēng)雪鐵龍C4L、東風(fēng)標(biāo)致308等車(chē)型成為市場(chǎng)爆款，不僅讓法系車(chē)站穩(wěn)腳跟，更讓東風(fēng)集團(tuán)的乘用車(chē)制造能力實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

2017年，呂海濤離開(kāi)神龍汽車(chē)，調(diào)任東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)核心管理崗位，先后擔(dān)任辦公室副主任、戰(zhàn)略規(guī)劃部副部長(zhǎng)（兼任東風(fēng)與PSA戰(zhàn)略聯(lián)盟辦公室主任）、集團(tuán)新聞發(fā)言人等職。這八年在集團(tuán)層面的歷練，讓他跳出了單一企業(yè)運(yùn)營(yíng)的視角，深度參與了東風(fēng)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理和跨國(guó)合作項(xiàng)目，尤其在協(xié)調(diào)東風(fēng)與PSA（后重組為Stellantis集團(tuán)）的戰(zhàn)略合作中積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)實(shí)操+集團(tuán)戰(zhàn)略+股東協(xié)同的復(fù)合履歷，正是他此次回歸的核心資本。

此次任命的特殊之處在于，呂海濤在擔(dān)任神龍汽車(chē)總經(jīng)理的同時(shí)，仍保留著東風(fēng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部副部長(zhǎng)職務(wù)及與Stellantis集團(tuán)日常溝通的職責(zé)。這一“雙重身份”的設(shè)計(jì)深意很明顯：一方面，他能快速銜接?xùn)|風(fēng)集團(tuán)的資源支持，將集團(tuán)在電動(dòng)化、智能化領(lǐng)域的技術(shù)積累（如猛士智能越野的架構(gòu)、華為智駕的合作經(jīng)驗(yàn)）導(dǎo)入神龍汽車(chē)；另一方面，憑借多年跨國(guó)合作經(jīng)驗(yàn)，他能更高效地協(xié)調(diào)中法股東的雙方利益，破解傳統(tǒng)合資企業(yè)“外方掌技術(shù)、中方管市場(chǎng)”的矛盾。正如東風(fēng)集團(tuán)在干部大會(huì)上強(qiáng)調(diào)的，這一任命旨在“凝聚中外雙方股東力量，助推中國(guó)技術(shù)與全球資源的高效整合”。

在離開(kāi)的八年里，呂海濤見(jiàn)證了中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)從燃油車(chē)主導(dǎo)到新能源爆發(fā)的巨變，也親歷了東風(fēng)集團(tuán)自主品牌的崛起與合資業(yè)務(wù)的調(diào)整。而作為擁有“既懂神龍、又懂集團(tuán)、更懂市場(chǎng)”三重優(yōu)勢(shì)的呂海濤，順理成章地成為了帶領(lǐng)神龍汽車(chē)破局的不二人選，因此，他的此次回歸也被外界寄予了厚望。

02

神龍的困境

作為東風(fēng)集團(tuán)乘用車(chē)業(yè)務(wù)的“根基”，神龍汽車(chē)曾擁有無(wú)可替代的優(yōu)勢(shì)：30余年的制造經(jīng)驗(yàn)、成熟的質(zhì)量控制體系、遍布全國(guó)的渠道網(wǎng)絡(luò)（巔峰時(shí)期經(jīng)銷(xiāo)商超1200家），以及數(shù)百萬(wàn)的老用戶(hù)基盤(pán)。這些“根基資產(chǎn)”，是許多新勢(shì)力品牌和新興自主品牌難以在短期內(nèi)復(fù)制的。只不過(guò)，在市場(chǎng)變革中，這些優(yōu)勢(shì)未能轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力，反而因種種問(wèn)題陷入了困境。

對(duì)于神龍汽車(chē)來(lái)說(shuō)，它的核心困境首先是在品牌認(rèn)知上。如今，神龍汽車(chē)的品牌影響力仍集中在40歲以上的中老群體，他們要么是東風(fēng)富康時(shí)代的車(chē)主，要么是“神龍系”員工及家屬，對(duì)法系車(chē)的機(jī)械素質(zhì)、扎實(shí)用料有深刻的認(rèn)知，但對(duì)于年輕消費(fèi)者而言，神龍汽車(chē)的品牌存在感極低。

在Z世代的汽車(chē)認(rèn)知中，德系、日系是合資首選，比亞迪、蔚來(lái)、理想等自主品牌占據(jù)新能源市場(chǎng)主流，法系車(chē)幾乎成為了“小眾冷門(mén)”的代名詞。2024年整個(gè)法系車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)的占比僅1.3%，意味著每1000個(gè)消費(fèi)者中僅有13人選擇法系車(chē)，而神龍汽車(chē)作為法系車(chē)的核心代表，自然難逃品牌邊緣化的命運(yùn)。

其次是法方參與度弱化帶來(lái)的轉(zhuǎn)型被動(dòng)。隨著Stellantis集團(tuán)全球戰(zhàn)略調(diào)整，其在中國(guó)市場(chǎng)的重心逐漸轉(zhuǎn)移，對(duì)神龍汽車(chē)的技術(shù)輸入和資源支持有所減弱。近年來(lái)，神龍汽車(chē)的新產(chǎn)品迭代速度遠(yuǎn)慢于市場(chǎng)，燃油車(chē)時(shí)代的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，比如底盤(pán)調(diào)校技術(shù)，并沒(méi)有延伸到新能源領(lǐng)域，而新能源核心技術(shù)的研發(fā)又缺乏法方的支持，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型滯后。

如今的神龍汽車(chē)，已逐漸脫離“中外合資”的傳統(tǒng)模式，而更偏向“東風(fēng)自主運(yùn)營(yíng)”。像今年5月神龍汽車(chē)推出的全新自主新能源汽車(chē)品牌“示界“，就是基于東風(fēng)電動(dòng)架構(gòu)開(kāi)發(fā)，中方主導(dǎo)三電與智能化，法方專(zhuān)注設(shè)計(jì)與駕控，供應(yīng)鏈本土化率達(dá)到了92%。不過(guò)，這種“名義上合資、實(shí)質(zhì)上自主”的轉(zhuǎn)變，雖然讓神龍獲得了更大的決策自主權(quán)，但也意味著需要獨(dú)自承擔(dān)轉(zhuǎn)型成本和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

再者是渠道的萎縮和用戶(hù)信任度的下滑。隨著銷(xiāo)量持續(xù)下滑，神龍汽車(chē)的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)從巔峰時(shí)期的1200余家縮減至2024年的不足400家，且多集中在三四線城市及以下市場(chǎng)，一二線城市的渠道覆蓋嚴(yán)重不足。渠道萎縮導(dǎo)致消費(fèi)者購(gòu)車(chē)、售后不便，進(jìn)一步加劇了用戶(hù)的流失，而用戶(hù)信任度的下滑又讓經(jīng)銷(xiāo)商信心不足，形成了惡性循環(huán)。

03

能否觸底反彈？

即便困難重重，神龍汽車(chē)的根基優(yōu)勢(shì)仍然是在的。在當(dāng)下中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)合資品牌集體承壓的背景下，神龍汽車(chē)的突圍路徑有著自身獨(dú)有的特點(diǎn)。它不是像傳統(tǒng)合資企業(yè)那樣依靠外方技術(shù)輸入實(shí)現(xiàn)突破，而是依托自身積累的根基展開(kāi)自救。

神龍擁有龐大的老用戶(hù)基盤(pán)，因此，想要破局，首先要激活根基資產(chǎn)，重建用戶(hù)信任。截至2024年2月，神龍汽車(chē)已擁有超過(guò)637萬(wàn)客戶(hù)基盤(pán)。2025年，相關(guān)調(diào)研顯示法系車(chē)在中國(guó)有650萬(wàn)消費(fèi)者基盤(pán)，市面上還有超400萬(wàn)輛法系車(chē)跑在路上。對(duì)于數(shù)百萬(wàn)老用戶(hù)而言，對(duì)神龍品牌的情感是最大的痛點(diǎn)，而每一個(gè)老用戶(hù)都將成為品牌的潛在傳播者。

其次是借力東風(fēng)資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化突圍。呂海濤的回歸，其實(shí)就暗示了東風(fēng)集團(tuán)的資源傾斜，它意味著東風(fēng)集團(tuán)已經(jīng)將神龍汽車(chē)納入了核心的“扶持名單”。從新推出的自主新能源品牌“示界”也可以看出，其共享東風(fēng)集團(tuán)的三電技術(shù)平臺(tái)，后續(xù)還有望搭載東風(fēng)與華為合作的智能輔助駕駛系統(tǒng)。目前，神龍汽車(chē)最大的優(yōu)勢(shì)就是能共享東風(fēng)集團(tuán)的核心資源，而神龍汽車(chē)需要做的，就是將這些資源與自身優(yōu)勢(shì)結(jié)合，打造出“法系基因”和“中國(guó)智能”相結(jié)合的差異化產(chǎn)品。

再有，成熟的制造與品控體系也將為神龍汽車(chē)給到品質(zhì)加持。神龍公司是“全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”“長(zhǎng)江質(zhì)量獎(jiǎng)”的雙料得主，在Stellantis集團(tuán)旗下52家工廠中，神龍公司武漢工廠制造質(zhì)量水平排名第一、成都工廠排名第五，穩(wěn)居第一陣營(yíng)，其工藝水平也處于行業(yè)前列，多年積累的質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)有助于確保新能源產(chǎn)品的可靠性。

除此之外，股東協(xié)同的新范式，是神龍汽車(chē)破局的另一關(guān)鍵。雖然法方參與度弱化，但呂海濤的雙重身份仍能推動(dòng)雙方資源互補(bǔ)。近期，有爆料稱(chēng)，Stellantis集團(tuán)正在與東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)探討深化合作，甚至有消息表示Jeep可能會(huì)與猛士合作。若能落地，中方輸出新能源技術(shù)，外方提供品牌和全球渠道，一旦達(dá)成這種雙贏模式，也能為神龍汽車(chē)帶來(lái)間接利好。

當(dāng)然，神龍汽車(chē)的破局之路不會(huì)一帆風(fēng)順，但相較于其他合資品牌，神龍汽車(chē)有著更豐富的“根基資產(chǎn)”，呂海濤的回歸，無(wú)疑讓這些資產(chǎn)有了被激活的可能。

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