河南
當(dāng)零售行業(yè)仍在“規(guī)模即真理”的迷思中狂奔時(shí)，河南商超巨頭胖東來用一組數(shù)據(jù)撕開了一道口子——2025年上半年?duì)I收117億元，同比增長超30%。這一成績不僅遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平（同期全國重點(diǎn)零售企業(yè)銷售額增速約5%），更在區(qū)域零售領(lǐng)域樹立了一個(gè)“反規(guī)模敘事”的標(biāo)桿。它的意義早已超越一家企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)，成為觀察中國商業(yè)文明進(jìn)化的一扇窗口。
在電商沖擊、消費(fèi)分級(jí)、成本攀升的三重?cái)D壓下，傳統(tǒng)零售業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的陣痛。永輝超市三年閉店超400家、家樂福中國市場份額萎縮至不足1%、沃爾瑪持續(xù)收縮線下布局……行業(yè)平均利潤率已降至2%以下，“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”成為懸在零售商頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。此背景下，胖東來117億的營收增量顯得尤為突兀——它既未依賴資本擴(kuò)張，也未投身價(jià)格戰(zhàn)，而是走出了一條“深耕區(qū)域、極致服務(wù)、價(jià)值共生”的獨(dú)特路徑。
其核心邏輯在于重構(gòu)“人貨場”關(guān)系中的“人本位”。當(dāng)多數(shù)零售商將“坪效”“周轉(zhuǎn)率”作為核心KPI時(shí)，胖東來更關(guān)注“員工幸福感”與“顧客體驗(yàn)感”的共生關(guān)系。公開數(shù)據(jù)顯示，其基層員工平均工資達(dá)當(dāng)?shù)赝袠I(yè)2 - 3倍，強(qiáng)制推行“帶薪休假”“情緒假”制度；商品定價(jià)遵循“微利原則”，生鮮品類毛利率長期控制在10%以內(nèi)（行業(yè)平均約18%）；服務(wù)細(xì)節(jié)上，“無理由退換貨”覆蓋所有商品，“不滿意就退款”的承諾從商品延伸至服務(wù)體驗(yàn)。這種對“人性需求”的極致回應(yīng)，使其在區(qū)域市場形成了難以復(fù)制的“信任壁壘”——許昌、新鄉(xiāng)兩地消費(fèi)者對胖東來的品牌忠誠度高達(dá)89%，復(fù)購率超行業(yè)均值40個(gè)百分點(diǎn)。
零售行業(yè)的傳統(tǒng)認(rèn)知中，“全國化布局”往往被視為企業(yè)成熟的標(biāo)志。但胖東來的實(shí)踐證明，在特定區(qū)域內(nèi)構(gòu)建高密度覆蓋、深度滲透的“根據(jù)地模式”，同樣可以創(chuàng)造巨大的商業(yè)價(jià)值。截至2025年上半年，胖東來在許昌、新鄉(xiāng)兩市共開設(shè)12家門店（許昌8家、新鄉(xiāng)4家），單店日均客流量穩(wěn)定在1.2 - 1.5萬人次，坪效達(dá)15萬元/平方米/年（永輝超市全國均值約6萬元）。這種“小區(qū)域、高密度”的布局策略，帶來了三重優(yōu)勢：
其一，供應(yīng)鏈成本的最優(yōu)解。通過集中采購與本地化直采結(jié)合，胖東來在生鮮品類上實(shí)現(xiàn)了“產(chǎn)地 - 門店”的直連模式，減少了中間環(huán)節(jié)損耗；自有品牌占比提升至35%，進(jìn)一步壓縮了流通成本。其二，服務(wù)能力的精準(zhǔn)匹配。高密度門店網(wǎng)絡(luò)使“半小時(shí)配送圈”“即時(shí)售后響應(yīng)”成為可能，消費(fèi)者需求可被快速捕捉并滿足。其三，品牌價(jià)值的持續(xù)沉淀。在特定區(qū)域內(nèi)高頻次、高質(zhì)量的互動(dòng)，讓胖東來從“零售商”升級(jí)為“社區(qū)服務(wù)商”，形成了“企業(yè) - 居民”的情感共同體。
這種模式的成功，本質(zhì)上是對零售行業(yè)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”定義的重新詮釋——當(dāng)企業(yè)能夠在特定區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率、服務(wù)能力、品牌價(jià)值的正向循環(huán)，“區(qū)域密度”完全可以替代“全國廣度”成為新的增長引擎。
胖東來的影響力早已超出商業(yè)范疇，成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)生態(tài)的重要變量。其對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的拉動(dòng)效應(yīng)顯著：在許昌，胖東來直接帶動(dòng)了本地農(nóng)產(chǎn)品基地建設(shè)（合作農(nóng)戶超2000戶），推動(dòng)了冷鏈物流、包裝設(shè)計(jì)等配套產(chǎn)業(yè)發(fā)展；間接創(chuàng)造了大量就業(yè)崗位（包括供應(yīng)商駐場人員、物流配送團(tuán)隊(duì)等），提升了區(qū)域消費(fèi)活力。更值得關(guān)注的是，其“員工關(guān)懷”模式倒逼了區(qū)域勞動(dòng)力市場的觀念變革——當(dāng)?shù)胤?wù)業(yè)薪資水平較周邊城市平均高出15%，員工權(quán)益保障成為企業(yè)招聘的核心競爭力。
這種“價(jià)值溢出”效應(yīng)，本質(zhì)上是胖東來將商業(yè)成功轉(zhuǎn)化為社會(huì)福祉的實(shí)踐。它證明了商業(yè)機(jī)構(gòu)不僅可以追求利潤最大化，還可以通過創(chuàng)造就業(yè)、帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)、提升居民幸福感等方式，成為推動(dòng)區(qū)域社會(huì)進(jìn)步的重要力量。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉所言：“優(yōu)秀的企業(yè)家不僅要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，更要?jiǎng)?chuàng)造文明?！迸謻|來的探索，為中國企業(yè)提供了從“逐利者”向“價(jià)值創(chuàng)造者”轉(zhuǎn)型的鮮活樣本。
胖東來的成功并非偶然，它折射出中國商業(yè)文明正在經(jīng)歷的深刻變革。當(dāng)消費(fèi)升級(jí)從“物質(zhì)滿足”轉(zhuǎn)向“精神滿足”，當(dāng)市場競爭從“價(jià)格博弈”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”，企業(yè)的核心競爭力已不再是規(guī)模與速度，而是能否構(gòu)建“以人為本”的商業(yè)生態(tài)。
對行業(yè)而言，胖東來的實(shí)踐提供了三點(diǎn)啟示：其一，零售的本質(zhì)是“人與人的連接”，技術(shù)手段（如數(shù)字化、智能化）只是工具，而非目的；其二，區(qū)域市場仍有巨大潛力可挖，“下沉市場”不應(yīng)等同于“低端市場”，而是需要更精細(xì)化的運(yùn)營與更高品質(zhì)的服務(wù)；其三，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任不應(yīng)是外在約束，而應(yīng)內(nèi)化為商業(yè)模式的核心邏輯——只有當(dāng)商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值同頻共振，企業(yè)才能獲得持續(xù)生長的動(dòng)力。
站在更宏觀的視角，胖東來的崛起是中國經(jīng)濟(jì)“高質(zhì)量發(fā)展”在微觀層面的生動(dòng)注腳。它證明，在“規(guī)模崇拜”之外，還有一條更可持續(xù)、更有溫度的商業(yè)之路——這條路或許不能快速催生千億市值的巨頭，但卻能讓企業(yè)扎根土壤、融入社區(qū)，成為推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的積極力量。
117億的營收數(shù)字，不過是胖東來商業(yè)實(shí)踐的一個(gè)階段性注腳。真正值得關(guān)注的，是它所代表的商業(yè)文明新范式——在這里，利潤不是終極目標(biāo)，而是創(chuàng)造價(jià)值的自然結(jié)果；規(guī)模不是衡量成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是服務(wù)能力的自然延伸；企業(yè)不僅是經(jīng)濟(jì)組織，更是社會(huì)價(jià)值的創(chuàng)造者。這或許正是中國零售業(yè)乃至整個(gè)商業(yè)世界最需要的“破局之鑰”。
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