北京
當“內卷”從網絡熱詞變成經濟生活的關鍵詞，當過剩產能與不當競爭侵蝕產業根基與未來，中國企業該如何撥開迷霧，找到高質量發展的出路？
作為曾將兩家央企帶入世界500強的“雙料董事長”，宋志平掌舵中國建材期間，在產能嚴重過剩的水泥行業，創造了行業年利潤超1900億的奇跡；執掌中國上市公司協會六年，他實地調研600余家企業，親歷光伏、汽車、消費等眾多行業的慘烈競爭。
近日，正和島總編輯陳為與這位年近七十、身經百戰的經管專家，展開一場近2h的深度對話。
以下為本次訪談精編，透視內卷本質，厘清破局路徑，推薦精讀。以下，Enjoy：
嘉 賓：宋志平 著名經營管理專家、中國上市公司協會會長、正和島案例研究中心首席顧問
訪 談：陳為 正和島總編輯、正和島案例研究中心主任
編 輯：豆汁兒
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
01
看清內卷：惡性競爭的代名詞
陳為：您在新書中特別談到了“內卷”，這是當下大家痛感強烈的話題。您如何定義“內卷”這個概念？它的利弊何在？
宋志平：“內卷”這個詞我們用的時間不長，但近年用得越來越多，而且把它和經濟深層次問題結合得很好。內卷最早是外國人提的農業概念，指多投入不能多產出。后來中國年輕人喜歡用，形容過度投入卻無法帶來相應產出，競爭慘烈卻缺乏成功和快樂。
再后來應用到經濟生活。過去我們形容不正當競爭，用過度競爭、惡性競爭、殺價競爭等詞。有了“內卷”這個詞匯后，發現它最準確，能概括人的觀念、行為、經濟生活、企業角度等多層面的社會現象。這個詞選得很好，一聽就懂。
但認識上也有分歧。有人把內卷當成一種競爭方式，認為它能促進創新、發展、國際化、國產品牌崛起，甚至說“越卷越光榮，卷出個國際品牌”。這種看法忽略了內卷本身不是良性競爭，它指的是無序、惡性、過度的競爭。
市場經濟離不開競爭，它是發展的動力，但競爭分良性與惡性。在競爭中，良性競爭創造價值，惡性競爭毀滅價值。
現在不少行業都在內卷，惡性競爭、過度競爭、打價格戰，而不是立足技術、質量、品牌、服務上的競爭，結果就是行業利潤微薄。傳統行業如鋼鐵、水泥、玻璃如此，新興產業如汽車、光伏、動力電池也如此。本來這些新興產業在全球表現最好，但短短兩年就陷入嚴重內卷。
02
內卷有多痛？光伏行業的警示
陳為：千行百業都深受內卷之苦，前赴后繼。能否展開講講？
宋志平：以光伏行業為例，這是個典型。
前年，中國光伏全球占比85%，技術、質量頂尖，價格約1.8元/瓦。但國內惡性競爭下，去年價格暴跌至約0.65元/瓦，全行業利潤率為負。
沒利潤，哪有錢投研發？技術同質化，大家不愿投研發，就在現有技術上復制，搞低價競爭。
前幾天我在光伏行業半年會上講如何走出內卷，大家都很迫切，現場20多家媒體，說明都很關心。今年上半年光伏裝機量比去年同期翻倍還多，市場好得不得了，但競爭慘烈，價格低至0.67元/瓦，全行業虧損。
這是我見過最慘烈的內卷市場。同一個行業，市場好、增長快，但卷得厲害、價格戰兇。光伏如此，汽車、電池等行業也是如此，高度內卷。
03
內卷為何這么兇？四大根源
陳為：內卷雖是新詞，但其實是老現象。不少行業都在卷，暴露出一些深層次問題。您考察過很多企業，也見證了很多產業變遷，您覺得內卷如此普遍，深層次原因有哪些？
宋志平：我覺得有幾個核心原因：
1.競爭理念跑偏：把同行當死敵
許多企業家仍信奉“商場如戰場”的零和博弈，將同行視為死敵。
可競爭并非戰爭，商場也并非戰場，在競爭過程中，應構建良好生態，實現共贏。同行既是競爭者，也是利益相關者，盡管同行之間存在競爭，但彼此的命運也緊密相連。
2009年的水泥行業大會上，存在兩種觀點：一種認為水泥行業經歷血戰后，強者勝出；另一種認為幾十年的血戰并未使強者勝出，反而導致行業混亂，水泥價格也從每噸400元跌至200元。
我屬于后者，并提出了“行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中”的觀點，指出如果水泥行業只會打惡仗，則說明水泥行業的企業家還不成熟。因此，我提議大家停止惡戰，共同協作。
但當時這個觀點，很難被打紅了眼的企業家們接受。
可事實是：當35%產能過剩時，如果每個企業都怕對方放量而搶先降價，結果就是全行業墜入“囚徒困境”。
水泥、鋼鐵等產業，需求量每年都相對固定，降價并不會導致需求增加。因此，應該理性看待競爭。
所以我提議通過協同和錯峰生產，來解決水泥過剩的問題。
2. 行業集中度過低，結構分散
經過多年發展，中國企業數量過多，行業集中度遠低于西方成熟市場。
西方歷史上也經歷過產能過剩，但通過多次大規模兼并重組，提高了集中度，緩解了惡性競爭。
而現在的中國，有500多家全流程鋼廠、幾千家水泥廠、幾百家光伏企業。分散的結構必然導致無序競爭。
行業是1000家企業競爭還是10家企業競爭，是完全不同的情況，10家企業會更趨于競爭理性化和市場的穩定。所以去年，證監會出臺了“并購六條”，上海、深圳、廣州等多地也陸續出臺了相應的支持政策，正是希望推動行業整合。
3.行業協會缺位：自律功能薄弱
我們的行業協會普遍比較弱勢，未能有效發揮行業規劃、政策建議、創新引導、維護市場健康、反不正當競爭等職能。
行業增加同質化過剩產能，常由地方政府主導，協會缺乏話語權。
此外，行業協會應由有切身利益的企業家、尤其是大企業家主導，才能更有權威和動力去維護行業整體利益。在西方，大協會往往由大企業家領導。
而協會也應研究反不正當競爭，促進行業健康。過去我們強調反壟斷，防大企業壟斷、搞價格聯盟。但反壟斷和反不正當競爭是市場管理的兩個方面，要平衡?，F在中國的問題是份額太低，應該敞開聯合重組大門，鼓勵重組。
法律也要為經濟服務，不能太教條。日本當年泡沫破滅后水泥嚴重過剩，通產省就出臺“重構法”，讓26家水泥企業重組為3家，同時聲明反壟斷法暫不適用。
大企業在行業自律中要起領袖作用。大家都在囚徒困境里，大企業要帶頭維持價格、維持市場健康，中小企業也不要做價格破者。反內卷就要協會起到自律作用，大企業要主導，中小企要跟上。我們的協會需要被賦予更多權責和權威性，真正成為行業自律和健康發展的主導力量，這是應對內卷的關鍵。
4. 定價權缺失
這是經營的核心，卻往往被嚴重忽視。
04
中國企業家沒掌握定價權
陳為：定價權為什么如此關鍵，企業普遍存在哪些認知誤區？
宋志平：中國企業家普遍對定價權重視不足，普遍認為價格只能隨行就市，企業只能被動地適應。
經營的核心公式是：利潤=價格x銷量-成本。但在過剩經濟下：
1.過度追求銷量及規模
過去我們講“量本利”或成本領先戰略，靠規模經濟。在短缺經濟下，放量確實能攤薄固定費用，提升利潤。但在過剩經濟下，過量生產不僅不能降固定費用，還占用大量流動資金。
比如中國汽車庫存不少，風吹日曬，最后只能降價甩賣。豐田用“just in time”模式，幾乎零庫存，備件按需供應，生產線上每輛車都有客戶標識，不過量生產，結果賺2300多億人民幣。
2.過度依賴降本
我們不少中國企業家特別看重銷量和市場占有率。我問光伏、汽車企業目標，基本都是“出貨量第一”，很少說“利潤第一”“質量第一”“服務第一”。對成本的關注，就是“降本增效”“苦練內功”。但成本不是無限降的，邊際遞減，降到一定程度再降就要犧牲質量和服務。
比如八九十年代，我們幾家摩托車品牌在東南亞打敗日本，占90%份額。但后來價格一降再降，降到1000元一輛，質量出問題，服務跟不上，日本車又回來了，現在我們只剩1%-2%，這是活生生的教訓！現在中國汽車大舉進入發展中國家，要汲取這個教訓。合理價格不是最低價，質量是有成本的，這是常識。
3.忽視價格主動權
現在企業家對價格很茫然，認為價格是市場定的、客觀的、競爭出來的，供應商無能為力。這大錯特錯，供應商必須掌握定價主動權。
我常推薦赫爾曼·西蒙的書，他不僅是《隱形冠軍》作者，更是定價專家，給全球上萬家企業定價，公司年收入50多億元。他寫了《定價制勝》，去年又寫了《真正的利潤》，副標題是“世界上沒有一個企業因為利潤而倒閉”。
他算過賬：銷量降20%，利潤可能只降15%；但降價10%，利潤可能降60%，甚至虧損。所以他不主張一遇問題就降價。價格對利潤的影響是十倍數關系，成本是六倍，銷量是四倍。價格影響最大。德國產品好、賺錢，就因為他們注重定價，不輕易降價。
稻盛和夫強調“定價即經營，定價定生死”，價格應由經營領導層決策，而非銷售員。
我做過十年銷售，理解銷售員。銷售員職責是把東西賣出去，本能就想降價、賒賬。但降價就沒利潤，賒賬資金鏈就斷了，很多企業就這么倒的。今天的競爭往往是銷售員之間的競爭，內卷是銷售員在卷。很多廠長、經理、董事長并不一定了解定價過程。
05
如何奪回定價權？
陳為：您多次強調企業對于定價權的把握，具體應該如何突破？
宋志平：幾個關鍵行動：
首先，一把手必須管定價。我認為很多企業在這方面考慮得太少，他們喜歡技術、規模、新工廠和新裝備，這些固然重要，但最重要的是要深入市場，內盯現場，外盯市場。
主要經營者應專注于盯市場，將大量管理工作下放給部下，讓他們管好現場。我認為這是中國企業需要轉變的地方。
稻盛和夫規定銷售員無權降價，他自己向松下推銷陶瓷件比銷售員價格高20%。當被問及什么是好價格時，他答：“客戶能接受的最高價就是好價格?！?/strong>
其次，建立定價專業團隊。德國“定價圣手”赫爾曼·西蒙的公司在華服務300家企業，他的研究顯示：降價10%會導致利潤暴跌60%，而銷量降20%僅損失15%利潤。西方企業普遍設定價總監崗位。
北新建材的龍牌石膏板不打低價仗，但市占率70%。它的經營鐵律是：“質量上上，價格中上，服務至上”——這才是可持續的定價邏輯。
06
大眾化≠低質：質量是底線
陳為：關于定價問題，背后可能也有收入結構的原因。根據2021年《中國收入分配年度報告》，我們有9.64億人月收入在2000元以下，這種市場形勢會導致追求低價成為一種習慣，我們需要更均衡、更有質量的收入結構。您如何看這種現象？
宋志平：我不反對低價格，但我用“大眾化產品”而非“低質”。比如vivo做大眾化產品，但它照相功能一流，質量挺好；優衣庫內衣不貴，但質量也挺好。做大眾產品必須把質量做好，性能、使用都沒問題，讓大眾消費層買得起。
企業可以采用多品牌策略，比如北新建材有三個牌子：高端最貴、家裝用的龍牌；大眾、銷量最大的泰山牌；農村、縣城的夢牌。覆蓋不同市場層級，但每個層級的產品質量都要有保障。
陳為：無論高價低價，質量是前提。
宋志平：對！質量是底線。
07
要破局，瞄準“四化”去創新
陳為：對于難以左右行業格局的中小企業，在內卷環境下如何突圍？
宋志平：創新是穿越紅海的唯一方舟，關鍵要實現“四化”轉型路徑：
1. 差異化：不做同質化大路貨
比如鋼鐵行業，做螺紋鋼陷入紅海，做高端的彈簧鋼、硅鋼片、汽車板就能賺錢。再比如理想汽車的成功，關鍵在于其經營決策——十年前聚焦家用車、采用增程模式解決里程焦慮，就這兩個選擇。這些年理想的產品相對單一但聚焦，所以前年賺120億，去年賺80億。
其實汽車廠的生產線大同小異，沒有本質區別，但經營結果卻完全不同，原因是什么？采用了不同的經營戰略和決策。
克服內卷，本質上是一套經營思路的轉變：摒棄舊觀念，重新認識市場競爭的規則，制定新的決策。
2. 細分化：精準切割需求
比如海天味業做醬油，一年五六十億凈利潤，市值曾達五六千億，被稱作“醬茅”。生產上百種針對老人小孩等不同人群、炒菜海鮮等不同烹飪場景的醬油，通過產品細分實現價格差異和穩定利潤。
而日本水泥有100多種特種型號，法國面包粉細分超百種——所以細分創造定價權。
3. 高端化：跳出低端化惡性循環
低端化是惡性循環：不賺錢→不投資→不就業/降工資→收入更低→買更便宜東西→通縮。當CPI逼近零增長，其實質量有成本，但低價放量的執念可能正將經濟拖入通縮螺旋，健康的市場經濟需要合理利潤支撐創新循環。
所以企業應努力邁向中高端，賺取合理利潤，支撐員工收入、企業發展和就業，形成正向循環。
比如在卡塔爾，滿大街都是奇瑞捷途，與路虎價錢相當。
還比如北新建材的石膏板，我離開23年了，但它一直做得很好。它做“高質中價”，迎合客戶。企業要立足中高端，尤其在全球推高端產品，賺更多利潤，贏得尊重。
4. 品牌化：微笑曲線兩端的價值
微笑曲線的兩端，即技術專利和品牌，是價值實現的關鍵。
改革開放時強調“拿市場換資本”“拿市場換技術”，回頭一看，市場是什么？是品牌。沒有品牌，就難以獲得溢價。
以前滿大街洋品牌的車，現在新車中國品牌占60%以上，電動車占86%以上，中國品牌時代來了。
尤其是00后等年輕一代高度認可國潮自主品牌，因為他們生在強大中國?，F在車的問題，一方面是新能源崛起；另一方面是年輕人更喜歡自主品牌、智能化。新勢力車廠把車做成快消品，一年出很多款。
品牌與經濟發展、產品質量相關，質量創品牌，品牌創價值。企業一方面要做高端產品，一方面要打造品牌。安踏從代工到收購國際品牌、打造自主國際品牌商就是成功案例。
推動“四化”的核心目的，就是提高企業的議價能力。在過剩經濟下，經營者面臨更大挑戰，必須改變過去依賴規模、低成本的老路，轉向依靠質量、技術、品牌和服務贏得市場。
08
少數人需要超常努力，多數人只需正常努力
陳為：職場內卷也體現在加班文化上，像奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同躍等企業家，最近也在反思過度開會、加班影響員工體驗和幸福感。您怎么看？
宋志平：加班這事分年代。過去我們追趕的時代，需要“五加二、白加黑”的奮斗精神，否則沒有今天的成就。我快70歲了，從20多歲開始就這么干過來的。但一個階段有一個階段的使命。現在時代變了，我們已從追求速度和規模轉向追求質量和效益。
產能普遍過剩的今天，不應再普遍要求超常的、犧牲健康和生活的工作方式。企業的目的不僅是賺錢，還要讓社會更美好，要平衡好投資者、員工、供應商等利益相關者。中國已到人形機器人時代，不該再過度加班。
中央在清理無效會議，整治形式主義，減輕無效勞動；方洪波、尹同躍等企業家作為行業先行者，也都在深刻反思，要讓職場保持工作努力、身心健康、環境和諧的狀態。且絕大多數人只需正常努力，只有少數肩負特殊使命的精英需要付出“超常努力”，IBM副總裁的話很對：我們是為生活而工作，不是為工作而生活。
我回想我自己，從北新技術員到銷售員、廠長、央企董事長，企業都充分競爭、從困難起步，到退休沒休過雙休和年假，那個時代總要有人付出。但今天我們日子好過了，不必再重復那個過程。當然，精神不能丟，可能還需要有人超常付出，但不該要求底下所有人都這樣。
09
尊重企業家，尊重市場規律
陳為：關于內卷，企業家需有生態觀念和共贏意識，同時也要做好定價。從政府角度，有些產業過剩的確有產業引導和地方競爭的因素?？磥砦覀儾荒苓^于偏重政府投資，而應充分重視民間投資。這方面我們應有哪些反思？
宋志平：我們的發展得益于“有為政府+有效市場”。但反思內卷，地方政府在產能擴張上確有值得總結之處。中央強調地方政府和企業都要自律。未來，地方政府應更側重于：
首先，搭建創新平臺，支持企業家精神。
其次，建設全國統一大市場，破除地方保護和不當補貼，防止低質產能擴張。
尊重市場規律和企業主體性，在制造業領域尤其要讓市場發揮決定性作用，讓企業根據市場實際決定發展節奏。
再者，重視并賦能行業協會，傾聽行業和一線企業聲音，讓其在行業規劃、自律、健康發展中發揮主導作用。
陳為：是的，應充分尊重企業家的判斷和權益，尊重市場本身的規律。
10
當年水泥過剩，為何還能賺錢？
陳為：您在中國建材行業賺到錢時，行業也過剩，但企業能賺錢、發展質量也挺好。您認為能在過剩行業里賺錢，最核心的因素是什么？
宋志平：其實全世界都用市場經濟方法。西方是過剩經濟，但他們經歷了百年，從無序競爭走到有序。我們也是市場經濟，從短缺到過剩。今天不是要退回去搞短缺，而是研究如何在過剩中克服過度行為。
核心是經營思想轉變：我在中國建材當董事長時，經營分析會80%的時間都在研究市場和價格，那時水泥也過剩。但2018-2021年，行業每年賺1500億以上，我退休的2019年賺1900多億，說明過剩也能賺錢。
關鍵在于“以銷定產”和價格維護：水泥用量固定，多產也沒用。我們推廣錯峰生產，北方冬天限產3個月；南方雨季酷暑限產3個月，等于以銷定產。
道理大家都懂，但怕“你多賣我少賣”的囚徒困境。錯峰生產的核心就是限產。那幾年堅持錯峰生產的階段，市場從未缺貨，價格相對穩定。我發現，當每個企業庫存少時，價格會漲；庫存多時，價格就跌，這和銷量無關，是心理問題。企業要研究這些。
近期光伏玻璃企業宣布減產30%，股價應聲上漲；通威、大全硅料減產公告后，資本市場視作利好。這表明多生產不賺錢，產銷平衡才賺錢。
差異化、細分化是出路：在過剩時，如果有特別技術，比如寧德時代；或細分化市場，比如海天味業，就能賺錢。北新建材石膏板在競爭激烈、小廠多的環境下占70%市占率，靠的就是質量、服務、品牌。
電解鋁行業就有成功經驗。經過七輪治理，第七輪把產能限制在4500萬噸，之后利潤很好，去年賺約1200億，今年預計1500億。這說明不能盲目追量，要限產——既要限產量，又要限產能。
過剩時代對經營者是更大考驗。短缺時靠成本控制和規模化，現在市場變了，產品過剩。經營者不改變思想，還用二三十年前的舊策略，肯定不行。
11
汽車業鏡鑒：“蔚小理”如何破卷？
陳為：像車圈，您近期和蔚小理、尹同躍等企業家都有交流，他們在應對內卷上有什么觀點或經驗？
宋志平：首先，他們都反對內卷，深受其苦。所以奇瑞大規模出海，小鵬在印尼建廠等，都是想脫離紅海進藍海，另辟蹊徑。沒有企業家不想賺錢。
其次，他們都是非常優秀的企業家，對行業了如指掌。蔚小理的李斌、何小鵬、李想和雷軍一樣，都是從互聯網轉過來的。他們有互聯網經歷，這很關鍵。他們能把資本和創新結合得很好。他們不是普通制造業企業，有互聯網思想，先設創新企業平臺，再從資本市場融資，再進行指數級成長。
以及，他們都百折不撓，有企業家精神。眼睛冒光，面向未來。傳統企業家要學習這點。比如我問李斌，如果重來還選電動車嗎？選換電嗎？他都堅定說“要”。只要他想明白了就行，真理可能在少數人手里。
尹同躍走“國內+海外”路線，海外做高端很成功，很會經營。奇瑞有尹同躍這個出色企業家，還有骨干持股，人力資本與金融資本共享，機制靈活，這是它和傳統大汽車廠的區別。
12
克服內卷：先破三個“過度”心魔
陳為：很多老板深受內卷之苦，難以自拔。應對困局，大家心態上需要什么改變？
宋志平：從宏觀決策上我們要改變，從中觀、微觀決策上我們也要改變，要系統地反思我們市場經濟這四五十年來走過的路。
我們效率高、速度快，但是速度速度，既要有“速”，也要有“度”。
我覺得根本的問題還是觀念，我們必須反思三個“過度”：
1）過度節儉抑制消費：我們中國人主張節儉，但“縫補文化”會擠壓服裝需求，導致服裝廠倒閉。
2）過度勤奮催生過剩：比如在汽車產能過剩時，還要讓工人五加二、白加黑地加班，但盲目生產導致庫存積壓，產品還是賣不出去。所以多了產值其實并沒有意義。
3）過度競爭摧毀價值：即內卷，我們現在就處于過度的競爭狀態，不能平靜下來。我們今天其實還沒有真正練出平常心，心里還是比較浮躁。
我們能否放下規模，能否把握好速度？國人通常認為速度越快越好，卻不太理解如何把握度，何時加速、何時減速、何時調理。
所以企業家需修煉“五商”平衡：膽商、情商、智商、逆商之上，最重要的是哲商——掌握辯證的“度”的藝術。
我們當前生態不佳，是因為心態出了問題，所以需要哲學思考。
陳為：當前，建筑行業不太景氣，家居、家裝等關聯行業考驗尤其大，對這些領域的企業家，您有什么心態和方法上的建議？
宋志平：要有平常心。當前大家抱怨頗多，但相比美國、日本、韓國經歷過經濟危機甚至崩盤，中國經濟雖有下行壓力，但還算穩定。建筑、家居、建材業確實受影響大，這符合經濟周期規律。周期性行業下行，企業家要以平常心面對，要認識到：
1）困難是客觀的，要達觀面對。
2）困難不會永遠，是周期性的，總會過去。
3）要積極尋求解決辦法，這是企業家的天職。
過去的“熱錢、大錢、快錢”時代結束了，現在需要調整：該瘦身瘦身，該減債減債，該轉型轉型，“留得青山在，不怕沒柴燒”。
我把這三句話，送給正在艱難中前行的中國企業家，我們互相勉勵，一起扛過去。
本文轉載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設性地表達。
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