潮玩品牌，從拼“上架”到搶“上市”

作者：竹銘；編輯：何玥陽

潮玩品牌，扎堆上市。

9月，名創(chuàng)優(yōu)品旗下的TOP TOY正式向港交所遞交招股書；幾乎同時，卡牌公司Hitcard被曝正在推進上市進程。而早在它們之前，潮玩品牌52TOYS、卡牌公司卡游也已在今年向港股發(fā)起沖刺。

這不是偶然的個體選擇，而是一場集體的戰(zhàn)略出擊。

一直以來，潮玩行業(yè)都備受爭議，包括但不限于“看不懂”“智商稅”“不理解但尊重，反正我不買”，所以潮玩似乎是限定在一個個圈層里——想要保持特定的調(diào)性，就有明顯的天花板，想要打破天花板，可能會流失最原始、最核心的用戶。

另一方面，年輕人重視的情緒消費、體驗消費，仍有大增量。《中國潮玩與動漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告（2024）》數(shù)據(jù)顯示，中國潮玩產(chǎn)業(yè)總價值預計到2026年將攀升至1101億元，年均增速超過20%。

如今，它們集體叩響資本市場的大門，怎么樣兼顧“圈層信仰”與“規(guī)模增長”，也就成為了一道必答題。

一、集體赴考：潮玩行業(yè)為何此時搶灘IPO？

潮玩企業(yè)扎堆上市，是內(nèi)外壓力交織下的必然選擇。這是行業(yè)生命周期、資本趨于理性和監(jiān)管環(huán)境變化，共同引發(fā)的一場變局。

首先，最直接的動力，來自于行業(yè)游戲規(guī)則的改變。

靠幾個爆款IP和幾套盲盒玩法就能通吃天下的時代，已經(jīng)一去不復返了。原因很直接：市面上產(chǎn)品如雨后春筍般冒出，消費者在經(jīng)歷嘗鮮階段后更理性了。

早期，盲盒的新鮮感和博彩機制確實能快速拉新，催生了單個IP的爆發(fā)式增長。但現(xiàn)在，幾乎所有潮玩品牌都在做盲盒，玩法同質(zhì)化嚴重，用戶打開了太多相同的“盒子”，驚喜感自然下降。

更重要的是，單一IP的生命周期有限，消費者的注意力極易被轉(zhuǎn)移。沒有持續(xù)產(chǎn)出IP的能力和深厚的產(chǎn)品矩陣，爆款紅利來得快，去得更快。

與此同時，市場打法開始從單點突破升級為體系化作戰(zhàn)，比拼的是三項全能：IP儲備、渠道滲透和用戶運營。

IP儲備是彈藥庫，決定品牌能打多久，能否避免陷入同質(zhì)化價格戰(zhàn)。渠道滲透是生命線，尤其在線下流量成本高企的今天，決定著品牌的彈藥能否高效送達前線。用戶深度運營則是護城河，是提升復購率和品牌忠誠度的關鍵。

這套復雜系統(tǒng)的建設需要資金，上市募資是最直接的途徑。

其次，資本的周期性規(guī)律，到了關鍵時刻。

回顧潮玩投資史，2018年是絕對的高峰，大量VC/PE的熱錢涌入。按照一般基金5-7年的存續(xù)期計算，現(xiàn)在正好到了資本尋求退出的時間窗口。上市，是投資方實現(xiàn)回報最理想的通道。

今年，又是以泡泡瑪特為代表的新消費大放異彩的一年。

泡泡瑪特憑借LABUBU影響力不斷破圈，不管是投資者還是普通消費者，都越來越理解潮玩、認可其帶來的情緒價值，泡泡瑪特的股價也不斷上漲。

此時上市，潮玩企業(yè)有更大的可能拿到好的估值。

第三，這是行業(yè)從野蠻生長走向規(guī)范化經(jīng)營的必經(jīng)之路。

過去幾年，關于盲盒概率不透明、誘導未成年人非理性消費的爭議層出不窮。中消協(xié)曾多次就此類問題發(fā)聲，相關監(jiān)管政策也逐步明晰和趨嚴。行業(yè)必將從蒙眼狂奔的草莽階段，進入規(guī)范時代。

上市，意味著企業(yè)必須建立更規(guī)范的財務制度、實施更透明的經(jīng)營管理。這既是應對監(jiān)管的必需，也是一家企業(yè)從私人公司走向公眾公司的成熟標志。

由此可見，這場集體上市潮，是行業(yè)內(nèi)在發(fā)展規(guī)律與外部環(huán)境共同作用的必然結(jié)果。它宣告了一個舊時代的終結(jié)，也預示著一個更復雜的新競爭階段的開始。

那么，不同的玩家又各自懷揣著怎樣的底牌？

二、上市潮下的三種生存哲學

雖然都頂著潮玩的帽子，但細究其內(nèi)核，走向上市的這些玩家走的卻是截然不同的路。

它們代表了在行業(yè)分化下，形成的三種典型生存哲學，有各自的看家本領，也有各自的課題要完成。

第一種，是以TOP TOY為代表的“渠道驅(qū)動型”選手。

它的核心優(yōu)勢在于“快”和“廣”。背靠母公司名創(chuàng)優(yōu)品這棵大樹，它擁有現(xiàn)成的、龐大的渠道網(wǎng)絡和成熟的供應鏈體系。TOP TOY銷售渠道多元，包括直營門店、加盟門店、線下經(jīng)銷商、線上渠道。其中線下經(jīng)銷商收入占到50%以上。

在IP打造上，TOP TOY切入的是大IP二創(chuàng)賽道，自主IP的孵化能力較弱。今年上半年，其52.8%的收入仍來自外采IP。走進TOP TOY的店鋪，會感覺像一個“潮玩百貨超市”，眾多聯(lián)名IP和第三方品牌產(chǎn)品琳瑯滿目。

TOP TOY創(chuàng)始人孫元文曾這樣比喻：“泡泡瑪特像IOS閉環(huán)系統(tǒng)，所有的東西都是自己的，我們更像安卓搭建一個平臺，容納別人的產(chǎn)品、IP。這種模式雖然能讓TOP TOY快速擴張，但也意味著它在IP上缺乏獨特性和穩(wěn)定性，品牌靈魂也相對薄弱。

第二種，是以卡游、Hitcard為代表的“生態(tài)閉環(huán)型”玩家。

它的玩法更精巧，通過集換式卡牌這種形式，構(gòu)建了一個小眾但黏性極高的用戶生態(tài)。

這個生態(tài)的邏輯是：與熱門IP合作，發(fā)行限量版、不同稀有度的卡牌，并建立線上線下的卡牌交易、交換社群。用戶在這里不僅是收集，更是在進行投資、社交和身份認同。

老大卡游和老二Hitcard的具體玩法有所不同。卡游的IP集中在知名度高、有歷史的IP上，如奧特曼、小馬寶莉。Hitcard創(chuàng)始人則認為每個IP都有合理的消耗值，過度發(fā)售會損害IP，所以簽約IP更加廣泛，覆蓋動漫、潮玩、影視等領域。

但是，它們的風險也同樣突出——業(yè)務過度依賴未成年人市場和具有博彩心理的收藏機制；價值體系依賴于社群的共識和流動性，根基并不牢固。

第三種，是以泡泡瑪特為標桿的“IP驅(qū)動型”模式。

作為行業(yè)先驅(qū)，泡泡瑪特的路徑比較清晰——靠自有IP打天下，今年上半年自主產(chǎn)品占總收入的比例高達99.1%。其商業(yè)模式的優(yōu)越性在于，一旦成功打造出如Molly、LABUBU、SKULLPANDA這樣的爆款IP，便能建立起極高的品牌壁壘和用戶情感連接，毛利率也遠高于渠道型玩家。

2025年上半年，泡泡瑪特的毛利率高達70.3%，遠高于TOP TOY的32.4%。

這條路的風險在于IP生命周期的不可控性。消費者的喜好瞬息萬變，沒有任何一個IP能永遠站在潮流之巔。這就迫使泡泡瑪特必須像一家好萊塢制片廠一樣，以一套可復制、工業(yè)化的體系持續(xù)不斷地孵化新IP、打造新爆款。

這三條路徑各有優(yōu)劣。上市，會為它們的前進之路提供更充足的糧草，但也會讓它們接受更嚴苛的審視。

三、從三麗鷗與迪士尼，看潮玩的缺失與未來

想要看清未來的路該怎么走，可以看看行業(yè)里的老前輩——三麗鷗和迪士尼是怎么做的。

先明確一點，國內(nèi)潮玩企業(yè)和國際巨頭最大的差距，不在創(chuàng)意，而在時間與系統(tǒng)。

三麗鷗靠著Hello Kitty，在“角色經(jīng)濟”里深耕了半個多世紀；迪士尼則用“內(nèi)容+IP”雙輪驅(qū)動，建起了龐大的娛樂帝國。他們花了幾十年時間，構(gòu)建了從內(nèi)容創(chuàng)作、IP運營到全球分銷、衍生品開發(fā)的完整生態(tài)。反觀國內(nèi)的潮玩企業(yè)，成立大多不到十年，核心模式仍重度依賴“盲盒+渠道”驅(qū)動，在真正的IP生態(tài)建設上，才剛剛起步。

從三麗鷗和迪士尼的演進路徑，可以看到當前國內(nèi)潮玩行業(yè)正處在從“產(chǎn)品驅(qū)動”的青春期，邁向“IP生態(tài)驅(qū)動”的成熟期。這是一個從賺快錢到賺長錢，從賣產(chǎn)品到經(jīng)營用戶情感的關鍵轉(zhuǎn)型期。

通過對比可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)潮玩企業(yè)普遍存在三大短板。

第一，IP經(jīng)營短視，缺乏長期主義。

迪士尼的米老鼠快100歲了，至今依然活力四射，因為它通過一代又一代的電影、樂園、產(chǎn)品不斷注入新的時代內(nèi)涵。而國內(nèi)一些潮玩IP，大多還是流量思維下的產(chǎn)物，靠短期營銷轟炸和渠道鋪貨催熟，缺乏長期的故事滋養(yǎng)和價值觀傳遞。

第二，用戶連接較淺，停留于交易關系。

三麗鷗的Hello Kitty能風靡全球幾十年，是因為它成功將自己塑造成了“友情”“快樂”與“分享”的情感符號，超越了單純的玩具范疇。而國內(nèi)很多潮玩產(chǎn)品，與用戶的關系還停留在“買和賣”的層面，是一種收集與擁有的淺層關系，未能建立起更深層次的情感共鳴與精神共同體。

第三，出海拓展生硬，缺乏文化融入能力。

迪士尼是全球化和本地化的大師。它能將花木蘭這樣的中國故事重新包裝風靡世界，也能在上海迪士尼樂園里融入中國元素。而國內(nèi)的潮玩品牌出海，目前主要還是靠產(chǎn)品和渠道驅(qū)動，是一種文化商品的出口，而非文化價值的融入，缺乏與當?shù)匚幕纳疃葘υ挕?/p>

那么，破局的關鍵在哪里？

核心在于，潮玩企業(yè)必須完成一個根本性的身份轉(zhuǎn)變：從產(chǎn)品供應商轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦蟹丈毯虸P養(yǎng)成者。未來能勝出的，肯定不是最會賣盲盒的公司，而是最懂得怎么養(yǎng)IP、能和用戶共創(chuàng)、共情、共同成長的企業(yè)。

要做到這一點，需要構(gòu)建三種核心能力：

一是IP的共創(chuàng)與養(yǎng)成能力。學會讓用戶參與IP的成長過程，通過社群運營、線下活動、共創(chuàng)計劃等方式，讓IP不再是公司單向輸出的形象，而是與用戶共同養(yǎng)育的“孩子”，形成真正的情感羈絆。

二是跨媒介的敘事能力。不能只把IP困在玩具里，要向動畫、漫畫、游戲、短視頻、沉浸式展覽等領域延伸，用多元的內(nèi)容形態(tài)為IP注入靈魂，延長其生命周期。

三是在合規(guī)中創(chuàng)新的能力。把監(jiān)管壓力轉(zhuǎn)化為升級動力，主動推行年齡分級、概率透明化、產(chǎn)品價值提升等策略，將規(guī)范經(jīng)營內(nèi)化為自己的品牌優(yōu)勢和競爭壁壘。

放眼當下，國內(nèi)潮玩行業(yè)的IPO大潮，是一次集體的自救與進化。它標志著行業(yè)的成熟，也預示著競爭的升維。

資本不會永遠為夢想買單，市場最終會獎勵那些真正構(gòu)建了長期價值的企業(yè)。從盲盒的狂歡到IPO的冷靜，這條路機遇與荊棘并存。