汪滔，反求諸己

作 者：正風

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

昨晚，汪滔十年罕見的公開訪談刷爆了朋友圈。

這次發聲，不是因為大疆站上了輿論的風口浪尖，也不是為了回應“專利”“壟斷”“反腐”等時下爭議。當我們認真讀完《晚點LatePost》昨天發布的關于汪滔兩萬余字的訪談后，一個最為直觀的感受是：

站在公司跨越千億門檻，成立二十周年的關鍵節點，這位有著“技術天才”之稱同時集“不近人情”“性格強勢”“偏執的完美主義者”等諸多爭議性標簽于一身的企業家，主動完成了一次認知刷新與系統重啟。

正如其所說的：“這些年來自己就像是一只不斷蛻變的軟殼蟹，最近不知不覺‘脫殼’了，是時候出來刷新下外界的認知了。”

而在我們看來，比“刷新認知”更重要的，是他做了一件中國商業界極其稀缺的事：

不再執著于“我對你錯”，而是學會了承認局限、理解他人、并把這條從對抗到釋然的路，原原本本地講了出來。

成功者多，反思者少；講別人錯的多，講自己錯的少。汪滔的“反求諸己”，恰恰是當下中國企業家群體中一個難得可貴的品質。

汪滔 大疆創始人、董事長

01

反求諸己：

一位企業家的“脫殼”時刻

從汪滔的經歷來看，相信沒有人會質疑其所流露的理想主義特質。某種意義上來說，如果沒有他對無人機的熱愛、對技術近乎狂熱般的追求、對要贏、要爭第一的強烈念頭，很可能也就沒有大疆后續的故事。

但這個理想主義硬幣的另一面是：偏執，對個人看法的絕不妥協以及那句被反復提及的狂言——“世界蠢得不可思議“。構成了外界對他刻板印象的“大頭照”。

但在最新的這次訪談中，我們看到，汪滔親手撕掉了這個標簽：

“是我蠢得不可思議。如果再引申，我覺得是：世界可以好很多，我也還能好很多。”

不止如此，他甚至還給了自己一個直白到不能再直白的評價：

“我自己也變了，以前挺驕傲的，實際上屁都不懂，好在因為一技之長沒掛掉，但該吃的苦頭還是吃了。”

這些年來，商界里我們見到過太多的“自傳體敘事”：一路高歌猛進、披荊斬棘、英明神武，仿佛一切成就都源于自己的英明決斷。

但像汪滔這樣，愿意蹲下身子、卸下鎧甲，坦然回應自己的“無知”與“錯誤”，乃至把爭議性的話題擺在臺面上來講，這絕對是一場發自內心的“反求諸己”，背后所流露的，是一位理想主義者與現實世界和解后的釋然。

這么說并非是對其的溢美之詞。

訪談中，他將大多數企業家最不愿意承認的錯誤一面毫無保留地袒露了出來——遭遇了“禮樂崩壞”，即由于自己的管理方式不成熟以及在人心和人性上的淺薄理解，團隊出現動蕩，內外部積累了大量情緒。

他反思道：“回頭看，很多也是我的錯。沉迷于做產品，忽視了如果一個組織沒有必要的監督、規則和好的文化引導，任何天才團隊都會在‘禮崩樂壞’里散架。”

必須要說，這種反求諸己，在企業家群體中并非是一個常見的特質，在技術天才型創業者中更是極為罕見。因為成功往往會強化一個人的自我確信，而技術天賦又容易讓人陷入“我正確、世界錯誤”的思維慣性。

正所謂“快是本事，遠是修為”。技術天賦能決定你跑多快，反思能力則決定你跑多遠，而多數人都倒在了“以為自己永遠是對的”上。這無疑也是汪滔帶給商界的一大啟示。

02

管理的覺醒：

從“興趣驅動”到“熵減系統”

如果說“反求諸己”是汪滔個人的脫殼，那么他在管理、人才、競爭三個維度上的系統思考，則可以認為是他即將帶領大疆邁入千億營收“成人禮”的內核所在。

1.熵減：管理的本質是對抗混亂

在企業界，“熵”是一個常常被提及的概念，通俗點來說，它描述的是一種混亂程度。

“熵增”意味著結構膨脹、流程僵化、從有序走向無序，隨著企業規模的不斷擴大，“熵增”是一個必然。而“熵減”則意味著企業通過外部能量輸入，如通過管理行為讓組織逆向做功，降低內部混亂度，從無序回歸有序。

汪滔把公司比作一個“持續熵增的系統”，把管理定義為“不斷熵減的過程”。他用了一個形象的比喻：

“我們像充滿生命力的草本植物，瘋狂生長。每個人都想做光鮮亮麗的葉片（做產品、搞創新），沒人想成為沉默的樹枝與樹干（做管理、定規則）。當葉片數量與面積超過了根莖的負荷，坍塌就是必然。”

但想要通過管理實現“熵減”又談何容易呢？那些不被人理解乃至滋生怨恨的逆人性舉措，只能由企業家本人推進下去，于是，遭受誤解和非議便成為必然。

華為高級管理顧問田濤就曾直言：“唯有向死而生，方有奮斗不息、創新不息、自我批判不息、變革不息，從而生生不息。這大約是任正非企業管理哲學的主經脈，也是華為一路逆熵成長的密碼。”

從這個視角來看，汪滔所引發爭議的一些管理舉措，比如“穿拖鞋禁令”，其實也需要兩面來看。

如其所言：“我們做任何事情不再是隨心所欲，多一些承擔，也要接受一些最基本的規矩。就像部隊為什么要把被子疊得方方正正，規則背后其實是集體主義的倡導。”

我們說，管理的本質不是討好，而是建立秩序。從汪滔來看，他做熵減，立規矩，不是為了控制誰，而是為了組織的不散架，這也是管理者的一個最基本的覺悟。

2.人才：從“防堵”到“增值”

人才流動，是外界審視大疆時另一個繞不開的視角，尤其是近幾年來，關于大疆“離職潮”的傳聞從未停歇。值得一提的是，這次訪談中，汪滔的相關表態其實也從側面回應了這一話題。

對于員工的離開，早期他覺得是“失去”，但現在他不這么想了：“人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝。關鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。”

他甚至主動擁抱了“黃埔軍校”這個角色：“一開始別人叫我們‘黃埔軍校’，我也不愿意當這個‘校長’……后來發現反正已經是‘黃埔軍校’，干脆把這條路走到黑：人會流動，那我就讓大家在這兒增值。”

這種心態轉變，背后是對人才觀的深刻洞見。

他不需要員工對他個人忠誠或服從，他想要的是“對正確的價值觀、對團隊共同目標的忠誠”。他把大疆重新定義為一座“人才增值平臺”，通過孵化和投資，讓離開的人也能帶著大疆的基因繼續成長。

在我們看來，這一“增值觀”的背后其實也流露出了一個值得商界深思的啟示：

人才的最高忠誠不是對老板，而是對共同的價值目標。一家企業真正的格局，不是把人鎖住，而是讓人走出去后依然帶著你的基因，成為行業生態的一部分。

3.競爭：從“不要讓對手賺錢”到“不要伸腳去絆人”

圍繞大疆，還有一個議論焦點在于汪滔早年留下的那句帶有明顯對抗色彩的競爭觀——“不要讓對手賺到錢”。

可以看到，這次訪談中，汪滔大方地承認：“那是十年前的我，為了贏，有時候會把自己的講究略了——現在也覺得過去的自己沒眼看。但我不虛偽，不會拉低底線。”

而現如今，他的競爭觀已經發生了根本性轉變——“大家管自己跑步，不要伸腳去絆別人”“不是你死我活，而是你追我趕。”“是在規則框架內，通過自我超越與互相促進，推動整個行業向更高標準邁進。”

可以理解為，這其實是在塑造一種“健康競爭觀”，并以此為引領，為行業構建起一套互相促進、創新驅動、標準提升的共生法則，進而做大市場蛋糕，而非搶食殘渣。

將視角放大放得長遠些，你會發現一個健康的商業競爭環境從來都是一件推動行業進步的好事。

像麥當勞與肯德基、可口可樂與百事可樂、波音與空客，以及寶馬與奔馳等行業巨頭，它們在過去幾十年乃至上百年里的競爭同樣很激烈，但市場并未因它們的競爭而消失殆盡，反而愈加吸引了消費者對它們的關注，最終共享了市場擴容的紅利，乃至彼此間產生了一種“亦敵亦友”的微妙情感。

而且，當業內玩家形成健康競爭的生態后，很可能還會衍生出“群體加速創新”效應，即一群聰明人湊在一起，你的新發現會啟發我，我的新突破會啟發他，大家互相喂招，創新的速度就會越來越快。就像滾雪球，越滾越大。

汪滔所說的健康競爭其實也是同樣的道理。別總想著把對手踢出賽道，在互相啟發中把整個行業的雪球越滾越大。你跑你的，我跑我的，互相喂招，雪球大了對誰都好。

大疆公司總部“天空之城”

03

企業家的邊界，就是企業的邊界

再進一步來看，汪滔身上所呈現出的種種蛻變，比如其對于自我、人性和競爭觀的反思與接納，其實與大疆的進化是同頻共振的。或者說，大疆的躍遷與其理念的升級是相對應的。

例如，他放下了自我執念，大疆則從“興趣驅動”走向了“系統化治理”；他懂得了“熵減”，大疆則擺脫了“禮崩樂壞”的無序狀態；他強調“不伸腳絆人”，大疆則走出了無人機的舒適圈，構建起“空中+地面”的完整生態版圖。

企業家的認知邊界，就是企業的能力邊界，這句話在汪滔與大疆的故事中無疑得到了最直接的驗證。

值得一提的是，從汪滔的表述來看，大疆還遠未觸達“邊界墻”。

他直言會把影像線作為除飛機以外的重中之重，并推出一系列的重磅產品，甚至有可能在十年內超越索尼。從無人機王者到影像新巨頭，大疆已然從單一品類的成功，走向系統能力的輸出。

而這背后，還有一個更值得思考的深層邏輯：企業家個人的蛻變，也是企業升級進化的一條必由之路。

中國中化原董事長寧高寧說過一句很樸素卻極深刻的話：

“看一個人要看他的成長過程，看一家企業也要看他的成長過程，特別是當你看到在這個過程中他一會兒天真幼稚，一會兒跌跌撞撞，可他還是頑強地跑了很遠，這個過程就能帶來些啟發。”

可以說，大疆這二十年的歷程，幾乎完美地印證了這句話的深刻內涵。

毋庸諱言，汪滔早期也有過“世界蠢得不可思議”的天真狂妄，也有過“禮崩樂壞”的跌跌撞撞，但正是因為他愿意承認自己“屁都不懂”，愿意認認真真補上管理這門課，大疆才能從“草本植物”式的瘋狂生長中脫離，走向更系統、更講求效率的良性發展。

企業家走過的彎路，企業都替他用挫折買了單，企業家突破的瓶頸，企業都替他用產品線拓寬了邊界。想來，這也正是寧高寧所強調的：“從十億到百億再到千億，根本上是對企業家這個人的考驗。”

從這個角度看，汪滔十年沉默后的這次發聲，其意義遠不止“刷新外界對大疆的認知”這么簡單。他的這次發聲，更像是給商界遞上了一個值得深思的樣本：

一位企業家的覺醒，可以驅動一家公司的系統進化，一個人的“脫殼”，可以成為一家千億企業重新出發的起點。

有理由相信，當汪滔完成從“技術天才”到“成熟管理者”的蛻變，大疆也將徹底完成向工業、消費、機器人與影像的科技生態玩家的進化。他的成長，就是大疆的成長，他的天花板在哪里，大疆的邊界就在哪里。

當這只“軟殼蟹”完成“蛻殼”，大疆的下一個二十年，才剛剛開始。

04

結語

最后再說兩句，這些年，外界一直有這樣一個聲音：“誰會成為第二個大疆？”

為了找到答案，有人不惜到大疆樓下蹲點挖人，有人試圖復制大疆的技術路線，甚至有人把大疆的供應鏈拆解了個遍。但觀察下來，這條路大概率是走不通的。

因為就像前文中所說的，一家企業與創始人氣質，深度綁定。或者說，大疆的根基，遠不止是技術，還有創始人本人——他的理念、對過去的反思和自察、對未來的感知和判斷，以及他那份敢于把自己“攤開來”反求諸己的能力。

正如汪滔所言：“創始人最大的創造，是把個人愿景和公司統一。”他說，“等到這兩張皮能真正貼在一起，我就可以退休了。”

排版 | 正風

審校 | 正風 輪值主編 | 夏昆