宋志平：內(nèi)卷，怎么破？ |【經(jīng)緯低調(diào)分享】

當“內(nèi)卷”從網(wǎng)絡熱詞變成經(jīng)濟生活的關鍵詞，當過剩產(chǎn)能與不當競爭侵蝕產(chǎn)業(yè)根基與未來，中國企業(yè)該如何撥開迷霧，找到高質(zhì)量發(fā)展的出路？

作為曾將兩家央企帶入世界500強的“雙料董事長”，宋志平掌舵中國建材期間，在產(chǎn)能嚴重過剩的水泥行業(yè)，創(chuàng)造了行業(yè)年利潤超1900億的奇跡；執(zhí)掌中國上市公司協(xié)會六年，他實地調(diào)研600余家企業(yè)，親歷光伏、汽車、消費等眾多行業(yè)的慘烈競爭。

近日，正和島總編輯陳為與這位年近七十、身經(jīng)百戰(zhàn)的經(jīng)管專家，展開一場近2h的深度對話。

以下為本次訪談精編，透視內(nèi)卷本質(zhì)，厘清破局路徑，推薦精讀。以下，Enjoy：

嘉 賓：宋志平 著名經(jīng)營管理專家、中國上市公司協(xié)會會長、正和島案例研究中心首席顧問

訪 談：陳為 正和島總編輯、正和島案例研究中心主任

編 輯：豆汁兒

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

01

看清內(nèi)卷：惡性競爭的代名詞

陳為：您在新書中特別談到了“內(nèi)卷”，這是當下大家痛感強烈的話題。您如何定義“內(nèi)卷”這個概念？它的利弊何在？

宋志平：“內(nèi)卷”這個詞我們用的時間不長，但近年用得越來越多，而且把它和經(jīng)濟深層次問題結合得很好。內(nèi)卷最早是外國人提的農(nóng)業(yè)概念，指多投入不能多產(chǎn)出。后來中國年輕人喜歡用，形容過度投入?yún)s無法帶來相應產(chǎn)出，競爭慘烈卻缺乏成功和快樂。

再后來應用到經(jīng)濟生活。過去我們形容不正當競爭，用過度競爭、惡性競爭、殺價競爭等詞。有了“內(nèi)卷”這個詞匯后，發(fā)現(xiàn)它最準確，能概括人的觀念、行為、經(jīng)濟生活、企業(yè)角度等多層面的社會現(xiàn)象。這個詞選得很好，一聽就懂。

但認識上也有分歧。有人把內(nèi)卷當成一種競爭方式，認為它能促進創(chuàng)新、發(fā)展、國際化、國產(chǎn)品牌崛起，甚至說“越卷越光榮，卷出個國際品牌”。這種看法忽略了內(nèi)卷本身不是良性競爭，它指的是無序、惡性、過度的競爭。

市場經(jīng)濟離不開競爭，它是發(fā)展的動力，但競爭分良性與惡性。在競爭中，良性競爭創(chuàng)造價值，惡性競爭毀滅價值。

現(xiàn)在不少行業(yè)都在內(nèi)卷，惡性競爭、過度競爭、打價格戰(zhàn)，而不是立足技術、質(zhì)量、品牌、服務上的競爭，結果就是行業(yè)利潤微薄。傳統(tǒng)行業(yè)如鋼鐵、水泥、玻璃如此，新興產(chǎn)業(yè)如汽車、光伏、動力電池也如此。本來這些新興產(chǎn)業(yè)在全球表現(xiàn)最好，但短短兩年就陷入嚴重內(nèi)卷。

02

內(nèi)卷有多痛？光伏行業(yè)的警示

陳為：千行百業(yè)都深受內(nèi)卷之苦，前赴后繼。能否展開講講？

宋志平：以光伏行業(yè)為例，這是個典型。

前年，中國光伏全球占比85%，技術、質(zhì)量頂尖，價格約1.8元/瓦。但國內(nèi)惡性競爭下，去年價格暴跌至約0.65元/瓦，全行業(yè)利潤率為負。

沒利潤，哪有錢投研發(fā)？技術同質(zhì)化，大家不愿投研發(fā)，就在現(xiàn)有技術上復制，搞低價競爭。

前幾天我在光伏行業(yè)半年會上講如何走出內(nèi)卷，大家都很迫切，現(xiàn)場20多家媒體，說明都很關心。今年上半年光伏裝機量比去年同期翻倍還多，市場好得不得了，但競爭慘烈，價格低至0.67元/瓦，全行業(yè)虧損。

這是我見過最慘烈的內(nèi)卷市場。同一個行業(yè)，市場好、增長快，但卷得厲害、價格戰(zhàn)兇。光伏如此，汽車、電池等行業(yè)也是如此，高度內(nèi)卷。

03

內(nèi)卷為何這么兇？四大根源

陳為：內(nèi)卷雖是新詞，但其實是老現(xiàn)象。不少行業(yè)都在卷，暴露出一些深層次問題。您考察過很多企業(yè)，也見證了很多產(chǎn)業(yè)變遷，您覺得內(nèi)卷如此普遍，深層次原因有哪些？

宋志平：我覺得有幾個核心原因：

1.競爭理念跑偏：把同行當死敵

許多企業(yè)家仍信奉“商場如戰(zhàn)場”的零和博弈，將同行視為死敵。

可競爭并非戰(zhàn)爭，商場也并非戰(zhàn)場，在競爭過程中，應構建良好生態(tài)，實現(xiàn)共贏。同行既是競爭者，也是利益相關者，盡管同行之間存在競爭，但彼此的命運也緊密相連。

2009年的水泥行業(yè)大會上，存在兩種觀點：一種認為水泥行業(yè)經(jīng)歷血戰(zhàn)后，強者勝出；另一種認為幾十年的血戰(zhàn)并未使強者勝出，反而導致行業(yè)混亂，水泥價格也從每噸400元跌至200元。

我屬于后者，并提出了“行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕育于行業(yè)利益之中”的觀點，指出如果水泥行業(yè)只會打惡仗，則說明水泥行業(yè)的企業(yè)家還不成熟。因此，我提議大家停止惡戰(zhàn)，共同協(xié)作。

但當時這個觀點，很難被打紅了眼的企業(yè)家們接受。

可事實是：當35%產(chǎn)能過剩時，如果每個企業(yè)都怕對方放量而搶先降價，結果就是全行業(yè)墜入“囚徒困境”。

水泥、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)，需求量每年都相對固定，降價并不會導致需求增加。因此，應該理性看待競爭。

所以我提議通過協(xié)同和錯峰生產(chǎn)，來解決水泥過剩的問題。

2. 行業(yè)集中度過低，結構分散

經(jīng)過多年發(fā)展，中國企業(yè)數(shù)量過多，行業(yè)集中度遠低于西方成熟市場。

西方歷史上也經(jīng)歷過產(chǎn)能過剩，但通過多次大規(guī)模兼并重組，提高了集中度，緩解了惡性競爭。

而現(xiàn)在的中國，有500多家全流程鋼廠、幾千家水泥廠、幾百家光伏企業(yè)。分散的結構必然導致無序競爭。

行業(yè)是1000家企業(yè)競爭還是10家企業(yè)競爭，是完全不同的情況，10家企業(yè)會更趨于競爭理性化和市場的穩(wěn)定。所以去年，證監(jiān)會出臺了“并購六條”，上海、深圳、廣州等多地也陸續(xù)出臺了相應的支持政策，正是希望推動行業(yè)整合。

3.行業(yè)協(xié)會缺位：自律功能薄弱

我們的行業(yè)協(xié)會普遍比較弱勢，未能有效發(fā)揮行業(yè)規(guī)劃、政策建議、創(chuàng)新引導、維護市場健康、反不正當競爭等職能。

行業(yè)增加同質(zhì)化過剩產(chǎn)能，常由地方政府主導，協(xié)會缺乏話語權。

此外，行業(yè)協(xié)會應由有切身利益的企業(yè)家、尤其是大企業(yè)家主導，才能更有權威和動力去維護行業(yè)整體利益。在西方，大協(xié)會往往由大企業(yè)家領導。

而協(xié)會也應研究反不正當競爭，促進行業(yè)健康。過去我們強調(diào)反壟斷，防大企業(yè)壟斷、搞價格聯(lián)盟。但反壟斷和反不正當競爭是市場管理的兩個方面，要平衡。現(xiàn)在中國的問題是份額太低，應該敞開聯(lián)合重組大門，鼓勵重組。

法律也要為經(jīng)濟服務，不能太教條。日本當年泡沫破滅后水泥嚴重過剩，通產(chǎn)省就出臺“重構法”，讓26家水泥企業(yè)重組為3家，同時聲明反壟斷法暫不適用。

大企業(yè)在行業(yè)自律中要起領袖作用。大家都在囚徒困境里，大企業(yè)要帶頭維持價格、維持市場健康，中小企業(yè)也不要做價格破者。反內(nèi)卷就要協(xié)會起到自律作用，大企業(yè)要主導，中小企要跟上。我們的協(xié)會需要被賦予更多權責和權威性，真正成為行業(yè)自律和健康發(fā)展的主導力量，這是應對內(nèi)卷的關鍵。

4. 定價權缺失

這是經(jīng)營的核心，卻往往被嚴重忽視。

04

中國企業(yè)家沒掌握定價權

陳為：定價權為什么如此關鍵，企業(yè)普遍存在哪些認知誤區(qū)？

宋志平：中國企業(yè)家普遍對定價權重視不足，普遍認為價格只能隨行就市，企業(yè)只能被動地適應。

經(jīng)營的核心公式是：利潤=價格x銷量-成本。但在過剩經(jīng)濟下：

1.過度追求銷量及規(guī)模

過去我們講“量本利”或成本領先戰(zhàn)略，靠規(guī)模經(jīng)濟。在短缺經(jīng)濟下，放量確實能攤薄固定費用，提升利潤。但在過剩經(jīng)濟下，過量生產(chǎn)不僅不能降固定費用，還占用大量流動資金。

比如中國汽車庫存不少，風吹日曬，最后只能降價甩賣。豐田用“just in time”模式，幾乎零庫存，備件按需供應，生產(chǎn)線上每輛車都有客戶標識，不過量生產(chǎn)，結果賺2300多億人民幣。

2.過度依賴降本

我們不少中國企業(yè)家特別看重銷量和市場占有率。我問光伏、汽車企業(yè)目標，基本都是“出貨量第一”，很少說“利潤第一”“質(zhì)量第一”“服務第一”。對成本的關注，就是“降本增效”“苦練內(nèi)功”。但成本不是無限降的，邊際遞減，降到一定程度再降就要犧牲質(zhì)量和服務。

比如八九十年代，我們幾家摩托車品牌在東南亞打敗日本，占90%份額。但后來價格一降再降，降到1000元一輛，質(zhì)量出問題，服務跟不上，日本車又回來了，現(xiàn)在我們只剩1%-2%，這是活生生的教訓！現(xiàn)在中國汽車大舉進入發(fā)展中國家，要汲取這個教訓。合理價格不是最低價，質(zhì)量是有成本的，這是常識。

3.忽視價格主動權

現(xiàn)在企業(yè)家對價格很茫然，認為價格是市場定的、客觀的、競爭出來的，供應商無能為力。這大錯特錯，供應商必須掌握定價主動權。

我常推薦赫爾曼·西蒙的書，他不僅是《隱形冠軍》作者，更是定價專家，給全球上萬家企業(yè)定價，公司年收入50多億元。他寫了《定價制勝》，去年又寫了《真正的利潤》，副標題是“世界上沒有一個企業(yè)因為利潤而倒閉”。

他算過賬：銷量降20%，利潤可能只降15%；但降價10%，利潤可能降60%，甚至虧損。所以他不主張一遇問題就降價。價格對利潤的影響是十倍數(shù)關系，成本是六倍，銷量是四倍。價格影響最大。德國產(chǎn)品好、賺錢，就因為他們注重定價，不輕易降價。

稻盛和夫強調(diào)“定價即經(jīng)營，定價定生死”，價格應由經(jīng)營領導層決策，而非銷售員。

我做過十年銷售，理解銷售員。銷售員職責是把東西賣出去，本能就想降價、賒賬。但降價就沒利潤，賒賬資金鏈就斷了，很多企業(yè)就這么倒的。今天的競爭往往是銷售員之間的競爭，內(nèi)卷是銷售員在卷。很多廠長、經(jīng)理、董事長并不一定了解定價過程。

05

如何奪回定價權？

陳為：您多次強調(diào)企業(yè)對于定價權的把握，具體應該如何突破？

宋志平：幾個關鍵行動：

首先，一把手必須管定價。我認為很多企業(yè)在這方面考慮得太少，他們喜歡技術、規(guī)模、新工廠和新裝備，這些固然重要，但最重要的是要深入市場，內(nèi)盯現(xiàn)場，外盯市場。

主要經(jīng)營者應專注于盯市場，將大量管理工作下放給部下，讓他們管好現(xiàn)場。我認為這是中國企業(yè)需要轉(zhuǎn)變的地方。

稻盛和夫規(guī)定銷售員無權降價，他自己向松下推銷陶瓷件比銷售員價格高20%。當被問及什么是好價格時，他答：“客戶能接受的最高價就是好價格。”

其次，建立定價專業(yè)團隊。德國“定價圣手”赫爾曼·西蒙的公司在華服務300家企業(yè)，他的研究顯示：降價10%會導致利潤暴跌60%，而銷量降20%僅損失15%利潤。西方企業(yè)普遍設定價總監(jiān)崗位。

北新建材的龍牌石膏板不打低價仗，但市占率70%。它的經(jīng)營鐵律是：“質(zhì)量上上，價格中上，服務至上”——這才是可持續(xù)的定價邏輯。

06

大眾化≠低質(zhì)：質(zhì)量是底線

陳為：關于定價問題，背后可能也有收入結構的原因。根據(jù)2021年《中國收入分配年度報告》，我們有9.64億人月收入在2000元以下，這種市場形勢會導致追求低價成為一種習慣，我們需要更均衡、更有質(zhì)量的收入結構。您如何看這種現(xiàn)象？

宋志平：我不反對低價格，但我用“大眾化產(chǎn)品”而非“低質(zhì)”。比如vivo做大眾化產(chǎn)品，但它照相功能一流，質(zhì)量挺好；優(yōu)衣庫內(nèi)衣不貴，但質(zhì)量也挺好。做大眾產(chǎn)品必須把質(zhì)量做好，性能、使用都沒問題，讓大眾消費層買得起。

企業(yè)可以采用多品牌策略，比如北新建材有三個牌子：高端最貴、家裝用的龍牌；大眾、銷量最大的泰山牌；農(nóng)村、縣城的夢牌。覆蓋不同市場層級，但每個層級的產(chǎn)品質(zhì)量都要有保障。

陳為：無論高價低價，質(zhì)量是前提。

宋志平：對！質(zhì)量是底線。

07

要破局，瞄準“四化”去創(chuàng)新

陳為：對于難以左右行業(yè)格局的中小企業(yè)，在內(nèi)卷環(huán)境下如何突圍？

宋志平：創(chuàng)新是穿越紅海的唯一方舟，關鍵要實現(xiàn)“四化”轉(zhuǎn)型路徑：

1. 差異化：不做同質(zhì)化大路貨

比如鋼鐵行業(yè)，做螺紋鋼陷入紅海，做高端的彈簧鋼、硅鋼片、汽車板就能賺錢。再比如理想汽車的成功，關鍵在于其經(jīng)營決策——十年前聚焦家用車、采用增程模式解決里程焦慮，就這兩個選擇。這些年理想的產(chǎn)品相對單一但聚焦，所以前年賺120億，去年賺80億。

其實汽車廠的生產(chǎn)線大同小異，沒有本質(zhì)區(qū)別，但經(jīng)營結果卻完全不同，原因是什么？采用了不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和決策。

克服內(nèi)卷，本質(zhì)上是一套經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變：摒棄舊觀念，重新認識市場競爭的規(guī)則，制定新的決策。

2. 細分化：精準切割需求

比如海天味業(yè)做醬油，一年五六十億凈利潤，市值曾達五六千億，被稱作“醬茅”。生產(chǎn)上百種針對老人小孩等不同人群、炒菜海鮮等不同烹飪場景的醬油，通過產(chǎn)品細分實現(xiàn)價格差異和穩(wěn)定利潤。

而日本水泥有100多種特種型號，法國面包粉細分超百種——所以細分創(chuàng)造定價權。

3. 高端化：跳出低端化惡性循環(huán)

低端化是惡性循環(huán)：不賺錢→不投資→不就業(yè)/降工資→收入更低→買更便宜東西→通縮。當CPI逼近零增長，其實質(zhì)量有成本，但低價放量的執(zhí)念可能正將經(jīng)濟拖入通縮螺旋，健康的市場經(jīng)濟需要合理利潤支撐創(chuàng)新循環(huán)。

所以企業(yè)應努力邁向中高端，賺取合理利潤，支撐員工收入、企業(yè)發(fā)展和就業(yè)，形成正向循環(huán)。

比如在卡塔爾，滿大街都是奇瑞捷途，與路虎價錢相當。

還比如北新建材的石膏板，我離開23年了，但它一直做得很好。它做“高質(zhì)中價”，迎合客戶。企業(yè)要立足中高端，尤其在全球推高端產(chǎn)品，賺更多利潤，贏得尊重。

4. 品牌化：微笑曲線兩端的價值

微笑曲線的兩端，即技術專利和品牌，是價值實現(xiàn)的關鍵。

改革開放時強調(diào)“拿市場換資本”“拿市場換技術”，回頭一看，市場是什么？是品牌。沒有品牌，就難以獲得溢價。

以前滿大街洋品牌的車，現(xiàn)在新車中國品牌占60%以上，電動車占86%以上，中國品牌時代來了。

尤其是00后等年輕一代高度認可國潮自主品牌，因為他們生在強大中國。現(xiàn)在車的問題，一方面是新能源崛起；另一方面是年輕人更喜歡自主品牌、智能化。新勢力車廠把車做成快消品，一年出很多款。

品牌與經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)品質(zhì)量相關，質(zhì)量創(chuàng)品牌，品牌創(chuàng)價值。企業(yè)一方面要做高端產(chǎn)品，一方面要打造品牌。安踏從代工到收購國際品牌、打造自主國際品牌商就是成功案例。

推動“四化”的核心目的，就是提高企業(yè)的議價能力。在過剩經(jīng)濟下，經(jīng)營者面臨更大挑戰(zhàn)，必須改變過去依賴規(guī)模、低成本的老路，轉(zhuǎn)向依靠質(zhì)量、技術、品牌和服務贏得市場。

08

少數(shù)人需要超常努力，多數(shù)人只需正常努力

陳為：職場內(nèi)卷也體現(xiàn)在加班文化上，像奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同躍等企業(yè)家，最近也在反思過度開會、加班影響員工體驗和幸福感。您怎么看？

宋志平：加班這事分年代。過去我們追趕的時代，需要“五加二、白加黑”的奮斗精神，否則沒有今天的成就。我快70歲了，從20多歲開始就這么干過來的。但一個階段有一個階段的使命。現(xiàn)在時代變了，我們已從追求速度和規(guī)模轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量和效益。

產(chǎn)能普遍過剩的今天，不應再普遍要求超常的、犧牲健康和生活的工作方式。企業(yè)的目的不僅是賺錢，還要讓社會更美好，要平衡好投資者、員工、供應商等利益相關者。中國已到人形機器人時代，不該再過度加班。

中央在清理無效會議，整治形式主義，減輕無效勞動；方洪波、尹同躍等企業(yè)家作為行業(yè)先行者，也都在深刻反思，要讓職場保持工作努力、身心健康、環(huán)境和諧的狀態(tài)。且絕大多數(shù)人只需正常努力，只有少數(shù)肩負特殊使命的精英需要付出“超常努力”，IBM副總裁的話很對：我們是為生活而工作，不是為工作而生活。

我回想我自己，從北新技術員到銷售員、廠長、央企董事長，企業(yè)都充分競爭、從困難起步，到退休沒休過雙休和年假，那個時代總要有人付出。但今天我們?nèi)兆雍眠^了，不必再重復那個過程。當然，精神不能丟，可能還需要有人超常付出，但不該要求底下所有人都這樣。

09

尊重企業(yè)家，尊重市場規(guī)律

陳為：關于內(nèi)卷，企業(yè)家需有生態(tài)觀念和共贏意識，同時也要做好定價。從政府角度，有些產(chǎn)業(yè)過剩的確有產(chǎn)業(yè)引導和地方競爭的因素。看來我們不能過于偏重政府投資，而應充分重視民間投資。這方面我們應有哪些反思？

宋志平：我們的發(fā)展得益于“有為政府+有效市場”。但反思內(nèi)卷，地方政府在產(chǎn)能擴張上確有值得總結之處。中央強調(diào)地方政府和企業(yè)都要自律。未來，地方政府應更側重于：

首先，搭建創(chuàng)新平臺，支持企業(yè)家精神。

其次，建設全國統(tǒng)一大市場，破除地方保護和不當補貼，防止低質(zhì)產(chǎn)能擴張。

尊重市場規(guī)律和企業(yè)主體性，在制造業(yè)領域尤其要讓市場發(fā)揮決定性作用，讓企業(yè)根據(jù)市場實際決定發(fā)展節(jié)奏。

再者，重視并賦能行業(yè)協(xié)會，傾聽行業(yè)和一線企業(yè)聲音，讓其在行業(yè)規(guī)劃、自律、健康發(fā)展中發(fā)揮主導作用。

陳為：是的，應充分尊重企業(yè)家的判斷和權益，尊重市場本身的規(guī)律。

10

當年水泥過剩，為何還能賺錢？

陳為：您在中國建材行業(yè)賺到錢時，行業(yè)也過剩，但企業(yè)能賺錢、發(fā)展質(zhì)量也挺好。您認為能在過剩行業(yè)里賺錢，最核心的因素是什么？

宋志平：其實全世界都用市場經(jīng)濟方法。西方是過剩經(jīng)濟，但他們經(jīng)歷了百年，從無序競爭走到有序。我們也是市場經(jīng)濟，從短缺到過剩。今天不是要退回去搞短缺，而是研究如何在過剩中克服過度行為。

核心是經(jīng)營思想轉(zhuǎn)變：我在中國建材當董事長時，經(jīng)營分析會80%的時間都在研究市場和價格，那時水泥也過剩。但2018-2021年，行業(yè)每年賺1500億以上，我退休的2019年賺1900多億，說明過剩也能賺錢。

關鍵在于“以銷定產(chǎn)”和價格維護：水泥用量固定，多產(chǎn)也沒用。我們推廣錯峰生產(chǎn)，北方冬天限產(chǎn)3個月；南方雨季酷暑限產(chǎn)3個月，等于以銷定產(chǎn)。

道理大家都懂，但怕“你多賣我少賣”的囚徒困境。錯峰生產(chǎn)的核心就是限產(chǎn)。那幾年堅持錯峰生產(chǎn)的階段，市場從未缺貨，價格相對穩(wěn)定。我發(fā)現(xiàn)，當每個企業(yè)庫存少時，價格會漲；庫存多時，價格就跌，這和銷量無關，是心理問題。企業(yè)要研究這些。

近期光伏玻璃企業(yè)宣布減產(chǎn)30%，股價應聲上漲；通威、大全硅料減產(chǎn)公告后，資本市場視作利好。這表明多生產(chǎn)不賺錢，產(chǎn)銷平衡才賺錢。

差異化、細分化是出路：在過剩時，如果有特別技術，比如寧德時代；或細分化市場，比如海天味業(yè)，就能賺錢。北新建材石膏板在競爭激烈、小廠多的環(huán)境下占70%市占率，靠的就是質(zhì)量、服務、品牌。

電解鋁行業(yè)就有成功經(jīng)驗。經(jīng)過七輪治理，第七輪把產(chǎn)能限制在4500萬噸，之后利潤很好，去年賺約1200億，今年預計1500億。這說明不能盲目追量，要限產(chǎn)——既要限產(chǎn)量，又要限產(chǎn)能。

過剩時代對經(jīng)營者是更大考驗。短缺時靠成本控制和規(guī)模化，現(xiàn)在市場變了，產(chǎn)品過剩。經(jīng)營者不改變思想，還用二三十年前的舊策略，肯定不行。

11

汽車業(yè)鏡鑒：“蔚小理”如何破卷？

陳為：像車圈，您近期和蔚小理、尹同躍等企業(yè)家都有交流，他們在應對內(nèi)卷上有什么觀點或經(jīng)驗？

宋志平：首先，他們都反對內(nèi)卷，深受其苦。所以奇瑞大規(guī)模出海，小鵬在印尼建廠等，都是想脫離紅海進藍海，另辟蹊徑。沒有企業(yè)家不想賺錢。

其次，他們都是非常優(yōu)秀的企業(yè)家，對行業(yè)了如指掌。蔚小理的李斌、何小鵬、李想和雷軍一樣，都是從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)過來的。他們有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷，這很關鍵。他們能把資本和創(chuàng)新結合得很好。他們不是普通制造業(yè)企業(yè)，有互聯(lián)網(wǎng)思想，先設創(chuàng)新企業(yè)平臺，再從資本市場融資，再進行指數(shù)級成長。

以及，他們都百折不撓，有企業(yè)家精神。眼睛冒光，面向未來。傳統(tǒng)企業(yè)家要學習這點。比如我問李斌，如果重來還選電動車嗎？選換電嗎？他都堅定說“要”。只要他想明白了就行，真理可能在少數(shù)人手里。

尹同躍走“國內(nèi)+海外”路線，海外做高端很成功，很會經(jīng)營。奇瑞有尹同躍這個出色企業(yè)家，還有骨干持股，人力資本與金融資本共享，機制靈活，這是它和傳統(tǒng)大汽車廠的區(qū)別。

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克服內(nèi)卷：先破三個“過度”心魔

陳為：很多老板深受內(nèi)卷之苦，難以自拔。應對困局，大家心態(tài)上需要什么改變？

宋志平：從宏觀決策上我們要改變，從中觀、微觀決策上我們也要改變，要系統(tǒng)地反思我們市場經(jīng)濟這四五十年來走過的路。

我們效率高、速度快，但是速度速度，既要有“速”，也要有“度”。

我覺得根本的問題還是觀念，我們必須反思三個“過度”：

1）過度節(jié)儉抑制消費：我們中國人主張節(jié)儉，但“縫補文化”會擠壓服裝需求，導致服裝廠倒閉。

2）過度勤奮催生過剩：比如在汽車產(chǎn)能過剩時，還要讓工人五加二、白加黑地加班，但盲目生產(chǎn)導致庫存積壓，產(chǎn)品還是賣不出去。所以多了產(chǎn)值其實并沒有意義。

3）過度競爭摧毀價值：即內(nèi)卷，我們現(xiàn)在就處于過度的競爭狀態(tài)，不能平靜下來。我們今天其實還沒有真正練出平常心，心里還是比較浮躁。

我們能否放下規(guī)模，能否把握好速度？國人通常認為速度越快越好，卻不太理解如何把握度，何時加速、何時減速、何時調(diào)理。

所以企業(yè)家需修煉“五商”平衡：膽商、情商、智商、逆商之上，最重要的是哲商——掌握辯證的“度”的藝術。

我們當前生態(tài)不佳，是因為心態(tài)出了問題，所以需要哲學思考。

陳為：當前，建筑行業(yè)不太景氣，家居、家裝等關聯(lián)行業(yè)考驗尤其大，對這些領域的企業(yè)家，您有什么心態(tài)和方法上的建議？

宋志平：要有平常心。當前大家抱怨頗多，但相比美國、日本、韓國經(jīng)歷過經(jīng)濟危機甚至崩盤，中國經(jīng)濟雖有下行壓力，但還算穩(wěn)定。建筑、家居、建材業(yè)確實受影響大，這符合經(jīng)濟周期規(guī)律。周期性行業(yè)下行，企業(yè)家要以平常心面對，要認識到：

1）困難是客觀的，要達觀面對。

2）困難不會永遠，是周期性的，總會過去。

3）要積極尋求解決辦法，這是企業(yè)家的天職。

過去的“熱錢、大錢、快錢”時代結束了，現(xiàn)在需要調(diào)整：該瘦身瘦身，該減債減債，該轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型，“留得青山在，不怕沒柴燒”。

我把這三句話，送給正在艱難中前行的中國企業(yè)家，我們互相勉勵，一起扛過去。

本文轉(zhuǎn)載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設性地表達。