從“鹵味一哥”到ST股，絕味掉隊(duì)了？

文丨雙木

出品丨消費(fèi)最前線

對(duì)長(zhǎng)期穩(wěn)坐“鹵味一哥”寶座的絕味食品而言，以加盟連鎖為主體的商業(yè)模式可以說是當(dāng)之無愧的看家法寶，絕味也借此構(gòu)建起一個(gè)遍布全國(guó)的龐大“鴨脖帝國(guó)”，市值曾一度逼近千億大關(guān)。

但隨著財(cái)務(wù)造假行為被爆出，公司股票也因此被實(shí)施“其他風(fēng)險(xiǎn)警示”。但是持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)五年且涉及公司與數(shù)萬加盟商之間的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)差錯(cuò)，絕非簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)技術(shù)失誤，這不可避免地指向公司在高速擴(kuò)張時(shí)期內(nèi)部控制的嚴(yán)重缺失。

這場(chǎng)由內(nèi)部治理崩壞引爆的驚天巨雷，不僅讓絕味食品陷入泥潭，更在高速發(fā)展的連鎖加盟領(lǐng)域，投下了一顆重磅炸彈。從資本寵兒到ST股，當(dāng)鹵味的“黃金十年”落幕，絕味還能否絕地求生？

業(yè)績(jī)的“失速”早已寫下了伏筆

絕味模式的核心在于其龐大的加盟體系，但這一體系也正在經(jīng)受著前所未有的考驗(yàn)。絕味在連續(xù)多年披露門店數(shù)量后，卻在2024年的年度報(bào)告中對(duì)此諱莫如深，而直接反映加盟商經(jīng)營(yíng)活力的“加盟商管理”業(yè)務(wù)收入同比銳減26.28%，毛利率也大幅下滑。

而絕味食品的整體業(yè)績(jī)更是早已拉響了警報(bào)。根據(jù)公司年報(bào)數(shù)據(jù)來看，絕味2024年?duì)I業(yè)收入約62.57億元，同比大幅下滑13.84%，歸母凈利潤(rùn)則更是慘不忍睹僅為2.27億元，同比銳減了34.04%。

單店?duì)I收能力持續(xù)疲軟更是根本的問題。數(shù)據(jù)顯示，絕味的單店年收入已從2019年約45萬元的峰值下滑至2022年的約38萬元，而2023年全年平均單店?duì)I收同比仍在下降。當(dāng)單店盈利能力持續(xù)下降，加盟商必定用腳投票、選擇關(guān)店或退出，是必然結(jié)果。

而這種頹勢(shì)在2025年更是愈演愈烈，上半年財(cái)報(bào)顯示公司營(yíng)業(yè)收入僅為28.2億元同比下降15.57%，歸母凈利潤(rùn)更是下降至1.75億元，同比暴跌40.71%。這使得公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境下，不得不投入更多資源來維持銷售，逐漸陷入了“增支不增收”的困境。

當(dāng)下整個(gè)行業(yè)也都面臨著消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的壓力，“三巨頭”中的另一家煌上煌境遇與絕味類似甚至更為艱難。2024年煌上煌營(yíng)收17.39億元，同比下降9.44%，歸母凈利潤(rùn)僅4032.99萬元，同比腰斬，下降42.86%。

但是周黑鴨也證明了即便在市場(chǎng)環(huán)境不佳的情況下，通過有效的內(nèi)部改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型依然能夠?qū)崿F(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。其2024年財(cái)報(bào)雖然也顯示營(yíng)收和年內(nèi)溢利分別下滑10.7%和15%，但進(jìn)入2025年后情況則大為改觀。

2025年上半年周黑鴨實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入約12.23億元凈利潤(rùn)則飆升至1.08億元，同比增幅高達(dá)驚人的228%。而這一強(qiáng)勁反彈，主要得益于周黑鴨近年來在產(chǎn)品創(chuàng)新上動(dòng)作頻頻。不僅推出了微辣系列等新口味以拓寬受眾，還大力發(fā)展非鴨類產(chǎn)品，使其收入占比達(dá)到35%。

而更具突破性的是，其推出的新品“蝦球”終端銷售額超過2.3億元，甚至跨界推出了“丫丫椰”椰子水，展現(xiàn)了其打造第二增長(zhǎng)曲線的決心。盡管絕味的財(cái)報(bào)中也提及推出了多款新產(chǎn)品，但在市場(chǎng)上并未形成如周黑鴨“蝦球”那樣的爆款效應(yīng)。

而頭部企業(yè)雖然紛紛進(jìn)行品類創(chuàng)新和消費(fèi)場(chǎng)景拓展，而鹵味本身具有明顯的消費(fèi)場(chǎng)景局限性，它被困在了“休閑零食”的范疇內(nèi)，這種定位決定了其消費(fèi)的低頻和低客單價(jià)屬性，使其僅僅成為看劇、旅行、下午茶或宵夜的“配角”。

信任危機(jī)下的多米諾骨牌效應(yīng)

而絕味的危機(jī)雖然是其自身問題的集中爆發(fā)，但也間接反映了行業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)造假丑聞對(duì)絕味食品的影響是系統(tǒng)性、連鎖性的，它如同一塊投入平靜湖面的巨石激起的漣漪迅速擴(kuò)散至資本市場(chǎng)、消費(fèi)端乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

對(duì)比2021年的股價(jià)絕味食品的股價(jià)已累計(jì)下跌超過80%，而ST的“靴子落地”更是對(duì)其本已脆弱的投資者信心給予了致命一擊。更何況這不僅僅是市值的蒸發(fā)，更代表了資本市場(chǎng)對(duì)其未來發(fā)展前景的極度悲觀預(yù)期。

而且對(duì)于一個(gè)消費(fèi)品牌而言消費(fèi)者的信任是其生命線，在信息高度透明的社交媒體時(shí)代，企業(yè)任何一個(gè)污點(diǎn)都會(huì)被無限放大。而絕味的財(cái)務(wù)造假行為雖然看似與產(chǎn)品質(zhì)量無直接關(guān)聯(lián)，但其對(duì)品牌形象的傷害卻是深遠(yuǎn)且致命的。

危機(jī)的沖擊波同樣猛烈地傳導(dǎo)到了其產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是數(shù)以萬計(jì)的加盟商。此次財(cái)務(wù)造假的源頭是與加盟商相關(guān)的“裝修收入”，這無疑會(huì)引發(fā)加盟商對(duì)總部財(cái)務(wù)透明度和合作條款公平性的極度不信任。

但俗話說“不破不立”這場(chǎng)危機(jī)以最慘痛的方式集中暴露了過去發(fā)展模式的所有弊病，也為絕味提供了一個(gè)徹底反思和重構(gòu)的契機(jī)。如果管理層能借此機(jī)會(huì)能夠徹底摒棄對(duì)規(guī)模的盲目崇拜提高對(duì)質(zhì)量、效率和合規(guī)的重視，也不失為因禍得福。

盡管行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈但鹵味江湖的格局卻呈現(xiàn)出一種“大市場(chǎng)，小公司”的固化狀態(tài)，即便是行業(yè)前五名，其市場(chǎng)占有率合計(jì)也僅在20%左右。面對(duì)數(shù)以萬計(jì)的區(qū)域性品牌、夫妻店的汪洋大海，頭部企業(yè)市場(chǎng)份額的提升速度遠(yuǎn)不及預(yù)期。

這種高度分散的格局意味著頭部品牌不僅要相互競(jìng)爭(zhēng)，還要應(yīng)對(duì)來自四面八方“螞蟻軍團(tuán)”的蠶食，品牌護(hù)城河也并不像想象中那么深。而消費(fèi)者偏好也正轉(zhuǎn)向低價(jià)替代品，新興品牌熱鹵和零食跨界產(chǎn)品也都在蠶食傳統(tǒng)巨頭份額。

僅依靠開店擴(kuò)張來驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)已不可能

2025年鹵味市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)僅微增至1620億元，增速?gòu)耐觌p位數(shù)放緩至3.7%，可以說整個(gè)鹵制品行業(yè)已經(jīng)告別了野蠻生長(zhǎng)的青春期，步入了需要依靠?jī)?nèi)功和智慧才能生存的成熟期。所以絕味多年積累的龐大的線下網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)以及成熟的供應(yīng)鏈體系依然是寶貴資產(chǎn)。

但“絕味”需要從一個(gè)僅僅向加盟商供貨的“批發(fā)商”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)能夠賦能加盟商、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)終端、深刻洞察消費(fèi)者的“零售服務(wù)商”。這意味著公司需要投入巨資構(gòu)建真正有效的數(shù)字化系統(tǒng)，打通會(huì)員、營(yíng)銷、門店管理的全鏈路。

但這絕非易事，絕味的“數(shù)字驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略努力了多年，但從財(cái)報(bào)上看效果不彰，可見其難度之大。原因就在于組織架構(gòu)、企業(yè)文化和人才儲(chǔ)備無法跟上技術(shù)的迭代。社區(qū)團(tuán)購(gòu)、直播電商、O2O外賣平臺(tái)等新興渠道迅速崛起，已經(jīng)深刻地改變了消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣。

唯有通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升門店運(yùn)營(yíng)效率，利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)開發(fā)更多高附加值的新品類，或者探索社區(qū)零售、線上業(yè)務(wù)等新渠道提高存量市場(chǎng)的滲透率和客戶黏性，才能幫助存量門店提升盈利能力。

而改革后的絕味，或許能以一個(gè)更成熟的姿態(tài)，參與到未來的行業(yè)整合中。但能否走出困境，完全取決于其內(nèi)部改革的決心和執(zhí)行力。如果公司能夠建立真正有效的內(nèi)控機(jī)制，并以極其坦誠(chéng)的態(tài)度與市場(chǎng)溝通，才有可能逐步修復(fù)信譽(yù)。

而重塑企業(yè)文化和商業(yè)模式的難度更是不亞于二次創(chuàng)業(yè)。周黑鴨的轉(zhuǎn)型也經(jīng)歷了數(shù)年的陣痛才初見成效，而絕味面臨的起點(diǎn)要低得多，背負(fù)的“原罪”也重得多。僅僅維持現(xiàn)狀的話只會(huì)被市場(chǎng)慢慢淘汰。

其次建立新型的“共贏”而非“博弈”關(guān)系是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。“絕味”需要拿出真金白銀的利潤(rùn)與加盟商分享，通過降低供貨價(jià)、提供更多運(yùn)營(yíng)支持、幫助加盟商開拓線上流量等方式重新激活整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的活力。

而產(chǎn)品創(chuàng)新也需要擺脫路徑依賴，努力開發(fā)出能引爆市場(chǎng)的下一個(gè)“鴨脖”級(jí)單品打破鹵味消費(fèi)的場(chǎng)景限制。紫燕食品便是以“夫妻肺片”等佐餐鹵味切入市場(chǎng)，并借此形成了與絕味、周黑鴨的差異化競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)然品牌重塑也同樣重要，通過更年輕化的營(yíng)銷語言、跨界聯(lián)名、IP合作等方式讓老品牌煥發(fā)新活力，與新一代消費(fèi)者建立情感鏈接。若無法實(shí)現(xiàn)根本性的突破絕味很可能陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的泥潭，龐大的門店網(wǎng)絡(luò)也將從資產(chǎn)變成沉重的負(fù)擔(dān)。

而周黑鴨雖然擴(kuò)張速度慢但在新品類的嘗試上一直走在前面，在積極探索通過散裝產(chǎn)品和真空產(chǎn)品進(jìn)入到會(huì)員商超、零食量販、海外市場(chǎng)等新渠道，2024年真空產(chǎn)品收入占比已達(dá)到11%左右有望形成新的增長(zhǎng)曲線。

并且周黑鴨也開啟布局千億級(jí)復(fù)合調(diào)味品賽道，通過與四川申唐產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合作開發(fā)周黑鴨“嘎嘎香”系列復(fù)合調(diào)味品及方便速食產(chǎn)品有望形成“休閑零食+家庭餐桌”雙賽道驅(qū)動(dòng)的新增長(zhǎng)模式，通過不斷進(jìn)行產(chǎn)品迭代以吸引新消費(fèi)群體。

而絕味食品從“鴨王”到“ST絕味”的墜落，是一場(chǎng)由內(nèi)部治理腐壞、外部市場(chǎng)環(huán)境變化共同導(dǎo)演的悲劇。其核心在于公司在快速擴(kuò)張的道路上，迷失在了對(duì)規(guī)模和增長(zhǎng)的迷信之中，將合規(guī)經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信為本這些企業(yè)生存的基石拋之腦后最終遭到了市場(chǎng)的無情懲罰。

“絕味之殤”更是對(duì)所有狂飆突進(jìn)的中國(guó)消費(fèi)品牌敲響的一記警鐘。它標(biāo)志著單靠渠道擴(kuò)張、資本助推就能成就一個(gè)商業(yè)帝國(guó)的草莽時(shí)代，正在落下帷幕。取而代之的，將是一個(gè)更加考驗(yàn)企業(yè)內(nèi)功和綜合實(shí)力的“精耕細(xì)作”時(shí)代。

而任何以犧牲合規(guī)為代價(jià)換取的短期增長(zhǎng)，最終都將以更慘痛的方式償還。規(guī)模不等于效益，更不等于護(hù)城河，那些能夠率先完成這場(chǎng)“成人禮”，構(gòu)建起穩(wěn)健、透明、可持續(xù)發(fā)展模式的企業(yè)，才能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

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