華僑城，空降了一位大佬

文/十一弟

昨天，國資委公布了對華僑城集團的三項人事任免——

免去張振高的黨委書記、董事長職務，退休；

免去劉鳳喜的黨委副書記、董事職務，不再擔任總經理；

吳秉琪出任黨委副書記、董事，提名為總經理。

最有實權的兩位大佬，同時下課出局，這樣一來，華僑城集團就完成了權力洗牌。

華僑城集團是國資委直接管理的大型央企，全國聞名的主題公園——歡樂谷，就是由其打造運營。

十一弟查了下，到今年上半年，華僑城集團的總資產將近4781億。

在A股市場上，華僑城集團有一個核心上市平臺——華僑城A，它的旅游和房地產兩大主營業(yè)務，都裝在里面。

去年，華僑城營收規(guī)模544億，兩大主營業(yè)務平分秋色——

其中，旅游業(yè)務收入273億，占比50%；房地產業(yè)務收入269億，占比49%。

這幾年，由于市場整體下行，華僑城陷入了巨大困境。

從2022年以來，它的資產規(guī)模萎縮，營收下滑，并且持續(xù)虧損——

2022年，虧損109億；2023年，虧損65億；2024年，虧損87億；今年上半年，又虧損將近29億。

也就是說，過去三年半時間里，華僑城連續(xù)虧損多達289億。

華僑城集團的一把手張振高，出任了上市公司董事長；二號位劉鳳喜，則擔任了上市公司副董事長兼總裁。

張振高出生于1962年，今年將滿63歲，這是大型央企一把手退休年齡放寬后的最大年紀。

對華僑城來說，張振高的到齡退休，是進行人事調整的一個契機。

主營業(yè)務陷入困境、連續(xù)虧損，想要翻盤，就必須對核心管理層進行大洗牌。

作為空降高管，吳秉琪接替的，其實是二把手劉鳳喜的職位。

在華僑城的核心管理層里，劉鳳喜是相對年輕的高管，生于1971年，今年54歲，還在仕途上升期。

生于1972年的吳秉琪，比劉鳳喜小了一歲，一上一下，其中緣由，不言自明。

三年前，華僑城上一任董事長段先念退休。

時任保利集團總經理張振高空降過來，接替了一把手的位置。

執(zhí)掌華僑城的三年時間，張振高的處境很尷尬——

他的任職期限，與華僑城由盈轉虧的業(yè)績下滑期，高度重疊。

直至退休，也沒能帶領上市公司走出困境。

張振高的退任，并不圓滿，華僑城的難題，只能丟給繼任者了。

2022年，上一任董事長段先念在退休之前，已經預料到了華僑城將要面臨的困境。

當時，段先念對華僑城的兩大主營業(yè)務，作了一針見血的評價——

“隨著房住不炒政策大基調成為常識，房地產從金融屬性回歸居住屬性，爆發(fā)式增長已經失去理論基礎。”

“疫情直接沖擊旅游業(yè)，行業(yè)不景氣還會持續(xù)一陣，但作為朝陽產業(yè)的基礎條件和戰(zhàn)略地位，仍然明晰。”

他還為華僑城下一階段的發(fā)展，提出了幾個思路——

“一是保持定力，積極破題旅游+互聯(lián)網+金融補償模式。”

“二是找準方向，科技與數(shù)字化是未來，是新商業(yè)模式的基礎，要高度重視發(fā)展科技產業(yè)。”

“三是開拓市場，積極發(fā)現(xiàn)新領域投資機會。”

在市場高漲的年代，段先念是更懂華僑城的那個人——

在他身上，有地方大員和央企負責人的雙重履歷。

2015年接任華僑城一把手之前，段先念在西安主政曲江新區(qū)。

他做大了城市經營的概念，打造了文化+旅游+城市的曲江模式。

有了文旅開發(fā)、城市運營的政績，段先念被提拔為西安副市長，之后又讓他空降到華僑城擔任一把手。

在華僑城任職的七年時間，段先念帶領上市公司一路高歌猛進，到他退任前的2021年，營收規(guī)模跨過千億。

但那時，華僑城已經出現(xiàn)了業(yè)績滑坡的跡象——

它的營收增長了四分之一，利潤卻大跌了七成以上。

張振高從保利集團總經理的位置上，空降到華僑城以后，他對行業(yè)的判斷，跟段先念時代不大一樣。

華僑城的兩大主營業(yè)務中，張振高對房地產情有獨鐘。

畢竟，當時由其執(zhí)掌的保利集團，旗下地產業(yè)務平臺——保利發(fā)展，喊出了“進三爭一”的口號，仍然兇猛激進，還在尋求規(guī)模擴張。

到任華僑城以后，張振高親自主講授課，在內部做過一次房地產業(yè)務培訓——

“要辯證看待房地產市場形勢，順市而為、順市敢為、順市有為。”

“要向市而生，堅定房地產是華僑城最大的主業(yè)的共識。”

據(jù)說，張振高用了三個“極端”，來形容房地產的地位和重要性——

“要充分認識房地產業(yè)務在集團總體戰(zhàn)略布局中的極端重要性；”

“充分認識做強做優(yōu)做大房地產業(yè)務對于集團可持續(xù)高質量發(fā)展的極端重要性；”

“充分認識踐行房地產業(yè)務新發(fā)展模式對于集團建設世界一流企業(yè)的極端重要性。”

他給華僑城定下的新目標，是力爭成為中國房地產行業(yè)的專業(yè)化開發(fā)商和行業(yè)排頭兵。

張振高還提出了“一體兩翼三功能”的新發(fā)展模式——

“一體”，指的是房地產開發(fā)這一主體業(yè)務；

“兩翼”，是指依托房地產開發(fā)主體而形成的相關衍生業(yè)務，包括文旅項目，以及商業(yè)、酒店、物管、會展等相關泛地產業(yè)務；

“三功能”，則是指房地產主業(yè)要在專業(yè)化發(fā)展的基礎上，最終實現(xiàn)開發(fā)、運營、服務的多元化功能。

隨后，在華僑城的生產經營工作動員大會上，二把手劉鳳喜作了部署——

“外部形勢正在發(fā)生積極轉變，新的發(fā)展機遇撲面而來。”

“要全面理解穩(wěn)地產政策，搶抓政策拐點期的重大機遇和窗口期，搶占更大的市場份額。”

三年后的現(xiàn)在，張振高退休，劉鳳喜被免職。

這次空降華僑城的吳秉琪，是一位央企紅人。

吳秉琪的央企履歷，主要是在華潤集團一路升遷、平步青云。

他早在1993年加入華潤集團，從基層干起，先后任職于華潤物業(yè)、華潤營造等業(yè)務平臺。

2007年轉入華潤置地后，職業(yè)生涯迎來快速上升期。

2013年，吳秉琪升任華潤置地高級副總裁、成都大區(qū)總經理，之后又出任了華西大區(qū)總經理。

2019年，華潤置地兩名核心高管——吳向東、俞建出走后，董事會騰出位置，吳秉琪補位進入核心管理層，出任上市公司執(zhí)行董事。

2021年，吳秉琪從華西大區(qū)調任華北大區(qū)擔任一把手，同時兼任華潤置地首席人力資源官。

執(zhí)掌華西大區(qū)和華北大區(qū)期間，正處于房地產行業(yè)高歌猛進之時，吳秉琪干得風生水起、業(yè)績斐然。

三年前，吳秉琪出任華潤置地總裁。

在總裁位置上只干了一年多時間，2023年，吳秉琪空降至中建集團，擔任副總經理，負責地產業(yè)務整合。

在中建集團任職剛滿兩年，現(xiàn)在又空降到了華僑城出任總經理。

短短三年時間，從華潤置地到中建集團，再到華僑城，吳秉琪得到了火速提拔，深受重用。

人才都在體制內，大佬如過江之鯽，無數(shù)人在時刻準備著，只等一個機會。

可偏偏在吳秉琪這里，到處都是機會，這里需要他，那里也需要他。

這是被上頭的伯樂相中了。

張振高空降華僑城之前，他是保利集團總經理；吳秉琪空降中建集團、華僑城之前，他是華潤置地總裁。

在職業(yè)履歷上，吳秉琪與張振高的差別很大——

他是房地產出身，從基層干起，有著更深厚的開發(fā)操盤與多元化業(yè)務經驗。

在華潤置地，除了開發(fā)業(yè)務，還有商業(yè)板塊——萬象城、萬象匯等，也做得非常出色。

到現(xiàn)在，在國內房地產行業(yè)，華潤置地已經是盈利能力最強的開發(fā)商了。

一個更好的平臺，給了他更強的職業(yè)光環(huán)。

2023年，在華潤置地僅當了一年多總裁的吳秉琪，讓他空降到中建集團擔任副總經理，負責整合地產業(yè)務。

當時，國內房地產行業(yè)低迷。

以承攬房屋建筑工程為核心主業(yè)的中建集團，開始親自下場拿地，大舉切入開發(fā)業(yè)務，從乙方變成甲方。

大央企搞房地產，不缺錢，也不缺資源，但忌憚沒有效益和利潤。

在中建體系內，已經有一家房地產旗艦企業(yè)——中海地產，體量龐大、盈利可觀。

中建下屬八個局公司，也紛紛設立了專業(yè)化平臺，齊刷刷地大舉押注房地產。

中海地產，再加上八個局公司，縱橫交錯的地產業(yè)務，必須整合平衡好資源和效益、規(guī)模與利潤。

這就是帶著職業(yè)光環(huán)的吳秉琪，空降到中建集團的作用與角色。

現(xiàn)在，華僑城面臨的局面，比中建集團更困難，也更復雜。

不換思想就換人，舊地圖到不了新大陸——

換人不一定能解決問題，但不換人，只會讓局面更艱難。

千斤重擔，又落在了央企紅人的肩膀上。