逼宮、示弱、反殺、收權(quán)：娃哈哈的繼承人戰(zhàn)爭

近十年中國資本圈最精彩的富二代接班故事，毫無疑問是宗馥莉拿下娃哈哈的博弈。

2024年7月，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的女兒宗馥莉發(fā)了一封致全體員工函，說杭州娃哈哈集團有限公司的部分股東對她的管理合理性提出質(zhì)疑，因此她決定辭去杭州娃哈哈副董事長等職務(wù)，不再參與公司管理。宗慶后是2月去世的，從公開信來看，直到半年之后，宗馥莉不僅沒有讓娃哈哈的老臣臣服，大家還一起逼著她辭了職。

表面上看，她輸?shù)煤軓氐祝珜嶋H上呢？

僅僅一周之后，杭州娃哈哈又悄悄發(fā)布了一則公告，說經(jīng)過股東們的友好協(xié)商，宗馥莉?qū)⒗^續(xù)履行她在娃哈哈的管理職務(wù)。又過了一個月，宗馥莉就升任了杭州娃哈哈的董事長，而幾位和宗慶后一起打天下的老臣，則在同一時間集體退出了杭州娃哈哈董事會。

短短一個月，從被逼宮下臺到成功收權(quán)，宗馥莉靠什么在頃刻間扭轉(zhuǎn)乾坤、贏下娃哈哈管理權(quán)之爭？

穿透娃哈哈的資本股權(quán)，我們才能看明白這場宮斗到底在誰的掌握之中。

1.

娃哈哈是宗慶后在1987年籌集資金創(chuàng)立的，當(dāng)時國內(nèi)對于個人開辦私營企業(yè)有很多條條框框的限制，所以很多私企都會選擇掛靠在國資下，這種企業(yè)被叫做“紅帽子企業(yè)”。娃哈哈在當(dāng)時掛靠在了杭州上城區(qū)國資局下邊，這也是為什么現(xiàn)在網(wǎng)上很多人會說娃哈哈是一家國企，但事實并不如此。

90年代時，國家開始推行企業(yè)改制，很多民企都借機摘掉了紅帽子。宗慶后也想摘帽，但當(dāng)時的娃哈哈已經(jīng)是年入好幾億的企業(yè)了，持股100%的地方并不想放手。來回掰扯了幾輪，雙方各退了一步，在1999年后形成了一個很特殊的局面：國資還是杭州娃哈哈這家主要公司的大股東，持股46%，宗慶后和員工們花錢從國資手里買回了54%的股份。

自己辛辛苦苦做起來的企業(yè)，被分出去一半利潤，宗慶后和娃哈哈的老人們當(dāng)然不甘心，他之后也多次和地方討論過讓國資退股的事，可都沒能推進下去。宗慶后只好另辟蹊徑，聯(lián)合娃哈哈員工持股會成立了一批投資公司，如浙江真宗投資、浙江啟力投資等，并向外投資了不少做包裝、營銷和生產(chǎn)的子公司，然后又把娃哈哈的業(yè)務(wù)分散在這些子公司去做，很多利潤也通過這種方式回到了宗慶后和娃哈哈員工們手里。

2000年后，娃哈哈還曾和法國達能有過一些資本糾紛，當(dāng)時作為娃哈哈董事長的宗慶后為了避開糾紛，另外成立過一批和娃哈哈員工都沒有股權(quán)關(guān)系的公司，其中就包括一些以宗馥莉名義在境外注冊的公司。這些“編制外”的公司到后來，也開始承接一些娃哈哈的代加工業(yè)務(wù)。

借助不斷開枝散葉，娃哈哈拓展出了上百家公司，這些公司不僅經(jīng)營著各種和娃哈哈相關(guān)的業(yè)務(wù)，還擁有了娃哈哈、爽歪歪、非常可樂、營養(yǎng)快線等一大批咱們耳熟能詳?shù)钠放啤?/p>

在2025年之前，娃哈哈爽歪歪等核心品牌的商標權(quán)都握在上城區(qū)國資當(dāng)大股東的杭州娃哈哈手里，乍一看，這家公司就像是整個娃哈哈集團的母公司，掌控著娃哈哈的命脈。

但圈內(nèi)師老師仔細扒了一下這上百家公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)其實這個母公司，已經(jīng)逐漸被架空了。娃哈哈的這些子公司里，和國資有關(guān)的杭州娃哈哈直接投資的只有12家，并且它們的大股東大部分都是宗馥莉或者宗馥莉控股的公司。

而剩下的公司，大多直接和杭州娃哈哈沒有股權(quán)關(guān)系。比如負責(zé)電商業(yè)務(wù)的杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司，幕后股東涉及了三家公司，而這三家公司的幕后實控人都是宗馥莉；再比如負責(zé)娃哈哈經(jīng)銷商業(yè)務(wù)的娃哈哈宏輝食品、浙江娃哈哈食品飲料營銷、杭州宏勝營銷等公司，都是由宗馥莉的公司宏勝全資控股的。

換句話說，從包裝到電商再到經(jīng)銷商，支撐起這個有著數(shù)萬員工的飲料帝國的資源，現(xiàn)在大多都在宗馥莉的掌握之中，國資參股的那家杭州娃哈哈集團有限公司除了手里有商標，2023年的實際員工數(shù)還不到400人。

因此宗慶后在采訪里總是說，娃哈哈是一家民企，而2015年出版的一本關(guān)于宗慶后的傳記里透露，國資在娃哈哈集團里的股份占比，已經(jīng)不到2%了。

股權(quán)被分散稀釋，意味著利益也在此基礎(chǔ)上重新分配，而這也是娃哈哈矛盾的根源。

娃哈哈每年幾百億的營收，都裝進了不同的口袋。比如娃哈哈的商標使用費，2025年之前屬于杭州娃哈哈，國資、宗家、老員工們都能參與分成。但有的錢，比如代加工環(huán)節(jié)的利潤，國資就分配不到；部分業(yè)務(wù)的參與方可能只有宗馥莉控股的公司，那這些錢就裝進了宗家控股的企業(yè)里，即便是娃哈哈的老股東也分不到利潤。

如果娃哈哈一開始就是一家股權(quán)明晰的企業(yè)，你按照合理的股權(quán)分配來看，創(chuàng)始人本來就應(yīng)該拿大頭，也無可厚非。但娃哈哈的股權(quán)問題這么多年下來，早已成了一筆糊涂賬，所以面對這種分配方式，一些老員工就對公司的利益分配問題產(chǎn)生了不滿，但是礙于宗老的面子和威嚴，并沒有把事情鬧僵，而宗馥莉上臺后的一些舉措，則讓表面上的平和也沒辦法維系了。

2.

宗慶后剛一去世，娃哈哈的很多高管就直接被換成了宗馥莉公司宏勝的人。

這家宏勝，就是娃哈哈和達能糾紛期間成立的公司之一。雖然早期它的業(yè)務(wù)是給娃哈哈做代加工，但它是由宗馥莉100%控股的公司，和娃哈哈沒有股權(quán)上的聯(lián)系。2007年，宗馥莉加入宏勝，并在日后成為了總裁。所以宏勝可以看做是宗慶后為宗馥莉接班準備的一塊磨刀石。

宗慶后把不少娃哈哈的業(yè)務(wù)分給了宏勝做，以至于到后來，宏勝的利潤一度都比娃哈哈高了。這件事本身就已經(jīng)讓一些老人感到了危機感，而宗馥莉如此不留情面的換人，杭州娃哈哈的股東自然坐不住了。

可坐不住又有什么用呢？現(xiàn)在的杭州娃哈哈好比是東漢末年的天子，手握商標、是娃哈哈的面子，但真要掐起架來那就是空架子，真正有權(quán)有資源的，是散落在全國各地的“梟雄”——而他們在實際業(yè)務(wù)運營中，都聽令于這個帝國真正的話事人，宗慶后唯一的女兒，宗馥莉。

因此，看上去好像是其他股東趕走了宗馥莉，可實際上不過是穩(wěn)操勝券的宗馥莉上演的一場逼宮戲罷了。

注意看她在辭職公告里說的話，她只是不再管理杭州娃哈哈和杭州娃哈哈持股的公司，剩下那100多家公司可一點沒撒手。這更像是在說，咱們各自算算手里的牌，下邊那些配套公司，你們自己看看能調(diào)動哪個？商標在你們那，但是包裝瓶包裝紙物流運營營銷全是我的人，咱們看看，到底是誰離不開誰？況且就算我不在管理層，我還有杭州娃哈哈3成股份，離了我，你們能盤活這局棋嗎？

離了宗馥莉，別說盤活整個公司，娃哈哈的生產(chǎn)也許都沒辦法運行下去，所以才會只過了一周，就把她請了回去。歸根結(jié)底，宗馥莉能這么快反殺，是利用了父親在過去20年里布好的局，走完最后一步，解決了很多娃哈哈的歷史遺留問題。

重新回歸的宗馥莉，不僅繼續(xù)著她的改革，還進一步完成了收權(quán)。

2024年底，娃哈哈工會退出先后退出了娃哈哈兩大關(guān)聯(lián)公司真宗投資、廣盛投資，兩家公司變?yōu)樽陴ダ蛉Y控股，而今年年初，娃哈哈官方微博發(fā)布聲明，“娃哈哈”系列商標共計387件正在國家知識產(chǎn)權(quán)局申請由杭州娃哈哈集團轉(zhuǎn)讓至杭州娃哈哈食品有限公司，后者的大股東正是宗馥莉的公司。也就是說，現(xiàn)在娃哈哈所有值錢的資源，都攥在宗馥莉手里了。

為什么宗慶后在的時候不把這些問題解決，非要等女兒接班了，讓她和老弟兄們鬧得這么難看呢？那是因為這父女二人也不是統(tǒng)一戰(zhàn)線的，在娃哈哈的事情上，他們已經(jīng)較勁了十幾年了。

3.

2004年，宗馥莉從美國大學(xué)畢業(yè)回到娃哈哈上班時，有記者問宗慶后，打算啥時候讓女兒接班？宗慶后說，10年后他70歲時就會退休，這幾年先把女兒扶上馬送一程。然而10年后，當(dāng)媒體再一次問到這事時，他卻說：70正是拼的年紀，我還打算再干20年。

這聽上去是宗慶后不服老，但實際上當(dāng)時的宗老，對于宗馥莉會不會來接班也充滿了疑惑。在同一時間的另一次采訪當(dāng)中，宗慶后說：娃哈哈作為一家民營企業(yè)，讓管理層來接班也可以的。

宗慶后為什么猶豫了？他給出的理由是宗馥莉在國外呆的時間很久，眼光和國內(nèi)的不太一樣。這話說得很委婉，可實際情況是當(dāng)時二人在娃哈哈的發(fā)展問題上，已經(jīng)出現(xiàn)了很大的分歧。

宗馥莉也是個猛人，曾當(dāng)著媒體公開批評娃哈哈的經(jīng)銷模式、渠道布局太落后了，她認為父親應(yīng)該找一個職業(yè)經(jīng)理人來幫他管娃哈哈，可緊接著她又強調(diào)了一句：我估計沒有人能夠融入到我們公司的文化。

娃哈哈的公司文化是什么？一位宗慶后的老員工說，娃哈哈最大的企業(yè)文化，就是沒有人可以和宗慶后說“不”。宗慶后在世時，凡事都喜歡大包大攬，事無巨細都要審批，據(jù)說早年買個掃把都得他簽字。一直到2016年，娃哈哈甚至都沒有一個副總。因此宗馥莉形容娃哈哈是有家文化的公司，而宗慶后毫無疑問就是大家長。

這個大家長雖然強硬管得多，但對員工也有情有義。

宗慶后常說，在中國做生意，老板得用個人魅力來掌控員工。宗慶后不會輕易開除員工，哪怕員工犯了大錯誤，比如曾經(jīng)有經(jīng)銷商賄賂娃哈哈的員工被發(fā)現(xiàn)了，經(jīng)銷商去找宗慶后說幾句好話，這犯錯員工居然就沒事了。而且娃哈哈的很多老員工因為有股份，賺的都很多，在人均工資一兩千的2000年，靠分紅就能年入幾十萬。

可從小接受西式教育的宗馥莉并不喜歡這種東方的人情文化，她覺得父親這么管公司，讓娃哈哈的公司制度形同虛設(shè)，很多員工每天就等著宗慶后發(fā)號施令，沒有一點主觀能動性。宗慶后管不到的地方，很多人就習(xí)慣性躺平，比如有的地方的超市開了十年，娃哈哈業(yè)務(wù)員居然只上門推銷過一次，農(nóng)夫山泉的業(yè)務(wù)員一個月卻能上門4次，那業(yè)務(wù)自然也就被搶走了。

2013年，已經(jīng)是全球第五大飲料公司的娃哈哈營收782億，達到了歷史最高。但往后幾年，娃哈哈的業(yè)績反而由盛轉(zhuǎn)衰，營收一路降到500億上下。反觀農(nóng)夫山泉，營收從100多億漲到400億，和娃哈哈的差距越來越小，所以宗馥莉才會公開批評自家企業(yè)的很多制度落后，需要改革。而娃哈哈集團也承認，分紅讓員工變得安逸，公司存在吃大鍋飯的問題。

但在這樣一家公司里改革，就意味著要挑戰(zhàn)娃哈哈的制度慣性和父親的權(quán)威。

2013年，宗馥莉曾提出娃哈哈應(yīng)該大力去搞電商，但是宗慶后本人非常不喜歡也不看好電商的發(fā)展，他覺得手機再快方便，大家總還是要去線下逛商場的吧？電商促銷是破壞實體經(jīng)濟，娃哈哈就應(yīng)該堅持傳統(tǒng)的多層經(jīng)銷商模式和嚴格的價格體系，不隨便參與網(wǎng)絡(luò)價格戰(zhàn)。

就這樣，娃哈哈錯過了一次重要的轉(zhuǎn)型機會。

4.

隨著宗慶后年紀越來越大，宗馥莉進入到了娃哈哈管理層，開始接手公司事務(wù)，她的改革才真正開始推動。2021年她上任娃哈哈銷售公司副總第一天，就開掉了兩位科長，出任娃哈哈公關(guān)部部長后，公關(guān)部一個月內(nèi)走了一半的人。

但這種激進的、撕破臉皮的改革方式，顯然不是重情重義的宗慶后希望看到的。他曾經(jīng)批評宗馥莉辦事的方法不符合中國國情。但他也找不到有什么辦法可以阻止女兒的改革，所以最后選了個折中又很滑稽的方式，他居然把被宗馥莉開掉的人悄悄請回來，給個新職位，留在自己身邊工作。

2022年，父女倆曾因用人問題大吵了一架，宗馥莉一怒之下退出了公司日常管理，可不到半年，她就又回來了。宗馥莉的這次回歸，也預(yù)告了這場父女博弈的結(jié)局，親手塑造了這個飲料帝國的人，終究還是敵不過時間這個強大的敵人。

在正式掌權(quán)娃哈哈后，宗馥莉的更多改革想法終于得以落地，包括改造銷售渠道、加強對經(jīng)銷商的考核、首次采用競標的方式篩選經(jīng)銷商、改革年終的分紅機制等等。

在2024年的娃哈哈職工大會上，宗馥莉表示她更想在“家文化”的基礎(chǔ)上，用拼搏的企業(yè)文化成就奮發(fā)向上的娃哈哈。2024年，娃哈哈營收大漲40%，重新回到了700億，宗馥莉不僅成了中國女首富，也給這場延續(xù)了十余年的父女之爭，畫上了一個短暫的句號。

只不過在這場戰(zhàn)役里，她真正戰(zhàn)勝的并不是自己的父親。

或許有人覺得，宗慶后的辦事觀念太過于陳舊、給娃哈哈的發(fā)展埋了太多的雷，但要知道，娃哈哈發(fā)家的時候，正趕上中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)折的時期，中國人對怎么做市場、怎么辦企業(yè)毫無頭緒，宗慶后被迫給企業(yè)戴上帽子又拆分股權(quán)是一種無奈，是摸著石頭過河途中必經(jīng)的曲折。在不成熟的市場下，如果沒有他的大包大攬，如果他不用人情世故團結(jié)整個企業(yè)，娃哈哈也許就無法殺出重圍。

相反，強調(diào)拼搏文化的宗馥莉看似不近人情，但今天的市場，無數(shù)后來者對于飲料之王的王座虎視眈眈，對手可不會和你聊人情冷暖，資本世界里只有你進我退、你死我活，宗馥莉想要留娃哈哈在舞臺之上，就只能用一套更冰冷的制度重新去改造這家企業(yè)。

因此，這場博弈，與其說是一個叛逆的女兒想要挑戰(zhàn)威嚴的父親，不如說是新舊兩個時代的對抗與交替。宗馥莉在很多采訪里說她崇拜父親，但更想超越父親，但對于現(xiàn)在的娃哈哈來說，品牌形象老化、缺乏新的龍頭產(chǎn)品等問題不是換幾個高管、經(jīng)銷商就能徹底解決的，屬于她的挑戰(zhàn)，也才剛剛開始。