零售行業(yè)進(jìn)入全面折扣化時(shí)代，“折扣之王”樂爾樂有何不同？

“從個(gè)體戶起家，歷經(jīng)13年發(fā)展，目前簽約門店超8000家，覆蓋全國(guó)17個(gè)省，今年?duì)I收已經(jīng)突破500億……”這是湖南樂爾樂商業(yè)連鎖有限公司（下稱“樂爾樂”）副總裁車海燕在“2024中國(guó)零售商品流通大會(huì)”期間，接受整點(diǎn)消費(fèi)（ID：ZDXFBA）專訪時(shí)透露的最新“成績(jī)單”。

樂爾樂副總裁 車海燕（受訪者供圖）

近兩年，折扣零售業(yè)態(tài)在國(guó)內(nèi)快速崛起，不僅對(duì)傳統(tǒng)商品交易制度和流通主導(dǎo)權(quán)帶來巨大沖擊和挑戰(zhàn)，更有甚者稱其加速了傳統(tǒng)分銷體系的“土崩瓦解”。

作為中國(guó)硬折扣零售的開創(chuàng)者，樂爾樂又是如何步步為營(yíng)，成為“折扣之王”的呢？

01

從“個(gè)體戶”到“折扣之王”

回望樂爾樂的發(fā)展歷程，2011年，陳正國(guó)在長(zhǎng)沙開出第一家樂爾樂門店，店名源自范仲淹的《岳陽樓記》中的“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。

“最初其實(shí)就是個(gè)體戶的一家店，因?yàn)樽龀鲎屓梭@訝的結(jié)果，慢慢有人愿意來加盟。”車海燕回憶道，當(dāng)時(shí)樂爾樂在各個(gè)維度上都沒有形成體系化的管理思路，也沒有很規(guī)范的管理，就是傳統(tǒng)師傅帶徒弟的“散養(yǎng)式”加盟。我把店型做出來感覺還不錯(cuò)，你也照著做，大家用同樣的品牌，但大家連系統(tǒng)都沒有統(tǒng)一。現(xiàn)在來看，樂爾樂當(dāng)時(shí)對(duì)連鎖企業(yè)的認(rèn)知只能說是有了“初級(jí)”加盟商。

公開資料顯示，樂爾樂在第一家店開出的三年（2014年）后，新增直營(yíng)店3家、加盟店50+，累計(jì)門店總數(shù)80+，銷售規(guī)模3億元；2017年，門店總數(shù)500+，銷售規(guī)模30億；2020年，1800+門店，150億的銷售規(guī)模……

2022年對(duì)樂爾樂來說是一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)和“分水嶺”。

據(jù)車海燕介紹，2022年，樂爾樂讓加盟的合作伙伴實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)和管理上的統(tǒng)一。在供應(yīng)鏈方面，樂爾樂開始試水從原來的分散式供應(yīng)鏈調(diào)整為集中化的總倉(cāng)管理模式。往后的發(fā)展過程中，樂爾樂也隨著自己的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化慢慢變強(qiáng)，有了跨出去的能力，正好趕上了國(guó)內(nèi)折扣化的風(fēng)口。所以，“此前，都可以視為樂爾樂的準(zhǔn)備周期”。

到2023年（以春節(jié)為節(jié)點(diǎn)），樂爾樂的門店數(shù)量達(dá)到4000家，銷售規(guī)模突破400億元。據(jù)車海燕透露，截至采訪當(dāng)天，樂爾樂簽訂了第8000家門店的合同，其中包括北方連鎖2200家左右門店的并入，目前整體營(yíng)收已過500億。

02

“全國(guó)化貨盤”的底氣

“做折扣業(yè)態(tài)，首要解決的就是貨盤的問題。”在車海燕看來，折扣業(yè)態(tài)一定要有全國(guó)化的貨盤。如果你的貨盤資源還被“區(qū)域”所管轄，那“瓶頸”就破不了。

目前樂爾樂在售的產(chǎn)品包含28個(gè)大類，其中，有60%以上的產(chǎn)品都能適應(yīng)全國(guó)市場(chǎng)。

車海燕表示，現(xiàn)在有很多區(qū)域龍頭型連鎖企業(yè)，靠直營(yíng)就能做到8個(gè)億甚至10個(gè)億，但它的采購(gòu)體系就是區(qū)域化采購(gòu)體系，哪怕采購(gòu)團(tuán)隊(duì)能力再?gòu)?qiáng)，能跨區(qū)域到周邊去尋找貨源，概率也只有30%到40%；即便打破了區(qū)域限制，無法跟他人“抱團(tuán)”，其體量和增長(zhǎng)始終還是會(huì)受限。

那樂爾樂是如何做的呢？車海燕表示，樂爾樂一直采取的方式是嚴(yán)格按照8%的比例控制直營(yíng)門店的占比，同時(shí)用一支高效的團(tuán)隊(duì)去服務(wù)加盟商，并將自己的供應(yīng)鏈體系帶到加盟商開店的地方。“我們不是只做加盟店的生意，也會(huì)提供供應(yīng)鏈服務(wù)，對(duì)于非樂爾樂加盟商，我們也會(huì)提供一站式供應(yīng)服務(wù)，在這個(gè)過程中，就能把樂爾樂的供應(yīng)規(guī)模做得更大。”

提及樂爾樂在供應(yīng)鏈方面的成績(jī)，車海燕表示：“全國(guó)一盤貨且品類做到這么齊全的，目前非常少見；從價(jià)盤優(yōu)勢(shì)、廠家博弈能力以及從渠道增長(zhǎng)效率方面，處于領(lǐng)先地位；樂爾樂已經(jīng)形成了一個(gè)兩百多名單品類核心供應(yīng)組織，以樂爾樂品牌為核心、跟樂爾樂攜手發(fā)展的‘穩(wěn)定大后方’。”

樂爾樂能夠?qū)^(qū)域合伙人（加盟商）提供最大的貨源支持，這也是為什么樂爾樂在選擇加盟商時(shí)，有自己的倉(cāng)儲(chǔ)是“門檻”。樂爾樂會(huì)把全國(guó)的貨源從廠家直接發(fā)到合伙人的倉(cāng)庫里，最大限度省去中間鏈路。

據(jù)車海燕介紹，目前樂爾樂的貨源主要來自廠家和經(jīng)銷商，其中廠家供應(yīng)的比例占到一半。“供應(yīng)商愿意低價(jià)給樂爾樂供貨，原因很簡(jiǎn)單，量大、現(xiàn)金采買。”

但和有些折扣連鎖不同，樂爾樂的產(chǎn)品上架標(biāo)準(zhǔn)和大型KA賣場(chǎng)幾乎一致，要求供貨商的產(chǎn)品符合自身商品管理體系，貨齡超過1/3直接拒收。“樂爾樂能做到所有產(chǎn)品日期管理清晰，保障貨源新鮮；其次我們的周轉(zhuǎn)率比別人更高，商品的存留周期反而會(huì)更短。”

在商品定價(jià)層面，樂爾樂測(cè)算出的18%毛利原則目前已被折扣業(yè)態(tài)廣泛采用。但據(jù)車海燕透露，樂爾樂內(nèi)部會(huì)將受眾按照普通消費(fèi)者、樂爾樂會(huì)員以及其他零售分銷商三類細(xì)分，三大群體的價(jià)格體系不同，一定程度上也疊加了樂爾樂的盈利能力。

正是有了“全國(guó)貨盤”，樂爾樂的低價(jià)格才得以持續(xù)。有樂爾樂加盟商對(duì)整點(diǎn)消費(fèi)（ID：ZDXFBA）表示：“我們的賣價(jià)比別人的拿貨價(jià)還便宜。”

03

“區(qū)域合伙人”制度的裂變

目前，樂爾樂的8000家門店中，有接近40%位于湖南。眼下，加速全國(guó)化市場(chǎng)滲透是樂爾樂的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。

車海燕表示，除了17個(gè)省級(jí)合伙人之外，樂爾樂還有兩百多個(gè)區(qū)、縣合伙人，在門店擴(kuò)張方面，樂爾樂有一套自己的邏輯和打法。“樂爾樂的加盟除了加盟一個(gè)店，還有片區(qū)式的整體管理模型”。

“兩年前，樂爾樂的大本營(yíng)長(zhǎng)沙就已經(jīng)放不出新門店了。因?yàn)橐呀?jīng)實(shí)現(xiàn)了500米半徑一家店，幾乎飽和了。”車海燕表示，樂爾樂在其他城市仍有大量空間，所以未來不見得是圍繞湖南做文章，而是繼續(xù)催化全國(guó)市場(chǎng)，通過區(qū)域合伙人模式，復(fù)制整個(gè)樂爾樂的城市模型。

據(jù)車海燕介紹，如果按100平米來計(jì)算，開一家樂爾樂門店的所有費(fèi)用大約在25萬元/100平米，其中有18萬左右的費(fèi)用為貨款，其余的包含各種裝修設(shè)備費(fèi)用，整體回本周期在18個(gè)月左右。樂爾樂會(huì)以人口數(shù)量來確定門店密度，樂爾樂單店服務(wù)人數(shù)在2-3萬人左右，所以人口密度越高，能支撐的門店密度也就越高。

據(jù)整點(diǎn)消費(fèi)（ID：ZDXFBA）了解，樂爾樂的加盟商中，有很多是傳統(tǒng)零售行業(yè)的經(jīng)銷商“叛變”而來。

在車海燕看來，這部分群體對(duì)產(chǎn)業(yè)的變化感知很強(qiáng)，對(duì)自身具備的能力和優(yōu)勢(shì)也有清晰認(rèn)知，所以不管他們過去代理的是日化、休食還是米面糧油，不管是單品類還是多品類，“他負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商代理，就會(huì)面臨廠家的壓力，同時(shí)，廠家提供的商品好賣或者不好賣，經(jīng)銷商沒有選擇權(quán)”。而零售商不同，廠家的產(chǎn)品“好賣我才要，不好賣的不要，單這一點(diǎn)原有的經(jīng)銷商邏輯就做不到”。

樂爾樂的經(jīng)營(yíng)邏輯，一是降低采買成本，二是降低門店經(jīng)營(yíng)成本。樂爾樂提供給合伙人的采買價(jià)，“比從區(qū)域經(jīng)銷商原有的采買價(jià)低，幾乎不需要太多溝通成本，一看價(jià)盤就知道了”。原來門店的經(jīng)營(yíng)管理常規(guī)要10個(gè)人，通過管理動(dòng)作的精簡(jiǎn)，可以讓門店人效大幅優(yōu)化，成本管理能力不斷提升，從而增強(qiáng)門店的生存競(jìng)爭(zhēng)力。

據(jù)整點(diǎn)消費(fèi)（ID：ZDXFBA）了解，目前國(guó)內(nèi)折扣零售業(yè)態(tài)中，不少品牌和樂爾樂都頗有淵源。在這種“知根知底”且激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，樂爾樂又將如何保持自己的優(yōu)勢(shì)呢？

“現(xiàn)在零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入全面折扣化的新階段，整個(gè)業(yè)態(tài)會(huì)逐步進(jìn)入到‘搏殺’狀態(tài)。”

車海燕表示：未來，對(duì)增長(zhǎng)有迫切需求、對(duì)“活下來”甚至活得好有極度渴望的品牌，一定會(huì)選擇做硬折扣。但目前，中國(guó)硬折扣還是屬于嘗試性階段，有很多做折扣業(yè)態(tài)的創(chuàng)業(yè)者沒有搞清楚哪些可以做、哪些不能做，這是一個(gè)很嚴(yán)峻的問題，會(huì)導(dǎo)致這個(gè)業(yè)態(tài)里出現(xiàn)很多行業(yè)“炮灰”。

盡管如此，折扣業(yè)態(tài)當(dāng)下在資本市場(chǎng)依舊是“香餑餑”，而樂爾樂也不例外。據(jù)車海燕透露，資本杠桿是企業(yè)發(fā)展到一定階段需要用到的，樂爾樂希望和資本鏈接時(shí)把體量做到更為理想的規(guī)模。“我們還想再做大一些。”

對(duì)于樂爾樂的未來發(fā)展，車海燕表示，樂爾樂現(xiàn)在的定位就挺好——傳統(tǒng)超市折扣化轉(zhuǎn)型服務(wù)商，幫助更多中小型、區(qū)域化零售從業(yè)者找到真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

THE END