海川品車|放棄內卷，堅持長期價值，2024林肯做對了什么

11月份，豪華車市場零售總量為26萬輛，同比降4%，占全市場份額10.6%。而今年豪華車市場總量預計下降達12%。

2024年的市場壓力，對豪華品牌構成越來越明顯的擠壓效應，在過去的一年中，豪華車市場籠罩在一片肅殺之中。

而林肯的市占率，則從年初的2.0%，提升到年中的2.2%，下半年進一步提升到2.6%，漲幅達30%，與所屬板塊逆勢而行。

同時，林肯車型的終端折扣率在18%左右（而一線豪華品牌的平均折扣率約為25%），同時對比市場，林肯的經銷商也都處于健康盈利狀態，與對手的慘烈相比，林肯顯得淡定從容。當然，在成功的表象背后，林肯究竟做對了哪些事情。

短期利益和長期價值的選擇

2024年，市場壓力已經從無形壓力蛻變成近乎有形的實體，壓迫感日益明顯。要不要無條件傳導市場壓力，對大多數品牌而言，已經不再是選擇題，只是傳遞多少而已。

這一問題的背后，實際上是短期利益和品牌長期利益背離的矛盾。這無疑在拷問經營者的智慧，有任期的管理層，有沒有必要為任期之外的品牌利益做長遠謀劃？更何況，短期KPI就足以決定管理層的去留。

選擇傳導壓力，貌似順勢而為，將壓力更多轉移給分屬上下游的供應商、營銷團隊、渠道經銷商，爭取守住當前份額，包含著短期利己的行為內核。

這么做當然有明顯的弊端，即劣化了價值鏈。以壓榨上下游利潤為主要手段“卷”業績，難免以伙伴、員工、客戶們的離心離德為代價。很明顯，竭澤而漁的短期利益手段，將不利于品牌長期價值。

只是價格手段來得直接，見效快，雖然大家都知道這是一把雙刃劍，屬于很難持續的短期行為。但在今年諸多因素的加持下，很多品牌卻也不得不飲鴆止渴，用降價替代品牌價值打磨。

而在這樣浮躁的市場中，林肯獨樹一幟，成為“君子不器”的典范，主動放棄了打價格戰，這讓筆者不得不為其捏了一把汗。

但最終都成績證明，林肯能頂住短期利益的誘惑，不卷價格，也不卷渠道和份額，雖有點“與世無爭”的味道，但結果反而是2024年的市場份額和上下游利潤都維持住了。

更重要的是，品牌價值得到了持續上升。伙伴和經銷商也覺得跟著林肯團隊干，會得到像一家人似的照顧。

客戶覺得選擇林肯品牌，不但產品保值率在豪華品牌中名列前茅（其中林肯冒險家（參數丨圖片）（參數丨圖片）一年保值率在細分市場排名第一），間接幫助客戶省了錢，關鍵是服務的確到心坎里了。

這份受到尊崇和禮遇，但又平等親切如知己般的感覺，當下的市場，似乎也只有林肯能做到了。也正是林肯的這些貌似不爭搶、不流俗的做法，實際上回答了一個長期經營的問題，即林肯作為豪華品牌，與其他競品的品牌價值不同之處在哪里。

以真誠換真心

林肯守護和經營的品牌價值，就是跟品牌跟客戶雙向選擇和認同。在客戶眼里，則體現為私享、尊崇、氛圍和情懷的屬性傳遞。俗一點說，就是搞氣氛，講待遇。雅一點說，即君子之禮，于敬于誠，虛情假意來不得，豪華品牌的客戶，智商都非常在線。

為此，林肯需要更精確的用戶畫像。泛在地講，林肯的客戶是一群高知高職的精英群體。他們作為商業中堅、行業翹楚，往往喜愛傳統文化，同時又對數字化有著較高的要求。林肯中國CEO賈鳴鏑博士認為，這是一群“老錢”的風范群體。

林肯的經營哲學想必是受到了林肯創始人埃德塞爾·福特的影響，他說過，“成功無需迎合所有人，但要為鐘愛的人所深愛”。

長情和積淀，自省自信不內耗，亂局中有定力。這一認知再次暗合林肯的經營思路。多重默契之下，目標客戶認同品牌，進而深愛品牌，也就成了必然。

客戶接受林肯，前提就是其獨特的品牌調性和在中國的長期布局。據筆者所知，林肯在華業務是長期戰略性的，不會動搖，而對客戶的長期承諾，也構成了林肯的品牌基調之一。林肯中國行穩致遠，不是一句空話，而由長期的重資產布局和長治久安的穩健經營來支撐。

價值營銷，三善合一

客戶直接接觸品牌，觸及到的第一層就是營銷調性。眾所周知，林肯倡導價值營銷，只是喊口號很容易，關鍵是如何做，做到什么程度。2024年，林肯管理層提出“網絡輕量化”策略，即渠道沒有一份投資、一份人力，用于和客戶無關的業務。這不只是高度聚焦服務，服務團隊自身要前移貼近客戶，也意味著渠道要做精簡。

一提“精簡”，大家想到的就是砍渠道節點。林肯的確這樣做了，4S店從初的150家，到年底縮減到115家，而接下來，1S、2S店還會增，提升覆蓋率，做到“既要精，還要全”的效果。同時，四大區和區域“三劍客”管理模式，所有一線團隊（銷售+市場+售后）必須賦能經銷商。

對于有些區域，傳統4S的功能是有些笨重了，需要拆解一部分4S的功能。林肯推出用戶中心、交付中心、體驗中心、服務中心輕量化設施類型，即打造1S和2S的內容。這些新服務節點，功能走向專一，有些不以營業額為重點，而更多從客戶需求的角度出發。對于體量不同的城市，圍繞8公里、5公里生活圈打造。

目前，林肯中國服務網點已增加至176家，加上門取送車業務，為消費者帶來升級版無憂用車體驗。銷售網點縮減，但服務網點卻增加，林肯是真正做到了讓客戶便利地享受相對高頻的服務，也規避了動輒4S的高昂投資費用，提升了渠道的盈利能力。

這恐怕也是經銷商盈利比例高于豪車品牌均值的重要因素。有了這樣的成功經驗，2025年，林肯的輕量化服務將推向深入。縮減經銷商商渠道不是只出不進，盈利上來了，自然會有新經銷商試圖加入林肯陣營，從而實現渠道投資格局的煥新。

價值營銷最終要靠：產品力

業內的印象，林肯很善于做“大車”。這可能是領航員的氣勢帶來的印象加成。中國消費者也更傾向于寬敞的車內空間。

林肯的確聚焦于更能代表美式豪華的中大車型上。航海家、飛行家、領航員成為主要發力方向。以航海家為起點，重點關注30萬以上的中高端車型，同時，冒險家、林肯Z也成功吸引到年輕客戶群體的關注。

此外，林肯將新能源化的重點放在電混家族上，像電混航海家的銷量同比去年增長4倍，而電混冒險家的銷量占比高達35%，林肯Z的電混銷量占比也超過30%。

縱觀過去的兩年，林肯發車的節奏并不算快，但卻注重衍生和個性化版本更新。很多人將之理解為穩健經營，但個性化版本意味著SKU的增加，其實提升了同平臺開發成本。但豪華本身講究的就有一個稀缺性。賈鳴鏑分析說“注重豪華的人不希望撞衫，希望維持一種稀缺性的專屬”。

林肯Z 騎士特別版

林肯Z 騎士特別版

林肯透過SVP（特別版車型）實現品牌差異化，比如9月先后推出林肯冒險家木蘭特別版、林肯Z騎士特別版，以及林肯領航員伯爵特別版等等。

這里要著重說的是，在剛剛過去的2024廣州車展上，林肯品牌不僅亮相了全新一代林肯領航員，更是帶來了為中國用戶專屬打造的全新一代領航員首發限量版。

這個首發限量版不僅配備一系列專屬套件，更值得一提的是林肯與上九楷攜手共創的“宋錦定制禮盒”，將有“錦繡之冠”美譽的中國絲制工藝巔峰之作--宋錦。巧妙融入扶手箱套、頸枕、腰枕、鑰匙套、安全帶等車載用品之中，于細微之處盡顯尊貴。同時，林肯為全新一代林肯領航員首發限量版車主提供價值超過十萬元的“十全十美”專屬預定權益，所以首發限量版推出后即受到市場追捧，僅一個月時間，自定義限量號已所剩無幾。

也正是這種尊重客戶獨特的眼光和自我認同的情懷，讓林肯能針對目標客戶喜好而制定產品策略，令品牌屬性變得更加“私享化”。畢竟，現如今的消費者，誰不喜歡屬于自己的格調呢。

服務，早已升級到PRO

林肯之道，一直是林肯品牌在中國市場的一張“王牌”。而在剛剛過去的廣州車展上，林肯再次將其升級為林肯之道PRO。

而前者已經是業內服務的標桿，那么林肯之道PRO還將如何升級？在我看來，其著眼點仍離不開圍繞用戶五感體驗做文章。

說白了，就是讓客戶在感官上享受無微不至的細節服務。從香氛到衣物護理，從定制飲品到購車/售后服務的流程優化，讓客戶“身心煥活”，離開時“儀表堂堂”。說實話幾乎沒有哪個品牌能將人性化服務做到這個份上，實際上就是將五星酒店行政級服務搬到服務前臺來。

讓客戶在每一個細節中體驗到豪華的本質在于氣度、在于優雅從容、在于尊客之道。而林肯正是在今年，著力于品牌、產品和服務的不同維度上，秉持“正善治、事善能、動善時”（善于治事、發揮比較優勢、把握時機）的經營哲學，再次聚焦于價值營銷，并且開始收效。

之前網上有傳言說林肯要并入福特，退出中國市場的消息，但我們在多方印證后確認，林肯只是財務結算體系的變化，并入福特中國，目的是提高運營效率，降低管理成本等。

而從全球來看，財務體系的協同也并非新鮮事，這是一種在市場下行期內常見且必要的策略。合并后的林肯品牌和業務各方面均不受影響，且不會影響林肯中國的獨立性，用戶也不會有任何感知上的變化。財務結算并入福特中國后，其實更有利于林肯聚焦自身的核心業務。

縱觀過去的一年，即便市場壓力高到爆表的程度，林肯仍舊未選擇對競爭品牌采取盯防措施，只探索屬于自己的路。長期主義的目標是品牌力塑造，長期主義是穿越市場周期而獨善其身的傍身技，長期主義是認識自己、把握品牌調性的根基。

林肯不講究先敵制勝，而是始終堅守長期主義陣地，保持住自己選定的航向和攻角，才能在風亂如雨的市場環境中笑到最后。