招不到娃的幼兒園，開始“搶”老人？

作者：王室翱

編輯：李立雯

本文由長青研究社原創出品

在許多城市，幼兒園的教室開始空出來；與此同時，老年大學卻一座難求。

一邊是白天利用率不足的學前教育場地，一邊是報名排隊的銀發課堂。少子化浪潮下，幼教行業陷入了資源閑置的發展困境，而老齡化社會催生出的銀發教育需求則迎來了爆發式增長。在這樣的背景下，幼教機構向老年大學轉型，成為了教育行業發展的新趨勢。

“可以說，‘一小加一老’的模式，或許是中國老年教育領域的最優解。”喜悅盛年CEO黃吉海在2025年初接受Ageclub專訪時，給出了這樣的觀點。以喜悅盛年為代表的行業先行者，打破了單純切換賽道的固有思維，將幼教領域的運營模式、服務體系、場地資源，與銀發教育的核心需求進行深度融合，摸索出了一條極具特色的跨界發展之路。

在時代發展的關鍵節點，對于幼教行業來說，轉型做老年大學，從來都不是市場遇冷后的被動選擇，而是對教育陪伴這一本質的全年齡段踐行，更是教育價值的全新拓展與延伸。

過去十年間，中國教育行業的學前教育和老年教育兩大板塊，幾乎同時發生了顯著變化。

學前教育領域，全國在園幼兒的數量持續下降，2024年一年就減少了509萬人，大量幼教機構出現了場地和師資閑置的情況，工作日白天教室的利用率甚至不足40%，這成為了整個行業面臨的普遍難題。而在老年教育領域，60歲以上的老年人口正以每年超過1300萬人的速度增長，到2025年末，這一群體的規模已達到3.23億人。目前全國約有7.6萬所老年大學，僅能滿足約8%的老年教育需求，存在著超2億人的學習缺口，報名難度大、排隊時間長，成為了多地老年大學的普遍現狀。

單從人口規模的維度來看，這似乎只是兩條走向分化的發展曲線；但如果將教育資源的分布與學習需求的變化放在同一時間軸上分析，二者卻展現出了鮮明的互補性 —— 一方是資源空置，一方是資源緊缺。

更為關鍵的變化，源自需求本身的升級。人口結構變化帶來的人口紅利，只是銀發教育得以發展的基礎條件，真正推動銀發教育從“小眾休閑項目”發展為“大眾剛性需求”，并讓幼教機構轉型成為行業風口的，是新一代銀發群體的需求升級，以及幼教與銀發教育之間的資源雙向重構。這兩大核心因素相互疊加，讓這場轉型成為了教育行業發展的必然結果。

45至65歲的“新老人”群體，正在重新定義老年教育的需求結構。和以往以休閑消遣為主要學習目的的老年群體不同，這一群體更加注重學習過程中的參與感、社交屬性，以及自我價值的實現，老年大學對他們而言，不再只是“打發時間”的地方，反而逐漸成為了一種全新的生活方式入口。

這種需求層面的轉變，讓銀發教育的核心從技能傳授，轉向了體驗營造、情感陪伴與情緒價值的提供；而這一轉變，與幼教行業長期積累的體驗式教學方法、情感化服務模式和精細化運營邏輯，在底層的運營方法論上形成了高度契合。

也正因如此，老年教育的運營邏輯正在發生本質轉變。課程不再只是單純的技能訓練載體，而是成為了老年生活方式的重要組成部分；學習也不再只是知識的積累過程，更是老年人開展社交、進行自我表達的重要渠道。

當需求升級與資源閑置的現實相遇，幼教與老年教育之間的行業邊界開始逐漸模糊。喜悅盛年旗下的全國校區中，有50%至60%的投資人都來自幼教或教培行業，該品牌通過“老幼同樓”“分時復用”的模式實現場地共享，將場地租賃成本降至傳統老年大學的15%左右。這一模式不僅有效緩解了幼教行業的場地空置壓力，也彌補了老年教育領域的空間資源缺口。

幼教行業的發展痛點，恰恰是銀發教育行業長期以來的短板：幼教機構擁有標準化的場地設施、成熟的活動組織能力，還有擅長情感溝通與需求洞察的師資團隊，卻因少子化趨勢，面臨著周一至周五核心時段場地利用率不足40%的資源浪費問題；而銀發教育機構則常年受困于場地短缺、師資的服務意識薄弱、活動組織能力不足等問題，難以滿足市場日益多元的銀發教育需求。

在這樣的結構性背景下，幼教機構向老年教育轉型，不再是個別機構的偶然嘗試，而是順應行業發展趨勢的必然選擇。

僅僅將幼兒園的教室騰出來供老年學員使用，并不意味著真正完成了賽道的轉換。

幼教與老年教育在價值導向層面，存在著本質的差異。幼教以孩子的成長為核心，強調成長軌跡的塑造與能力的逐步積累，課程體系往往圍繞著清晰的階段性目標展開；而老年教育則更重視參與過程本身帶來的情緒體驗與社交連接，其核心不在于讓學員達成某種學習結果，而在于吸引學員愿意持續參與其中。因此，決定幼教機構轉型成敗的關鍵，并不在于場地是否可以共用、師資是否能夠遷移，而在于是否對原有的服務邏輯進行了系統性的調整與修正。

從教學目標的設定來看，幼教以孩子的能力發展為中心，十分強調階段性的學習成果；而銀發教育則以老年學員的參與度為核心，注重學習過程中的體驗與心理滿足。如果轉型后的機構依然沿用幼教這種以結果為導向的課程設計方法，很難建立起穩定的用戶黏性。老年學員的學習驅動力，并非來自能力考核，而是更多在意課堂的氛圍、師生與同學間的互動頻率，以及學習過程中獲得的情緒價值。

現實中，不少轉型機構的問題恰恰出在這一點上：雖然完成了物理空間的置換，也新增了適合老年人的課程品類，卻沒有同步調整教學目標與服務方式，最終呈現出的狀態只是形式上的改變，核心的運營邏輯并未發生變化，這樣的轉型很難實現持續穩定的運轉。

以喜悅盛年的實踐作為觀察樣本可以發現，該品牌的探索并未停留在教學內容的調整上，而是對支撐銀發教育開展的組織結構與商業框架，進行了同步的改造與優化。在組織架構層面，喜悅盛年對原有幼教連鎖聯營體系進行了進一步升級，搭建起總部 — 城市合伙人 — 校區的三級分工架構：總部專注于教研工作與課程體系的搭建，城市合伙人承擔區域范圍內的運營管理職責，校區則集中精力做好招生轉化與日常服務的落地執行。通過這樣的職責拆分與權責明確，單個校區的管理難度與成本結構都得到了明顯優化。

喜悅盛年實拍圖

與此同時，喜悅盛年并未將老年教育的運營局限在單一的課程教學上，而是以學習為切入點，不斷延伸出更多元的服務場景。在實際運營過程中，藝術培訓、文旅研學、品質消費等多個業務板塊，共享同一批中老年用戶，課程則成為了連接中老年群體各類需求的核心紐帶。從舞蹈、繪畫等興趣課程，延伸到文化出行類服務；從健康知識課堂，拓展到相關的健康產品與服務供給，這種“中老年教育 +”的模式，不僅讓單個校區擁有了更強的盈利能力和持續經營能力，也為其他幼教機構的轉型提供了可參考、可復制的實踐樣本。

站在行業發展的視角來看，這一模式的價值，并不在于證明這是老年教育發展的唯一最優解，而是清晰地傳遞出一個行業共識：如果組織架構和商業模式無法與銀發群體的真實需求相適配，僅僅依靠更換課程內容或共享現有場地，這樣的轉型很難形成長期、穩定的經營根基。

而越來越多的市場實踐，也正在不斷印證這一觀點的正確性。

隨著越來越多的幼教機構逐步進入老年教育領域，行業內也開始出現諸多討論，關注其是否會對現有的老年大學體系形成沖擊。但從實際發展情況來看，這一趨勢并未改變銀發教育行業的基本格局，更多的是在現有體系之外，推動行業轉型方式的不斷收斂與調整。

當前銀發教育行業面臨的核心問題，并非市場需求不足，而是供給能力與需求結構之間的錯配。一方面，新一代銀發群體對課程體驗、服務質量與參與感的要求在持續提升；另一方面，許多老年教育機構仍以單一的課程供給為核心運營模式，場地、師資與運營能力，都難以支撐銀發群體更高頻、更多元的學習需求。

在這樣的行業背景下，部分完成轉型的幼教機構，開始嘗試通過組織架構與運營模式層面的調整，回應行業發展的共性問題。以喜悅盛年為例，該品牌的實踐路徑，并非個體機構的特殊選擇，而是針對行業中普遍存在的三類現實約束做出的應對：一是場地的利用效率有限，二是單個校區的運營成本較高，三是單一的課程運營模式難以支撐機構的長期發展。

圍繞這些行業共性約束，喜悅盛年所采取的分時共享場地、連鎖化運營與多元服務延伸的策略，本質上是對行業普遍問題的一種解決方案，而非該品牌的獨有優勢。這一實踐的意義在于，通過結構性的調整驗證了一個道理：僅依靠課程教學本身，難以支撐銀發教育機構的長期發展，必須引入更穩定的組織結構與復合型的運營模式。

從國際發展經驗來看，這樣的結構性調整并非個例。

在歐美、日本等老齡化程度更高的國家和地區，發展成熟的老年教育體系，大多沒有將自身定位局限在“單純的教學機構”，而是圍繞學習社群、興趣組織及各類配套服務，搭建起能讓老年用戶持續參與的運行機制。在這樣的體系中，課程更像是進入整個老年服務體系的 “敲門磚”，真正支撐機構長期穩定運轉的，是高水平的組織化運作能力與強韌的社群黏性。

以美國的奧斯勒終身學習研究所，以及在歐洲廣泛普及的第三年齡大學為例，盡管它們所處的制度背景與中國存在差異，但核心的運作邏輯卻有著共通之處：始終將學習活動與社群運營進行深度綁定，重點強調用戶的長期參與感和歸屬感，而非僅僅滿足于向老年學員傳授單次的技能。這些國際實踐經驗也進一步印證了，銀發教育行業的可持續發展，關鍵在于完善的結構設計與成熟的運行機制，而非單一的課程供給能力。

當然，這類發展路徑也面臨著諸多現實的挑戰。目前國內不少幼教機構的轉型實踐，還停留在場地共享或簡單疊加老年課程的初級層面，沒有同步完成服務體系的優化與組織能力的升級，最終導致用戶的參與度起伏不定，運營端的壓力也持續存在。這也意味著，幼教機構切入銀發教育賽道，絕不是簡單地更換服務對象那么容易，而是一項需要足夠的耐心、進行系統性重構的長期工程。

總體而言，幼教機構的入局，并未顛覆銀發教育行業的現有格局，而是在當前的需求結構下，推動行業的轉型方式逐步從“單點嘗試”走向“結構性調整”。喜悅盛年的實踐案例，與諸多國際老年教育的發展案例，共同指向了一個現實結論：銀發教育行業的發展變化，并非發展方向的爭論，而是行業發展方法與運營能力的重新分配。

當教室在上午迎來孩童瑯瑯的朗讀聲，下午迎來銀發學員輕快的舞步，空間本身并未發生改變，改變的只是它所服務的人生階段。

幼教向老年教育的延伸，不是簡單的賽道遷移，而是教育能力在不同年齡層之間的重新分配。這一轉型既回應了幼教與銀發教育兩大行業的發展現實，也重新提醒我們 —— 教育的邊界從來不是年齡，而是真實的需求。

當地平線模糊了人生的清晨與黃昏，我們才意識到，只要心懷 “喜悅”，任何年齡段，都是人生的 “盛年”。

— FIN —