燒錢10億！高德掃街榜用戶破4億，用戶評價卻現(xiàn)“內(nèi)容荒”

導語：高德需要的不是流量，而是溫度。

國慶假期已經(jīng)過去快兩周，但是高德掃街榜的宣傳力度，好像一點也沒減弱。

晚上下班，電梯里看到高德掃街榜的廣告。

走在路上，街邊廣告牌上是高德掃街榜。

坐地鐵，換乘通道兩側(cè)，全是高德掃街榜。

好不容易到了家里，打開愛奇藝，熱播劇的片頭，又彈出了高德掃街榜。

曾有報道里說，高德掃街榜在阿里內(nèi)部屬于高度優(yōu)先的S級項目，和淘寶閃購一個級別。

看來此言非虛。

廣告這么多，效果如何？

我查了一下，最新官方數(shù)據(jù)10月9日發(fā)布，具體成績是：

10月1日當天，高德APP單日活躍用戶數(shù)（DAU）突破3.6億，創(chuàng)歷史新高。

10月3日，上線23天的“高德掃街榜”用戶數(shù)突破4億。

據(jù)說這是一個極好的成績，微信和抖音達到這個規(guī)模都用了好幾年，高德掃街榜只用了二十幾天。

不過高德本來就不缺流量，現(xiàn)在還要花這么多力氣繼續(xù)堆熱度。

短期內(nèi)拔高用戶規(guī)模，對高德掃街榜是不是真這么重要？

一、一場持久戰(zhàn)

高德掃街榜，其實沿用了外賣大戰(zhàn)的打法。

強推廣，強補貼，先拉高用戶規(guī)模，后論其他，這都是淘寶閃購此前用過的招數(shù)。

再看高德掃街榜的兩個核心賣點：1.數(shù)據(jù)真實；2.承諾永不商業(yè)化。

這和京東又很像。

京東在發(fā)起外賣大戰(zhàn)前，宣傳核心也是兩點：騎手交社保+商家免傭，以及品質(zhì)堂食。

二者都是直指行業(yè)痛點，占據(jù)輿論優(yōu)勢。

復用成功經(jīng)驗，這點很好，但外賣大戰(zhàn)的打法是否適用掃街榜，可能還得打個問號。

本質(zhì)上，外賣平臺和點評榜單不是一種性質(zhì)的產(chǎn)品，前者是“標品”，后者是“非標品”。

在常態(tài)化競爭環(huán)境里，外賣平臺的競爭維度很明確也很單一，就是效率。

效率體現(xiàn)在兩個方面，一是供給多，二是配送快。

做到這兩點的前提，是要先有訂單規(guī)模。

有了規(guī)模，才能吸引更多的商家和騎手，平臺算法和配送效率才能隨之優(yōu)化。

外賣大戰(zhàn)之前，外賣市場格局是美團日均訂單8000萬，餓了么2000萬。

但在利潤上，美團外賣業(yè)務可以盈利，餓了么卻連年虧損。

原因是美團在同一區(qū)域的訂單足夠多，一個騎手可以順路送多個訂單。

再配上調(diào)度算法對路線的優(yōu)化，美團就可以擁有比競爭對手更低的單均配送成本。

這也是為什么蔣凡在提到淘寶閃購時會說，“不能拋開規(guī)模談效率。”

相比之下，榜單產(chǎn)品需求是多元的，無法用單一的標準評價。

以餐飲為例，同樣是和朋友聚餐，有人看重菜品，有人看重環(huán)境和服務，還有人可能只關(guān)心方不方便停車。

好吃的重慶火鍋店有很多，但沒有一家會成為不吃辣者的首選；簋街上的胡大飯店人稱一絕，前提是你對龍蝦不過敏。

新疆人和浙江人很難吃到一起，60后和00后喜歡的餐廳大概率不是同一種風格。

一千個人心中有一千個哈姆雷特，也可能有一千種好餐廳的定義標準。

高德掃街榜主打真實，將用戶真實行為數(shù)據(jù)與評價反饋相結(jié)合，確實可能在一定程度上解決刷單問題。

但用數(shù)據(jù)來給餐廳排名，仍然是單一維度的評價體系。

且不論只看數(shù)據(jù)可能存在熟客不導航、商場內(nèi)餐廳數(shù)據(jù)失真等情況。

只一個問題，去的人多的餐廳不一定是好餐廳，也可能只是適合獵奇的網(wǎng)紅店。

人為設(shè)計出來的榜單永遠是冰冷和有缺陷的，點評產(chǎn)品真正的靈魂還是UGC內(nèi)容生態(tài)。

只有大量的，真實的用戶分享，才能滿足到店消費多元且難以量化的需求。

而UGC內(nèi)容生態(tài)，用錢是燒不出來的。

豆瓣日活只有百萬級，但其評分的影響力還是會令某知名導演破防；抖音推出L專項，全面狙擊小紅書，但后者幾乎未受影響。

高德掃街榜用鋪天蓋地的廣告和高額補貼將用戶數(shù)量從4000萬拔高到4億，但UGC內(nèi)容增長卻幾乎可以忽略不計。

以高德上海市必吃美食榜單中現(xiàn)排名第二的滬西老弄堂面館（廣東路）為例，該餐廳9月23日用戶評價數(shù)量為477條，到10月15日，只增長到了600條。

相比之下，該餐廳在大眾點評上的用戶評價數(shù)量有2萬多條。

《神雕俠侶》當中，金輪法王強于功力而拙于武技招式，但他卻用十六年的時間精進內(nèi)功，結(jié)果歸來之后，該打不過的人還是打不過。

高德缺的不是流量，而是內(nèi)容生態(tài)。花這么大資源換來用戶數(shù)量暴漲，并沒有讓高德掃街榜向多維評價體系邁進更多。

真實的用戶評價需要經(jīng)年累月自發(fā)形成，高德UGC內(nèi)容生態(tài)的建立，注定是一場持久戰(zhàn)。

而在這個過程中，高德要面臨的競爭對手，可能會越來越多。

9月23日，抖音生活服務“心動榜”更新，覆蓋城市從之前的40城擴大至101城，共3300家餐廳入選。

小紅書本地生活會員服務“小紅卡”也在近期正式上線，并已在上海、杭州和廣州三個城市開放，定位為“精選吃喝玩樂一卡通”。

9月28日，百度地圖也悄悄推出“AI去·榜中榜”，通過合作給美團旗下大眾點評“必吃榜”、攜程“口碑榜”等第三方平臺榜單提供入口。

說白了，做點評產(chǎn)品這件事兒，當?shù)谝缓茈y，入局門檻卻并不高。

這一點和社交軟件很像，要做出一個和微信功能相似的即時通訊軟件很容易，但想挑戰(zhàn)微信的地位，卻難如登天。

在當下已經(jīng)略顯擁擠的賽道上，高德想做出差異化，可能并不容易。

和抖音小紅書相比，工具屬性拉滿的高德，要說服用戶寫評價，天然存在困難。

而其導航數(shù)據(jù)優(yōu)勢，在百度地圖與美團攜程聯(lián)手后，也可能不再獨一無二。

更大的難點在于用戶習慣的遷移。

用戶到店消費，基本是決策在前，出行在后，打開高德的時候，往往已經(jīng)決定好了目的地。

所以高德做點評榜單，其實有點反直覺。

有行業(yè)分析指出，當下很多人的習慣還是在大眾點評上選餐廳，然后用高德導航過去，這有可能導致高德掃街榜復制一個大眾點評榜單出來。

不得不說，這一擔憂有其合理性。

不過，即便存在這么多困難，高德掃街榜仍是一場必打的戰(zhàn)爭。

因為，高德需要向阿里證明自己的價值。

二、高德，需要證明自己

眾所周知，阿里目前的兩大戰(zhàn)略，一個AI+云計算，一個大消費。

為了推進這兩大戰(zhàn)略，阿里的各個業(yè)務板塊正在從分散走向聚焦、從獨立走向協(xié)同。

天眼查APP顯示，截至2025年10月15日，阿里巴巴總市值為30846.66億港元。

今年8月，阿里官網(wǎng)“我們的業(yè)務”板塊變更，將業(yè)務重新劃分為四大部門：阿里巴巴中國電商集團、阿里國際數(shù)字商業(yè)集團、云智能集團以及“所有其他”業(yè)務。

曾經(jīng)與高德一起鏖戰(zhàn)本地生活的餓了么、飛豬被并入中國電商事業(yè)群，高德則被排除在核心圈層之外，與釘釘、優(yōu)酷等一起被歸類為所有其他。

這個結(jié)果其實不意外。

餓了么的地推團隊和配送團隊已經(jīng)在外賣大戰(zhàn)中證明了自身價值，飛豬的旅游業(yè)務對淘寶豐富平臺服務生態(tài)的重要性也自不待言。

相比之下，高德的商業(yè)價值仍然有待驗證。

2014年，高德從納斯達克退市，正式成為阿里巴巴全資子公司。從那時起，高德已經(jīng)連續(xù)十年虧損。

今年2月，在阿里2025財年第三季度財報電話會上，阿里高管透露，高德地圖首次實現(xiàn)盈利，但未公布具體盈利額。

這樣的盈利困境，與高德的8億月活用戶相比，確實顯得黯淡。

不過這也不是獨屬于高德的問題，市場上幾乎所有的地圖軟件都不掙錢。

騰訊地圖還在為月活煩惱，百度地圖的目標是2025年做正CM（邊際毛利），強如谷歌地圖，最掙錢的廣告業(yè)務，占母公司總營收的比重也不到5%。

工具屬性越強的應用，商業(yè)化拓展越困難，這幾乎是行業(yè)共識。

即便如此，高德向服務型平臺轉(zhuǎn)型的野心也從未熄滅。

特別是從2020年自負盈虧開始，高德就開始大幅加快商業(yè)化進程。

截至目前，高德已經(jīng)上線了買車賣車、買房賣房、家電維修、借錢、醫(yī)美等一大堆服務功能。

可以說，除了不能點外賣，美團有的功能高德差不多都有。

說到底，高德太想進步了。

高德今年做了兩件大事，一件是今年8月份宣布全面AI化，另一件是9月10日推出高德掃街榜。

這很明顯是其在向阿里AI+云和大消費兩大戰(zhàn)略靠攏。

從阿里集團層面看，下一步將積極推進到店業(yè)務是確定的，但是到店業(yè)務的核心可能還是淘寶和餓了么。

高德目前并不在蔣凡統(tǒng)領(lǐng)的電商事業(yè)群之下，高德掃街榜是本地生活行業(yè)最初的榜單業(yè)務，與淘寶閃購和餓了么的團購業(yè)務分屬不同的團隊。

二者后續(xù)是否會像美團和大眾點評那樣合并起來，共同做到店業(yè)務，可能還需要看高德后續(xù)表現(xiàn)。

一方面，高德此前已經(jīng)多次嘗試到店業(yè)務。

但無論是2020年對標大眾點評推出“高德指南”，還是2021年高德與餓了么和飛豬組成“飛高了”組合，或者是2023年高德將口碑納入麾下，整合阿里本地生活旗下所有到店業(yè)務，高德都沒有做出什么聲量。

另一方面，高德這些年上線的各種服務功能，除了天然與導航場景相契合的聚合打車業(yè)務，其他基本都不溫不火。

在大多數(shù)消費者心中，高德還是一個用完即走的導航軟件。

所以，高德究竟能否沖破工具屬性的桎梏，打透用戶心智，是一個還需要驗證的問題。

如果這個問題始終懸而不決，蔣凡可能并不會輕易在高德身上下重注。

阿里今年雖然每一個動作都走得很堅決，但其實并不是在冒險。

比如淘寶閃購正式上線前，京東已經(jīng)替阿里驗證了一個關(guān)鍵問題：即便外賣行業(yè)格局已經(jīng)固化了這么多年，巨額補貼仍然有效。

再比如阿里將盒馬NB改名為超盒算NB的時候，美團“快樂猴”和京東折扣超市都已經(jīng)落地。

無論淘寶閃購，還是折扣超市，阿里都是后發(fā)制人，而不是在無人區(qū)獨自弄險。

所以高德如果想要向集團核心靠攏，可能需要先向集團證明自身價值。

至少讓以蔣凡為代表的阿里高管看到，給你投入資源確實能獲得收益，而不會竹籃打水。

如果驗證為真，高德在集團內(nèi)部的地位和話語權(quán)，自然會得到提升，相應也將得到更多資源支持，

如果證偽，則或許說明，工具類應用可能注定無法轉(zhuǎn)型為服務型平臺。

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