新業務反超主業：衛龍、農夫山泉在存量時代的增長密碼

導語：存量競爭時代，當大量企業還將運營效率提升作為企業發展的致勝之道時，一系列成功的企業案例已經充分證明，戰略層面的創新才是企業在存量競爭時代的生存王道，而非運營效率。

路言/作者礪石商業評論/出品

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誰在逆勢增長？

最近一段時間，中國各家上市企業陸續發布了2025年上半年財務報告。隨著中國整體人口規模衰減、消費市場飽和與存量時代內卷競爭加劇，大量上市公司都出現了不同程度的業績停滯。食品行業尤其是重災區，例如海天、金龍魚、伊利、蒙牛、飛鶴與海底撈等一眾食品類上市公司的業績表現均不理想，部分出現營收、利潤下滑，部分只是實現了低個位數的微幅增長。

不過，在整體表現并不景氣的食品飲料行業，有兩家公司卻實現了較為亮眼的逆勢增長，引起投資者較大關注。一家是中國著名飲料巨頭企業農夫山泉，一家是中國著名休閑零食龍頭企業衛龍美味（以下簡稱衛龍）。財報數據顯示，2025年上半年，農夫山泉整體營收256.22億元，凈利潤76.22億元，分別同比增長15.56%與22.16%；衛龍整體營收34.83億元，凈利潤7.33億元，分別同比增長18.52%與18%，增幅均遠超行業平均水平。

分析農夫山泉與衛龍逆勢增長的根源，二者有一個共性，即各自在企業的傳統主品類之外成功開辟了第二增長曲線，且營收比例已經反超傳統主品類。其中，農夫山泉打造的以東方樹葉為核心的茶飲料產品同比去年營收增長19.7%，公司整體營收占比39.4%，超過傳統主業飲用水品類的36.9%；衛龍如出一轍，其打造的以魔芋爽為核心的蔬菜制品營收為21.09億元，同比去年增長44.3%，公司整體營收占比60.5%，遠超面制品業務的37.6%。

對于農夫山泉的逆勢增長，公眾較好理解，因為東方樹葉作為近幾年中國飲料產業的一個現象級品牌，通過在無糖茶飲領域的品類創新實現了連續多年的快速增長。讓公眾較為意外的是衛龍，無論是辣條還是魔芋零食品類，其在前些年都一度遇到了增長瓶頸，導致公司較長一段時間內陷入業績停滯。以2018-2020年為例，衛龍曾一度保持著每年同比超過20%的強勁增長，營收分別為27.52億元、33.85億元與41.2億元，凈利潤分別為4.76億元、6.58億元與8.19億元。而到了2021-2023年，衛龍的營收分別只有48億元、46.42億元與48.72億元，呈現出增長乏力的跡象。

那么，衛龍到底是如何打破成長瓶頸，開啟新一輪快速增長周期的呢？這值得行業深入研究，以從中收獲珍貴的變革啟示。

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衛龍做對了什么？

在中國商業界有一句管理名言，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，意思是指，企業的成功都離不開所處的時代背景，要想基業長青，就必須與時俱進，隨著行業環境的變化而持續進化。

衛龍的發展經歷很好地佐證了這句話。之所以成長為中國休閑食品領域的領先企業，一方面源于其在行業中率先開創了辣條與魔芋零食這兩個核心品類，另一方面則得益于中國改革開放之后持續擴大的增量市場。但隨著時代變遷而帶來的用戶需求、競爭環境變化，衛龍也不可避免地遇到增長危機。

首先，隨著人們健康意識的覺醒，辣條品類在食品健康化的大趨勢下出現了整體性的增長停滯，這是難以抵御的系統性風險。

其次，衛龍之前在辣條品類以甜辣口味為主，但隨著消費者口味越來越重，市場上出現了類似麻辣王子等辣度更高、甜度更低的品類分化，對衛龍的市場份額造成較大沖擊。

再次，作為衛龍第二增長曲線的魔芋零食品類，在經過近10年的高速增長期后也出現增速放緩，長期在10多億人民幣的銷售規模上徘徊，成長瓶頸凸顯。

衛龍創始人劉衛平是一位有著敏銳洞察力與敏捷行動力的企業家，在企業剛出現增速放緩跡象時，他就嘗試了一系列的業務變革，以期找到破局之道。當時衛龍將變革重心放在了主品類辣條上，試圖通過在用戶心智中強化“放心”的定位，并通過產品提價、優化包裝與加大廣告投放等運營層面的行動來推動辣條業務的銷售增長。

在上述變革措施沒有起到預期效果后，劉衛平于一次偶然機會聽了一場里斯戰略咨詢公司全球CEO張云的分享。不同于其他咨詢顧問所強調的運營效率，張云先生則提出，在存量競爭時代“趨勢大于優勢”，只是在運營層面進行改善很難起到實質性的效果。真正能夠帶來企業新一輪躍遷的關鍵是要去進行戰略層面的創新，而戰略創新的最有效路徑便是開創代表未來趨勢的新品類，即進行“品類創新”。

作為定位理論傳承人，張云師承里斯咨詢創始人、定位理論之父艾·里斯先生。就像艾·里斯先生一生都在追尋競爭本質，不斷進行理論創新一樣，張云先生也基于中國媒質和商業環境的巨大變化，不斷探索、尋找真正有價值且在當下商業環境下更可行的企業增長方法。在長期的商業咨詢實踐與持續思考過程中，張云發現大量行業的最終獲勝者并非技術產品的創新者，而是那些更符合用戶心智認知規律的品牌。而用戶的心智認知規律，往往是先思考需要什么品類，然后再去選擇品牌，即“以品類來思考，以品牌來表達”。

例如，一位普通消費者晚上加班到很晚，想喝點飲料提神時，首先想到的是“咖啡、茶、提神飲料”這些品類，在確定了要買“提神飲料”后，才會從“紅牛、啟力、怪獸、東鵬特飲……”這些品牌中進行選擇。基于此，張云提出了“品類創新”這一系統的戰略創新體系，倡導企業通過在消費者心智中開創一個未被占據的“品類”并成為“品類之王”，可以大幅提升企業的創新成功概率。

“趨勢大于優勢”的戰略創新觀，讓衛龍將企業變革的重心逐漸轉移到了“趨勢”、“戰略”與“品類創新”等關鍵詞上，而非只是“運營效率”的持續提升，這徹底打開了此次變革的創造力，為之后的成功奠定了最為關鍵的基調。在具體執行中，雙方一方面攜手對過去十年中國零食產業的所有變化細節進行了系統研究，以對市場趨勢進行精準把握；另一方面投入大量時間、精力去進行消費者訪談、終端觀察等一線市場調研，而沒有像其它企業委托第三方調研公司來從事這些繁瑣但極為重要的工作。

在市場一線調研過程中，張云不僅深度參與其中，還拉著衛龍董事長劉衛平、副董事長劉福平兩位創始人去到一線，從觀察室里聆聽大量消費者的調研座談會，充分了解消費者對衛龍產品的真實評價以及對未來產品的趨勢性需求。衛龍董事長劉衛平在2024年總結會上專門就這一點對里斯咨詢進行了感謝，表示是里斯咨詢將衛龍的決策層重新拉回到了一線，得以充分了解到一線消費者與零售終端的真實想法。

衛龍與里斯咨詢高層一起參與一線調研的過程，讓雙方關于企業的一些最核心問題、關鍵趨勢與解決方案得以較高效率地達成共識，最終確定了兩個化繁為簡、直擊本質的變革重點。

首先，作為行業領導者，衛龍制定了在辣條品類進一步發展壯大的品類創新戰略規劃，并組織了一場有效的防御戰，成功收復了失地，穩固了企業基本盤。

艾·里斯先生曾在《商戰》一書中論述，領導者打防御戰，要隨時準備應對強大對手的進攻，而進攻者通常會采取分化一個品類的方式來進攻。在辣條這個品類的實際競爭格局中，麻辣王子便是通過品類分化來加速入侵。因而里斯咨詢建議，作為行業領導者要及時封殺，并持續引領行業創新。在此建議牽引之下，衛龍針對辣條出現的品類分化趨勢，將衛龍辣條升級為“衛龍不只是一種辣”的品牌定位，通過布局麻辣、咸辣等新的產品口味，稀釋消費者對于“衛龍=甜辣”的固有認知，攔截麻辣王子等競爭對手的侵襲，收復失去的市場。

針對區域品牌、雜牌的低價競爭，衛龍重新正視辣條作為草根零食品類，學生仍是最主要消費群體的現實，針對食雜店、高校等渠道豐富了1元、3元價格帶與散裝區的產品，通過價格卡位實現對區域品牌、雜牌的攔截。 在衛龍決策層一度因為渠道價格沖突而猶豫不決時，里斯咨詢洞察到零食量販店這一新興趨勢渠道，成功說服衛龍通過差異化規格包裝來對該渠道進行布局，一方面降低對其他渠道價格體系的影響，另一方面成功把握了新的渠道增量。

其次，衛龍將魔芋零食上升為企業的第一戰略，同時進行了“更低熱量”的重新定位，成功開辟出一個低熱量辣味的零食新品類。

針對中國食品產業健康化的大趨勢，衛龍與里斯咨詢沒有一味固守企業已有優勢，而是正視并積極擁抱“趨勢”。在研究過程中，他們發現未來趨勢中有較為矛盾的兩個方面，一方面，隨著人們健康意識的覺醒，熱量高、怕長胖是辣味零食消費的最大痛點；另外一方面，隨著消費者口味的變重，辣味零食是零食行業最具確定性的增長點，在未來仍有廣闊的成長空間。那么，如果有一種既具備低熱量特征，同時口味又能受到消費者喜歡的辣味零食無疑是零食行業的一個戰略機會點。

而作為衛龍第二大明星產品的魔芋爽，相比其他辣味零食有著顯著的低熱量、低負擔優勢。在用戶調研過程中，里斯咨詢還發現大量消費者從其他辣味零食品類轉向魔芋爽的趨勢，正是由于其低負擔的品類特征所帶動。而除了認識到魔芋爽“低熱量、低負擔”特性的用戶之外，在整個泛辣味零食消費群體中，還有大量潛在用戶沒有建立起這樣的認知。

除了通過本土市場的歷史數據來驗證趨勢，美國、歐洲與日韓等“高階市場”數據是另外一個驗證行業長期趨勢的很好途徑。在與中國消費者群體相近的日本市場，里斯咨詢也發現魔芋類食品有著廣泛的普及度，這進一步堅信了它對于魔芋零食市場潛力的判斷，認為其在市場規模上有望超越辣條成為衛龍的第一大品類。基于此，里斯咨詢提出了一個之后被證明價值百億人民幣的關鍵建議，即將“魔芋爽”作為支撐公司未來進一步躍遷的第一戰略，并針對其進行“更低熱量”的重新定位。

對于這項建議，衛龍決策層一開始有著較大異議。一方面，對于以辣條起家的衛龍，對辣條品類有著天然的親近情結，認為辣條是理所應當的第一品類；另一方面，魔芋爽產品也已經推出多年，在經過早期高速增長之后開始于近些年回落，這導致衛龍決策層很難相信只是通過產品的重新定位，便可以化腐朽為神奇，進入到新一輪的增長通道。里斯咨詢團隊最終憑借充分的市場調研數據與“趨勢大于優勢”的嚴謹邏輯，成功說服了衛龍決策層順應未來健康趨勢，決定在魔芋零食品類進行戰略發力，并投入更多資源來搶占這一品類的市場與心智份額。

在雙方達成戰略共識后，衛龍再次展現出了一家優秀企業的行動力，其圍繞魔芋爽“更低熱量”的重新定位，與廣告公司合作推出了一個連續說出22個“低”字，最終落腳在“熱量低了，爽多了”的15秒廣告，并組織了大規模的宣傳活動，很好地在消費者心智中建立起了魔芋爽作為“低熱量”辣味食品的品類認知。

幾乎超出所有人預期的是，在新的變革方案實施后，市場效果立竿見影。在新戰略方案實施后的第一個完整財年2024年，衛龍在辣條為核心的面制品領域收入26.67億元，同比增長4.6%，成功抵御了一眾競爭對手的沖擊，捍衛住了辣條品類之王的地位。最為驚艷的是，以魔芋爽為核心的蔬菜制品2024年全年收入33.71億元，同比增長59.1%，2025年上半年繼續保持了超過40%的增長，堪稱衛龍的“東方樹葉”。短短兩年時間，魔芋爽便從10多億快速增長到數十億人民幣的銷售規模，這便是基于品類視角進行戰略創新的力量。衛龍董事長劉衛平在接受媒體采訪時也坦誠，里斯咨詢做出的最大貢獻之一，便是厘清衛龍未來發展的戰略重心，明確了魔芋將成為未來更大的增長極，讓衛龍公司重新認識到了魔芋零食品類的戰略價值，并成功激發出了這個品類的巨大潛力。

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品類創新，事半功倍

在投資領域有一句名言，“蘋果樹不會長到天上去”，意思是任何一家企業都有著自己的成長天花板。但中國改革開放之后的數十年間，各個領域不斷擴大的增量市場給很多企業造成了一種錯覺，即企業的增長會一直持續下去。

但隨著近些年中國商業從增量時代到存量時代的突然轉換，大量企業曾經持續多年的高增長都戛然而止，這讓它們才突然理解“蘋果樹不會長到天上去”的道理。進入到存量時代，企業的商業機會變得越來越少，因此競爭也越來越內卷，大量行業都重燃價格戰，導致越來越多的企業都業績承壓。

那么，在存量競爭時代，企業應該如何突圍呢？很多企業一開始都將重點放在了運營層面的效率提升上，但均成效不大。全球著名戰略大師邁克·波特先生其實很多年前就在《什么是戰略》一文里談到，運營效率不能代替戰略，由于運營效率提升存在生產力外溢與競爭趨同性的特征，其無法幫助企業實現真正的脫穎而出。邁克·波特認為，真正能夠決定企業成敗的是差異化的戰略。

但一提到差異化戰略，很多企業家便會無所適從，而陷入對顛覆性技術、產品的創新焦慮。但農夫山泉在東方樹葉，衛龍在魔芋爽上的成功實踐證明，戰略創新并不意味著一定需要革命性的發明與技術突破，通過定義新品類也能收獲出色的效果。

除了農夫山泉與衛龍的案例，還有大量中國企業通過品類創新實現了重大戰略突破。里斯咨詢進入中國的2007年，正處于中國經濟高速增長的增量時代，當時其相繼服務了真功夫、茅臺、王老吉、長城汽車、習酒、老板電器、杰克縫紉機、雨虹防水、今麥郎與香飄飄等一眾公司，幫助它們很好地研判了增量時代每個細分市場的趨勢性變化，并成功把握住了歷史性的成長機遇。在進入存量競爭時代后，里斯咨詢仍能通過品類創新，幫助企業打破成長瓶頸，進化成為行業中令人矚目的增長冠軍，例如低溫酸奶增長王簡醇、建材增長王大角鹿、越野SUV增長王坦克、液體鈣增長王迪巧與電動車增長王小鵬汽車等都是典型案例。

當上述企業通過戰略創新實現業務規模化之后，更高的效率與更好的盈利能力也就水到渠成。而如果不去思考戰略創新，只是單純從運營層面優化效率，則往往無法建立差異化，也就無法實現真正的高效率與高利潤。

上述一系列案例，已經能夠充分證明無論是增量時代還是存量時代，品類創新理論都具有很強的普適性。筆者建議那些正遭遇增長瓶頸的企業一定要能夠跳出運營細節，從戰略層面，從用戶心智，從長期趨勢，從品類視角出發，去思考企業的創新之路，這將是一個事半功倍的破局方法。存量競爭時代，只有那些能夠在行業中持續實現成功品類創新的企業，才能夠在未來實現持續的迭代進化，進而成長為一家穿越周期的長青企業。