收“鳥”伏“狼”，安踏不止于中國耐克

位列十巨頭之一只是一個開端，安踏只有在短期財技和長期運(yùn)營之間雙管齊下，才能兌現(xiàn)中國品牌的全球化之夢。

來源丨新熵 新消費(fèi)組

作者丨茯神 編輯 丨思 原

從晉江畔的代工廠，到李寧旁的背景板，最終超越耐克中國，安踏書寫了一個國產(chǎn)鞋服品牌逆天改命的傳奇。

近日由高盛發(fā)布的研報《中國民營企業(yè)的回歸：潮流已經(jīng)逆轉(zhuǎn)》中，對標(biāo)“美股七巨頭”列出了中國的“民營十巨頭”，安踏赫然在列引發(fā)外界關(guān)注。

▲ 圖/制造前沿

榜上如騰訊、阿里巴巴、小米、比亞迪等一眾科技類平臺或制造企業(yè)中，安踏作為唯一的消費(fèi)品牌實(shí)屬難得。另外，其一路發(fā)展壯大長袖善舞的資本并購之術(shù)，也不免讓外界好奇其整體的運(yùn)營操盤秘訣。

事實(shí)上，高盛作為國際投資銀行的立場，其對外發(fā)布的各類研報多有自我矛盾的表現(xiàn)。比如通過在業(yè)內(nèi)的權(quán)威地位得出看多結(jié)論，吸引大批散戶入場，機(jī)構(gòu)高位賣出抽身而退。而這份所謂民營十巨頭的榜單中，多家企業(yè)今年上半年的股價表現(xiàn)，跌幅都在10%左右，足以說明資金層面的不太認(rèn)可。

從偏宏觀的敘事角度來看，高盛在報告中把AI賦能、政策回暖、消費(fèi)復(fù)蘇以及出海全球化，作為主要參考要素。安踏明顯在后兩個領(lǐng)域里得分較多，尤其是近期剛剛完成對德國戶外運(yùn)動品牌狼爪的收購，全球化之心昭然若揭。

不過，從斐樂、迪桑特、可隆，到始祖鳥、狼爪，安踏一路激進(jìn)狂飆的品牌并購之路惹人側(cè)目，卻也實(shí)打?qū)嵉貙⑵渫粕蠂鴥?nèi)運(yùn)動鞋服一哥的頂峰。如今走出行業(yè)之外被冠以“巨頭”這頂高帽，如何戴穩(wěn)戴牢，講好高盛所期許的“中國耐克”故事，將是外界拿起放大鏡觀察的重點(diǎn)。

巨頭是怎樣煉成的？

在中國的鞋服市場中，安踏從晉江幫的一員發(fā)展成為世界級的快消鞋服巨頭，其發(fā)展歷程充滿坎坷，但每一步又精準(zhǔn)踩在了時代的節(jié)拍上。

早期的安踏，以晉江鞋服產(chǎn)業(yè)為依托，憑借其高性價比的產(chǎn)品，逐漸在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟，在全民運(yùn)動風(fēng)潮興起之時堅守低價策略，吸引了大量消費(fèi)者，一舉超越了李寧，成為國產(chǎn)運(yùn)動品牌的領(lǐng)頭羊。

數(shù)據(jù)顯示，2012年安踏零售額達(dá)到100.3億元，而同期李寧的零售額為90.5億元，從零售額來看，安踏正式坐上國內(nèi)運(yùn)動品牌市場頭把交椅。到了2015年，安踏的營收首次突破百億元，進(jìn)一步鞏固了其在國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位。

當(dāng)然，飛躍的伏筆還要追溯到2009年，安踏以6億港元的價格從百麗國際手中收購了意大利運(yùn)動品牌斐樂在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。當(dāng)時斐樂在中國市場連年虧損，門店僅剩50家。

好在安踏對斐樂進(jìn)行了重新定位，將其從一個專業(yè)運(yùn)動品牌轉(zhuǎn)型為高端運(yùn)動時尚品牌，并對其進(jìn)行了全渠道直營化改革，同時將其采購、制造和經(jīng)銷渠道與安踏整合。

在安踏的精心運(yùn)營下，斐樂在2014年扭虧為盈，2018年其營收突破100億元，2021年更是達(dá)到了218億元，成為了安踏最強(qiáng)大的現(xiàn)金牛。2020年上半年，斐樂在營收方面的貢獻(xiàn)占總收入的48.8%，超過了安踏主品牌的46%；2018-2020年，斐樂的毛利率高達(dá)70%，而安踏主品牌的毛利率僅為40%。

新消費(fèi)崛起的背景下，安踏又將目光投向了戶外市場。

2019年，安踏以46億歐元的價格收購了芬蘭體育巨頭Amer Sports，這是中國體育用品行業(yè)最大的跨國收購案。Amer Sports旗下?lián)碛惺甲骧B、薩洛蒙、威爾遜等13個知名戶外運(yùn)動品牌，其產(chǎn)品線覆蓋全面，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪等細(xì)分領(lǐng)域位居前列。通過這次收購，安踏不僅豐富了其品牌矩陣，還進(jìn)一步拓展了其在國際市場上的影響力。

▲ 圖/Amer Sports旗下部分品牌

安踏的成功并非僅靠資本手段，更在于其強(qiáng)大的消化融合和操盤運(yùn)營能力，是大環(huán)境與小氣候雙重效應(yīng)疊加的結(jié)果。根據(jù)不同品牌的特性和市場需求，制定精準(zhǔn)的市場策略，實(shí)現(xiàn)品牌的協(xié)同發(fā)展。同時，安踏還注重渠道建設(shè)，通過建立廣泛而深入的銷售網(wǎng)絡(luò)，確保產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確地到達(dá)消費(fèi)者手中。

如今，安踏一步步實(shí)現(xiàn)了從晉江小廠到世界級快消鞋服巨頭的華麗轉(zhuǎn)身，旗下已擁有超過20個品牌，其市值在國內(nèi)運(yùn)動品牌中穩(wěn)居第一，成為全球第三大運(yùn)動品牌，僅次于耐克和阿迪達(dá)斯。

中國耐克或世界安踏

高盛給予安踏的巨頭標(biāo)簽，顯然暗示著其有潛力與耐克一較高下。然而，安踏創(chuàng)始人丁世忠早在2005年就表明了決心：“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”

在國內(nèi)市場，安踏已經(jīng)取得了輝煌成就，只是在全球化戰(zhàn)略仍面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

首先，耐克在其本土市場擁有強(qiáng)大的品牌影響力和忠實(shí)的消費(fèi)者群體。耐克作為全球運(yùn)動品牌的領(lǐng)導(dǎo)者，其品牌知名度和市場份額在國際市場上遙遙領(lǐng)先。安踏要進(jìn)入耐克的腹地，需要付出巨大的努力來改變消費(fèi)者的認(rèn)知和偏好。

其次，安踏的DTC（Direct-To-Consumer）模式在海外可能會水土不服。DTC模式在國內(nèi)取得了成功，使安踏能夠更直接地與消費(fèi)者溝通，提高品牌忠誠度。但在海外市場，消費(fèi)者的行為和偏好可能與國內(nèi)有所不同。例如，海外消費(fèi)者可能更注重品牌的全球形象和國際化的產(chǎn)品設(shè)計，而安踏的DTC模式可能需要進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)這些需求。

盡管如此，安踏也有優(yōu)勢。比如在多年在全球化戰(zhàn)略中，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，通過并購國際品牌，學(xué)習(xí)了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。

此外，安踏在創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)上也并未停歇，不斷推出具有高科技含量的產(chǎn)品。例如，安踏的KT系列籃球鞋，以其出色的性能和設(shè)計受到了國內(nèi)外消費(fèi)者的喜愛。這表明安踏有能力在國際市場上與耐克等品牌競爭。

在品牌建設(shè)方面，安踏也采取了積極的策略。通過贊助國際體育賽事和運(yùn)動員，提高品牌的知名度和美譽(yù)度。例如贊助了中國乒乓球隊、NBA籃球明星克萊?湯普森等，這些舉措有助于提升安踏在國際市場的品牌形象。

總之，安踏的全球化戰(zhàn)略面臨挑戰(zhàn)的同時，也擁有獨(dú)特的優(yōu)勢和機(jī)遇。在國內(nèi)市場取得成功的基礎(chǔ)上，安踏需要不斷創(chuàng)新和調(diào)整戰(zhàn)略，以應(yīng)對國際市場的競爭。未來安踏能否成為真正的“世界安踏”，在國際市場上與耐克等品牌一較高下，仍需時間的檢驗(yàn)。

短期財技與長期運(yùn)營

從早期收購斐樂到后來拿下始祖鳥、狼爪等知名品牌，安踏在資本運(yùn)作方面展現(xiàn)了非凡的才能，成功地將這些曾經(jīng)被低估的海外品牌在國內(nèi)市場重塑形象，實(shí)現(xiàn)了價值的大幅提升。

這種“拿來主義”的商業(yè)模式短期內(nèi)效果顯著，與國內(nèi)主要競爭對手李寧所采取的深耕自有品牌的發(fā)展路徑相比，安踏的多品牌矩陣策略也顯得更為靈活且富有成效。

從結(jié)果來看，除了斐樂的“化腐朽為神奇”，始祖鳥等品牌在安踏的運(yùn)營下，也成功打開了國內(nèi)市場，吸引了眾多高端消費(fèi)者。這種通過資本運(yùn)作快速切入市場空白，再通過品牌重塑實(shí)現(xiàn)價值提升的模式，為安踏在國內(nèi)市場的持續(xù)擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)有力的支持。

▲ 圖/小紅書截圖

然而，當(dāng)安踏將目光投向海外市場時，其多品牌矩陣策略卻面臨著諸多挑戰(zhàn)。在海外市場，這些被收購品牌往往已經(jīng)有了既定形象和市場定位，安踏需要花費(fèi)大量時間和資源來重新塑造符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求和偏好的品牌認(rèn)知。

例如，狼爪等品牌在歐洲市場雖然擁有一定的知名度，但其品牌形象與安踏在國內(nèi)塑造的高端定位有所不同，如何在海外市場實(shí)現(xiàn)品牌形象的升級和轉(zhuǎn)化，便成了安踏需要解決的問題。

另外，海外市場競爭異常激烈，耐克、阿迪達(dá)斯等國際巨頭長期占據(jù)著主導(dǎo)地位，它們在品牌影響力、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道布局等方面擁有深厚的優(yōu)勢。安踏要在這樣的競爭環(huán)境中找到差異化定位，實(shí)屬不易。

▲ 圖/AI制作

此外，不同國家和地區(qū)的文化差異也給安踏的海外運(yùn)營帶來了難題。在品牌推廣和市場拓展過程中，需要深入了解當(dāng)?shù)匚幕贫ㄏ鄳?yīng)的營銷策略，以避免文化沖突和誤解。西方市場中的消費(fèi)者，對于品牌的認(rèn)知和忠誠度與國內(nèi)有所不同，他們更加注重品牌的個性和價值觀的表達(dá)。因此，安踏需要在品牌傳播中更加注重與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的情感共鳴，傳遞出符合當(dāng)?shù)匚幕膬r值觀和品牌理念。

想要在海外市場取得成功，安踏需要在短期財技和長期運(yùn)營之間找到平衡。

一方面，安踏可以繼續(xù)通過資本運(yùn)作獲取優(yōu)質(zhì)的海外品牌資源，利用其在國內(nèi)市場的成功經(jīng)驗(yàn)，快速將這些品牌引入中國市場，實(shí)現(xiàn)價值的提升。另一方面，需要更加注重長期的品牌建設(shè)和運(yùn)營，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)，提升品牌的核心競爭力。同時，安踏還需要積極拓展海外市場渠道，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)睾献骰锇榈暮献鳎钊肓私夂Ｍ馐袌鲂枨蠛拖M(fèi)者偏好，制定差異化的市場策略。

位列十巨頭之一只是一個開端，中國品牌的全球化之夢還等待著安踏去兌現(xiàn)。

參考資料：

錦緞，《安踏第四次“擴(kuò)表”》

虎嗅，《安踏已經(jīng)按捺不住野心了》

表外表里，《耐克是如何輸給安踏的？》

界面新聞，《高盛唱多中國“民營企業(yè)十巨頭”》