逼宮、示弱、反殺、收權(quán)：娃哈哈的繼承人戰(zhàn)爭(zhēng)

近十年中國(guó)資本圈最精彩的富二代接班故事，毫無(wú)疑問(wèn)是宗馥莉拿下娃哈哈的博弈。

2024年7月，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的女兒宗馥莉發(fā)了一封致全體員工函，說(shuō)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的部分股東對(duì)她的管理合理性提出質(zhì)疑，因此她決定辭去杭州娃哈哈副董事長(zhǎng)等職務(wù)，不再參與公司管理。宗慶后是2月去世的，從公開(kāi)信來(lái)看，直到半年之后，宗馥莉不僅沒(méi)有讓娃哈哈的老臣臣服，大家還一起逼著她辭了職。

表面上看，她輸?shù)煤軓氐祝珜?shí)際上呢？

僅僅一周之后，杭州娃哈哈又悄悄發(fā)布了一則公告，說(shuō)經(jīng)過(guò)股東們的友好協(xié)商，宗馥莉?qū)⒗^續(xù)履行她在娃哈哈的管理職務(wù)。又過(guò)了一個(gè)月，宗馥莉就升任了杭州娃哈哈的董事長(zhǎng)，而幾位和宗慶后一起打天下的老臣，則在同一時(shí)間集體退出了杭州娃哈哈董事會(huì)。

短短一個(gè)月，從被逼宮下臺(tái)到成功收權(quán)，宗馥莉靠什么在頃刻間扭轉(zhuǎn)乾坤、贏下娃哈哈管理權(quán)之爭(zhēng)？

穿透娃哈哈的資本股權(quán)，我們才能看明白這場(chǎng)宮斗到底在誰(shuí)的掌握之中。

1.

娃哈哈是宗慶后在1987年籌集資金創(chuàng)立的，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)對(duì)于個(gè)人開(kāi)辦私營(yíng)企業(yè)有很多條條框框的限制，所以很多私企都會(huì)選擇掛靠在國(guó)資下，這種企業(yè)被叫做“紅帽子企業(yè)”。娃哈哈在當(dāng)時(shí)掛靠在了杭州上城區(qū)國(guó)資局下邊，這也是為什么現(xiàn)在網(wǎng)上很多人會(huì)說(shuō)娃哈哈是一家國(guó)企，但事實(shí)并不如此。

90年代時(shí)，國(guó)家開(kāi)始推行企業(yè)改制，很多民企都借機(jī)摘掉了紅帽子。宗慶后也想摘帽，但當(dāng)時(shí)的娃哈哈已經(jīng)是年入好幾億的企業(yè)了，持股100%的地方并不想放手。來(lái)回掰扯了幾輪，雙方各退了一步，在1999年后形成了一個(gè)很特殊的局面：國(guó)資還是杭州娃哈哈這家主要公司的大股東，持股46%，宗慶后和員工們花錢從國(guó)資手里買回了54%的股份。

自己辛辛苦苦做起來(lái)的企業(yè)，被分出去一半利潤(rùn)，宗慶后和娃哈哈的老人們當(dāng)然不甘心，他之后也多次和地方討論過(guò)讓國(guó)資退股的事，可都沒(méi)能推進(jìn)下去。宗慶后只好另辟蹊徑，聯(lián)合娃哈哈員工持股會(huì)成立了一批投資公司，如浙江真宗投資、浙江啟力投資等，并向外投資了不少做包裝、營(yíng)銷和生產(chǎn)的子公司，然后又把娃哈哈的業(yè)務(wù)分散在這些子公司去做，很多利潤(rùn)也通過(guò)這種方式回到了宗慶后和娃哈哈員工們手里。

2000年后，娃哈哈還曾和法國(guó)達(dá)能有過(guò)一些資本糾紛，當(dāng)時(shí)作為娃哈哈董事長(zhǎng)的宗慶后為了避開(kāi)糾紛，另外成立過(guò)一批和娃哈哈員工都沒(méi)有股權(quán)關(guān)系的公司，其中就包括一些以宗馥莉名義在境外注冊(cè)的公司。這些“編制外”的公司到后來(lái)，也開(kāi)始承接一些娃哈哈的代加工業(yè)務(wù)。

借助不斷開(kāi)枝散葉，娃哈哈拓展出了上百家公司，這些公司不僅經(jīng)營(yíng)著各種和娃哈哈相關(guān)的業(yè)務(wù)，還擁有了娃哈哈、爽歪歪、非常可樂(lè)、營(yíng)養(yǎng)快線等一大批咱們耳熟能詳?shù)钠放啤?/p>

在2025年之前，娃哈哈爽歪歪等核心品牌的商標(biāo)權(quán)都握在上城區(qū)國(guó)資當(dāng)大股東的杭州娃哈哈手里，乍一看，這家公司就像是整個(gè)娃哈哈集團(tuán)的母公司，掌控著娃哈哈的命脈。

但圈內(nèi)師老師仔細(xì)扒了一下這上百家公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)其實(shí)這個(gè)母公司，已經(jīng)逐漸被架空了。娃哈哈的這些子公司里，和國(guó)資有關(guān)的杭州娃哈哈直接投資的只有12家，并且它們的大股東大部分都是宗馥莉或者宗馥莉控股的公司。

而剩下的公司，大多直接和杭州娃哈哈沒(méi)有股權(quán)關(guān)系。比如負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)的杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司，幕后股東涉及了三家公司，而這三家公司的幕后實(shí)控人都是宗馥莉；再比如負(fù)責(zé)娃哈哈經(jīng)銷商業(yè)務(wù)的娃哈哈宏輝食品、浙江娃哈哈食品飲料營(yíng)銷、杭州宏勝營(yíng)銷等公司，都是由宗馥莉的公司宏勝全資控股的。

換句話說(shuō)，從包裝到電商再到經(jīng)銷商，支撐起這個(gè)有著數(shù)萬(wàn)員工的飲料帝國(guó)的資源，現(xiàn)在大多都在宗馥莉的掌握之中，國(guó)資參股的那家杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司除了手里有商標(biāo)，2023年的實(shí)際員工數(shù)還不到400人。

因此宗慶后在采訪里總是說(shuō)，娃哈哈是一家民企，而2015年出版的一本關(guān)于宗慶后的傳記里透露，國(guó)資在娃哈哈集團(tuán)里的股份占比，已經(jīng)不到2%了。

股權(quán)被分散稀釋，意味著利益也在此基礎(chǔ)上重新分配，而這也是娃哈哈矛盾的根源。

娃哈哈每年幾百億的營(yíng)收，都裝進(jìn)了不同的口袋。比如娃哈哈的商標(biāo)使用費(fèi)，2025年之前屬于杭州娃哈哈，國(guó)資、宗家、老員工們都能參與分成。但有的錢，比如代加工環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，國(guó)資就分配不到；部分業(yè)務(wù)的參與方可能只有宗馥莉控股的公司，那這些錢就裝進(jìn)了宗家控股的企業(yè)里，即便是娃哈哈的老股東也分不到利潤(rùn)。

如果娃哈哈一開(kāi)始就是一家股權(quán)明晰的企業(yè)，你按照合理的股權(quán)分配來(lái)看，創(chuàng)始人本來(lái)就應(yīng)該拿大頭，也無(wú)可厚非。但娃哈哈的股權(quán)問(wèn)題這么多年下來(lái)，早已成了一筆糊涂賬，所以面對(duì)這種分配方式，一些老員工就對(duì)公司的利益分配問(wèn)題產(chǎn)生了不滿，但是礙于宗老的面子和威嚴(yán)，并沒(méi)有把事情鬧僵，而宗馥莉上臺(tái)后的一些舉措，則讓表面上的平和也沒(méi)辦法維系了。

2.

宗慶后剛一去世，娃哈哈的很多高管就直接被換成了宗馥莉公司宏勝的人。

這家宏勝，就是娃哈哈和達(dá)能糾紛期間成立的公司之一。雖然早期它的業(yè)務(wù)是給娃哈哈做代加工，但它是由宗馥莉100%控股的公司，和娃哈哈沒(méi)有股權(quán)上的聯(lián)系。2007年，宗馥莉加入宏勝，并在日后成為了總裁。所以宏勝可以看做是宗慶后為宗馥莉接班準(zhǔn)備的一塊磨刀石。

宗慶后把不少娃哈哈的業(yè)務(wù)分給了宏勝做，以至于到后來(lái)，宏勝的利潤(rùn)一度都比娃哈哈高了。這件事本身就已經(jīng)讓一些老人感到了危機(jī)感，而宗馥莉如此不留情面的換人，杭州娃哈哈的股東自然坐不住了。

可坐不住又有什么用呢？現(xiàn)在的杭州娃哈哈好比是東漢末年的天子，手握商標(biāo)、是娃哈哈的面子，但真要掐起架來(lái)那就是空架子，真正有權(quán)有資源的，是散落在全國(guó)各地的“梟雄”——而他們?cè)趯?shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中，都聽(tīng)令于這個(gè)帝國(guó)真正的話事人，宗慶后唯一的女兒，宗馥莉。

因此，看上去好像是其他股東趕走了宗馥莉，可實(shí)際上不過(guò)是穩(wěn)操勝券的宗馥莉上演的一場(chǎng)逼宮戲罷了。

注意看她在辭職公告里說(shuō)的話，她只是不再管理杭州娃哈哈和杭州娃哈哈持股的公司，剩下那100多家公司可一點(diǎn)沒(méi)撒手。這更像是在說(shuō)，咱們各自算算手里的牌，下邊那些配套公司，你們自己看看能調(diào)動(dòng)哪個(gè)？商標(biāo)在你們那，但是包裝瓶包裝紙物流運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷全是我的人，咱們看看，到底是誰(shuí)離不開(kāi)誰(shuí)？況且就算我不在管理層，我還有杭州娃哈哈3成股份，離了我，你們能盤活這局棋嗎？

離了宗馥莉，別說(shuō)盤活整個(gè)公司，娃哈哈的生產(chǎn)也許都沒(méi)辦法運(yùn)行下去，所以才會(huì)只過(guò)了一周，就把她請(qǐng)了回去。歸根結(jié)底，宗馥莉能這么快反殺，是利用了父親在過(guò)去20年里布好的局，走完最后一步，解決了很多娃哈哈的歷史遺留問(wèn)題。

重新回歸的宗馥莉，不僅繼續(xù)著她的改革，還進(jìn)一步完成了收權(quán)。

2024年底，娃哈哈工會(huì)退出先后退出了娃哈哈兩大關(guān)聯(lián)公司真宗投資、廣盛投資，兩家公司變?yōu)樽陴ダ蛉Y控股，而今年年初，娃哈哈官方微博發(fā)布聲明，“娃哈哈”系列商標(biāo)共計(jì)387件正在國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局申請(qǐng)由杭州娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)讓至杭州娃哈哈食品有限公司，后者的大股東正是宗馥莉的公司。也就是說(shuō)，現(xiàn)在娃哈哈所有值錢的資源，都攥在宗馥莉手里了。

為什么宗慶后在的時(shí)候不把這些問(wèn)題解決，非要等女兒接班了，讓她和老弟兄們鬧得這么難看呢？那是因?yàn)檫@父女二人也不是統(tǒng)一戰(zhàn)線的，在娃哈哈的事情上，他們已經(jīng)較勁了十幾年了。

3.

2004年，宗馥莉從美國(guó)大學(xué)畢業(yè)回到娃哈哈上班時(shí)，有記者問(wèn)宗慶后，打算啥時(shí)候讓女兒接班？宗慶后說(shuō)，10年后他70歲時(shí)就會(huì)退休，這幾年先把女兒扶上馬送一程。然而10年后，當(dāng)媒體再一次問(wèn)到這事時(shí)，他卻說(shuō)：70正是拼的年紀(jì)，我還打算再干20年。

這聽(tīng)上去是宗慶后不服老，但實(shí)際上當(dāng)時(shí)的宗老，對(duì)于宗馥莉會(huì)不會(huì)來(lái)接班也充滿了疑惑。在同一時(shí)間的另一次采訪當(dāng)中，宗慶后說(shuō)：娃哈哈作為一家民營(yíng)企業(yè)，讓管理層來(lái)接班也可以的。

宗慶后為什么猶豫了？他給出的理由是宗馥莉在國(guó)外呆的時(shí)間很久，眼光和國(guó)內(nèi)的不太一樣。這話說(shuō)得很委婉，可實(shí)際情況是當(dāng)時(shí)二人在娃哈哈的發(fā)展問(wèn)題上，已經(jīng)出現(xiàn)了很大的分歧。

宗馥莉也是個(gè)猛人，曾當(dāng)著媒體公開(kāi)批評(píng)娃哈哈的經(jīng)銷模式、渠道布局太落后了，她認(rèn)為父親應(yīng)該找一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)幫他管娃哈哈，可緊接著她又強(qiáng)調(diào)了一句：我估計(jì)沒(méi)有人能夠融入到我們公司的文化。

娃哈哈的公司文化是什么？一位宗慶后的老員工說(shuō)，娃哈哈最大的企業(yè)文化，就是沒(méi)有人可以和宗慶后說(shuō)“不”。宗慶后在世時(shí)，凡事都喜歡大包大攬，事無(wú)巨細(xì)都要審批，據(jù)說(shuō)早年買個(gè)掃把都得他簽字。一直到2016年，娃哈哈甚至都沒(méi)有一個(gè)副總。因此宗馥莉形容娃哈哈是有家文化的公司，而宗慶后毫無(wú)疑問(wèn)就是大家長(zhǎng)。

這個(gè)大家長(zhǎng)雖然強(qiáng)硬管得多，但對(duì)員工也有情有義。

宗慶后常說(shuō)，在中國(guó)做生意，老板得用個(gè)人魅力來(lái)掌控員工。宗慶后不會(huì)輕易開(kāi)除員工，哪怕員工犯了大錯(cuò)誤，比如曾經(jīng)有經(jīng)銷商賄賂娃哈哈的員工被發(fā)現(xiàn)了，經(jīng)銷商去找宗慶后說(shuō)幾句好話，這犯錯(cuò)員工居然就沒(méi)事了。而且娃哈哈的很多老員工因?yàn)橛泄煞荩嵉亩己芏啵谌司べY一兩千的2000年，靠分紅就能年入幾十萬(wàn)。

可從小接受西式教育的宗馥莉并不喜歡這種東方的人情文化，她覺(jué)得父親這么管公司，讓娃哈哈的公司制度形同虛設(shè)，很多員工每天就等著宗慶后發(fā)號(hào)施令，沒(méi)有一點(diǎn)主觀能動(dòng)性。宗慶后管不到的地方，很多人就習(xí)慣性躺平，比如有的地方的超市開(kāi)了十年，娃哈哈業(yè)務(wù)員居然只上門推銷過(guò)一次，農(nóng)夫山泉的業(yè)務(wù)員一個(gè)月卻能上門4次，那業(yè)務(wù)自然也就被搶走了。

2013年，已經(jīng)是全球第五大飲料公司的娃哈哈營(yíng)收782億，達(dá)到了歷史最高。但往后幾年，娃哈哈的業(yè)績(jī)反而由盛轉(zhuǎn)衰，營(yíng)收一路降到500億上下。反觀農(nóng)夫山泉，營(yíng)收從100多億漲到400億，和娃哈哈的差距越來(lái)越小，所以宗馥莉才會(huì)公開(kāi)批評(píng)自家企業(yè)的很多制度落后，需要改革。而娃哈哈集團(tuán)也承認(rèn)，分紅讓員工變得安逸，公司存在吃大鍋飯的問(wèn)題。

但在這樣一家公司里改革，就意味著要挑戰(zhàn)娃哈哈的制度慣性和父親的權(quán)威。

2013年，宗馥莉曾提出娃哈哈應(yīng)該大力去搞電商，但是宗慶后本人非常不喜歡也不看好電商的發(fā)展，他覺(jué)得手機(jī)再快方便，大家總還是要去線下逛商場(chǎng)的吧？電商促銷是破壞實(shí)體經(jīng)濟(jì)，娃哈哈就應(yīng)該堅(jiān)持傳統(tǒng)的多層經(jīng)銷商模式和嚴(yán)格的價(jià)格體系，不隨便參與網(wǎng)絡(luò)價(jià)格戰(zhàn)。

就這樣，娃哈哈錯(cuò)過(guò)了一次重要的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。

4.

隨著宗慶后年紀(jì)越來(lái)越大，宗馥莉進(jìn)入到了娃哈哈管理層，開(kāi)始接手公司事務(wù)，她的改革才真正開(kāi)始推動(dòng)。2021年她上任娃哈哈銷售公司副總第一天，就開(kāi)掉了兩位科長(zhǎng)，出任娃哈哈公關(guān)部部長(zhǎng)后，公關(guān)部一個(gè)月內(nèi)走了一半的人。

但這種激進(jìn)的、撕破臉皮的改革方式，顯然不是重情重義的宗慶后希望看到的。他曾經(jīng)批評(píng)宗馥莉辦事的方法不符合中國(guó)國(guó)情。但他也找不到有什么辦法可以阻止女兒的改革，所以最后選了個(gè)折中又很滑稽的方式，他居然把被宗馥莉開(kāi)掉的人悄悄請(qǐng)回來(lái)，給個(gè)新職位，留在自己身邊工作。

2022年，父女倆曾因用人問(wèn)題大吵了一架，宗馥莉一怒之下退出了公司日常管理，可不到半年，她就又回來(lái)了。宗馥莉的這次回歸，也預(yù)告了這場(chǎng)父女博弈的結(jié)局，親手塑造了這個(gè)飲料帝國(guó)的人，終究還是敵不過(guò)時(shí)間這個(gè)強(qiáng)大的敵人。

在正式掌權(quán)娃哈哈后，宗馥莉的更多改革想法終于得以落地，包括改造銷售渠道、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的考核、首次采用競(jìng)標(biāo)的方式篩選經(jīng)銷商、改革年終的分紅機(jī)制等等。

在2024年的娃哈哈職工大會(huì)上，宗馥莉表示她更想在“家文化”的基礎(chǔ)上，用拼搏的企業(yè)文化成就奮發(fā)向上的娃哈哈。2024年，娃哈哈營(yíng)收大漲40%，重新回到了700億，宗馥莉不僅成了中國(guó)女首富，也給這場(chǎng)延續(xù)了十余年的父女之爭(zhēng)，畫(huà)上了一個(gè)短暫的句號(hào)。

只不過(guò)在這場(chǎng)戰(zhàn)役里，她真正戰(zhàn)勝的并不是自己的父親。

或許有人覺(jué)得，宗慶后的辦事觀念太過(guò)于陳舊、給娃哈哈的發(fā)展埋了太多的雷，但要知道，娃哈哈發(fā)家的時(shí)候，正趕上中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折的時(shí)期，中國(guó)人對(duì)怎么做市場(chǎng)、怎么辦企業(yè)毫無(wú)頭緒，宗慶后被迫給企業(yè)戴上帽子又拆分股權(quán)是一種無(wú)奈，是摸著石頭過(guò)河途中必經(jīng)的曲折。在不成熟的市場(chǎng)下，如果沒(méi)有他的大包大攬，如果他不用人情世故團(tuán)結(jié)整個(gè)企業(yè)，娃哈哈也許就無(wú)法殺出重圍。

相反，強(qiáng)調(diào)拼搏文化的宗馥莉看似不近人情，但今天的市場(chǎng)，無(wú)數(shù)后來(lái)者對(duì)于飲料之王的王座虎視眈眈，對(duì)手可不會(huì)和你聊人情冷暖，資本世界里只有你進(jìn)我退、你死我活，宗馥莉想要留娃哈哈在舞臺(tái)之上，就只能用一套更冰冷的制度重新去改造這家企業(yè)。

因此，這場(chǎng)博弈，與其說(shuō)是一個(gè)叛逆的女兒想要挑戰(zhàn)威嚴(yán)的父親，不如說(shuō)是新舊兩個(gè)時(shí)代的對(duì)抗與交替。宗馥莉在很多采訪里說(shuō)她崇拜父親，但更想超越父親，但對(duì)于現(xiàn)在的娃哈哈來(lái)說(shuō)，品牌形象老化、缺乏新的龍頭產(chǎn)品等問(wèn)題不是換幾個(gè)高管、經(jīng)銷商就能徹底解決的，屬于她的挑戰(zhàn)，也才剛剛開(kāi)始。