甘肅農商銀行，甘肅地方金融一個新時代的開始

文 | 金透社 萬捷 版權圖片 | 微攝

2026年3月20日，國家金融監督管理總局甘肅監管局的一紙批復，宣告了一個時代的終結，也開啟了一個全新的篇章。甘肅省農村信用社聯合社等66家涉改機構因合并而解散，取而代之的，是一家注冊資本高達449.19億元的省級統一法人農商銀行——甘肅農村商業銀行股份有限公司。從2月獲批籌建到3月17日完成工商注冊登記，再到3月20日正式開業，全程僅用時約40天，甘肅跑出了本輪農信社改革的“甘肅速度”。

這是2026年全國首家掛牌的省級統一法人農商銀行。但更值得關注的，不是“首家”的名頭，而是其背后所承載的深層變革：從“聯合銀行”到“統一法人”的戰略轉向，從分散弱小到整合聚變的制度重構，從行政協調到資本紐帶的市場化轉型。甘肅農商銀行的誕生，標志著甘肅地方金融進入了一個全新的時代。

改革轉身：從“聯合銀行”到“統一法人”的戰略抉擇

甘肅農信系統的改革，走過了一條從“聯合銀行”到“統一法人”的探索之路。2023年，甘肅省政府工作報告提出“穩妥推進農信社改革，組建甘肅農商聯合銀行”，計劃采用多級法人并存的聯合銀行模式。聯合銀行模式更注重保持縣域法人的獨立性，保留了兩級法人結構，在減少改革阻力、保持基層服務靈活性方面具有優勢。但到了2026年，甘肅省人民政府工作報告明確將“鞏固中小金融機構改革化險成果，組建運營甘肅農商銀行”列為年度重點工作，改革方向從聯合銀行切換為省級統一法人模式。

這一轉向，是對甘肅省情的深刻回應。改革前的甘肅農信系統由83家分散的法人機構組成，呈現“多小散弱”的格局，這種分散化在一定程度上制約了其服務區域經濟的整體實力和抗風險能力。統一法人模式通過新設合并或吸收合并的方式，將現有縣級行社整合為單一法人實體，有助于集中區域金融資源，形成規模優勢，尤其適合化解歷史風險、提升資本實力。2026年3月，甘肅農商銀行正式獲批開業，注冊資本金約449.19億元，成為全國首家以省級統一法人模式組建的農商銀行。這是甘肅農信系統從“各自為戰”走向“集團作戰”的歷史性跨越。

中國金融網董事長何世紅指出，統一法人模式的選擇，核心目的是通過資本的集中和管理的統一快速提升整體實力，化解局部風險，更好地服務省級戰略。對于甘肅這類區域發展不平衡的省份而言，將分散的農信資源整合為一家資本近450億元的省級銀行，能夠顯著增強其支持地方重大項目和“三農”領域的能力。這一戰略抉擇，為甘肅地方金融發展錨定了新的航向。

資本筑基：240億專項債注資與股權重構

甘肅農商銀行的誕生，離不開財政資金與國資力量的雙重賦能。2026年4月7日，甘肅金融控股集團有限公司發布公告，宣布已完成對甘肅農商銀行的240億元注資，注資后持有240億股股份，持股比例達53.43%，成為甘肅農商銀行第一大股東和控股股東。這筆資金來源于甘肅省獲得的補充中小銀行資本專項債券，依據甘肅省人民政府辦公廳出具的《關于調整426億元補充中小銀行資本專項債券使用對象和用途的實施方案》執行。240億元的注資規模，在全國農信改革中并不多見，充分體現了甘肅省委省政府推動金融改革的決心和力度。

甘肅金控集團在公告中明確，本次注資事項系“穩妥推進甘肅農商銀行改革、加強甘肅省金融力量建設、提高市場競爭力的重大舉措”。甘肅金控集團的控股股東及實際控制人為甘肅省財政廳，這一國資主導的注資安排，不僅為甘肅農商銀行提供了堅實的資本基礎，增強了其風險抵御能力和金融服務能力，更通過國有資本的信用背書，提升了市場信心和銀行信譽。

從股權結構看，甘肅農商銀行股東構成多元，共有327戶法人股東和25101戶自然人股東。其中，法人股東合計認購股本327.94億股，占總股本的73.01%；自然人股東合計認購股本121.24億股，占總股本的26.99%。甘肅金控集團持股240億股、占比53.43%，金川集團股份有限公司持股30億股、占比6.68%，前六大股東均為省內龍頭企業。這一股權結構清晰地顯示出國有資本在本次改革中的主導作用，形成“國資控股、多元參股、全員持股”的股權格局，為銀行的公司治理奠定了堅實基礎。

甘肅金控集團的角色至關重要。它不僅是財務投資者，更應成為戰略推動者。它需要利用自身全牌照金融平臺的資源優勢，在資本管理、風險技術、業務協同等方面賦能這家新銀行，同時又要嚴格遵守風險隔離的監管要求，避免風險的交叉傳染。這種“財政資金市場化運作”的模式，是專項債支持中小銀行改革化險的典型案例，體現了從行政撥款向市場化運作的深刻轉變。

人事落定：經驗豐富的高管團隊

2026年3月24日，甘肅省人民政府發布人事任免通知：王文永任甘肅農商銀行董事；陳金輝任甘肅農商銀行行長、董事；齊興篤、邊海河、王小軍、錢磊任甘肅農商銀行副行長。王文永同時擔任甘肅省聯社黨委書記、理事長，以及新組建的甘肅農商銀行董事長，由原省聯社主要領導執掌新銀行，確保了改革過渡期的平穩銜接和戰略延續。行長陳金輝原任甘肅省聯社黨委副書記、主任，其經營管理經驗和行業積累為新銀行的平穩起步提供了有力保障。

此外，核準董希淼、韓寶、羅勁博為獨立董事，引進外部專家力量參與公司治理。陳金輝同時兼任首席合規官，將風險合規工作置于經營管理的重要位置。完整的董事會架構、經驗豐富的高管團隊、外部獨立董事的引入，共同勾勒出甘肅農商銀行現代公司治理的基本輪廓。這套人事安排，既體現了改革的延續性，也彰顯了向現代企業治理邁進的決心。

整合進行時：第二批25家機構吸收合并提上日程

甘肅農商銀行首批由66家機構新設合并而成，但甘肅全省農信機構總數遠不止66家。甘肅農信系統原有83家法人機構，包括37家農村商業銀行、5家農村合作銀行以及41家縣級聯社。首批合并的66家機構約占全省農信機構總量的三分之二，剩余機構將在后續進一步完成合并。

2026年4月7日，甘肅農商銀行發布通知，擬召開2026年第一次臨時股東會議，審議包括吸收合并25家涉改機構在內的一系列議案，標志著第二批吸收合并工作正式提上日程。若將首批合并的66家機構與第二批25家機構相加，總數恰好為91家——與甘肅農商銀行官網上“在甘肅省農村信用社聯合社和90家法人農村商業銀行、農村信用合作聯社、農村合作銀行、村鎮銀行基礎上，引進6家省屬國有企業，以新設合并方式組建”的介紹完全吻合。隨著第二批吸收合并工作的推進，甘肅農商銀行作為全省統一法人銀行的整合拼圖將得到極大程度的補全。

這種“分步走”的整合策略，是基于現實情況的審慎考量。各地區機構情況差異較大，分步實施可以針對性地解決具體問題；有利于平穩過渡，避免一次性整合可能帶來的運營沖擊；可以積累經驗，逐步優化整合策略，確保改革過程的穩定性和可控性。這種漸進式的整合路徑，既體現了改革的魄力，也展現了務實的智慧。

歷史坐標：全國農信改革中的“甘肅樣本”

甘肅農商銀行的組建，是近年來全國農信社深化改革的組成部分，也是繼浙江、河南、山西、四川、廣西、海南、內蒙古、新疆等省份之后，又一家以統一法人模式組建的省級農商銀行。目前，全國已有14個省份完成省級農商銀行的組建工作，其中7個采用聯合銀行模式，7個采用統一法人模式。

甘肅模式的核心特征在于“省級統籌、國資主導、一次性改制”。通過省級金控平臺的強力注資和國資的絕對控股，在較短時間內完成了全省農信系統的整合，實現了從多級法人到單一法人的徹底轉變。這種模式在化解歷史風險、提升資本實力方面具有明顯優勢，為西部地區農信社改革提供了可資借鑒的經驗。蘇商銀行特約研究員武澤偉評價稱，國資注資為甘肅農商銀行提供了堅實的資本基礎，其優勢主要體現在三方面：通過國有資本的信用背書提升市場信心；有利于快速化解農信系統長期積累的歷史包袱；國資平臺在資源協調和政策執行上具有效率優勢。

然而，甘肅農商銀行的改革之路也面臨嚴峻考驗。將數十家原有機構、數萬名員工、不同的管理習慣和企業文化整合進一個統一的省級法人體系，需要一套高度精細化且能兼顧區域差異的管理方案。如何有效化解存量風險，同時在新一輪信貸投放中把好風險關，對銀行的風險管理體系提出了更高要求。作為由農信社改制而來的銀行，其根本宗旨仍在于服務“三農”、小微企業和地方經濟，資本實力增強后，如何確保資金投向不脫實向虛，將是衡量本輪改革成功與否的關鍵標尺。

分析與評論：一個新時代的開啟

何世紅指出，甘肅農商銀行的成立，不是一次簡單的機構合并，而是一場深刻的制度變革。其戰略意義，至少體現在三個層面。

第一，從“分散弱小”到“聚變整合”的規模躍升。 449.19億元的注冊資本、240億元的專項債注資、覆蓋全省的營業網絡，使甘肅農商銀行一躍成為甘肅地方金融的重要支柱。這種規模優勢，使其具備了服務省級重大戰略、支持重點產業發展的能力，這是分散的縣級法人機構難以企及的。

第二，從“行政協調”到“資本紐帶”的治理升級。 甘肅金控集團以53.43%的持股比例實現絕對控股，確立了清晰的產權關系和市場化運作預期。這種以資本為紐帶的治理模式，取代了傳統農信系統的行政管理關系，為建立現代商業銀行治理體系奠定了基礎。

第三，從“保生存”到“謀發展”的戰略轉型。 甘肅農信改革的出發點，既有化解風險、守住底線的考量，更有整合資源、謀求發展的雄心。正如甘肅金控公告所言，這是“穩妥推進甘肅農商銀行改革、加強甘肅省金融力量建設、提高市場競爭力的重大舉措”。從“保生存”到“謀發展”，這是質的飛躍。

甘肅農商銀行行長陳金輝在開業儀式上表示，銀行將堅持改制不改向、改名不改姓，立足當地、深耕三農、服務小微、普惠大眾，扎實做好金融“五篇大文章”，推進特色化經營、高質量發展。這不是一句口號，而是新銀行的歷史使命。當449億資本金注入甘肅農信的肌體，當國資力量與市場機制深度耦合，甘肅地方金融確實迎來了一個全新的時代。這個時代的核心命題是：在規模躍升的基礎上，如何實現質的突破；在資本補充的前提下，如何守住服務“三農”的初心；在整合聚變之后，如何保持基層網點的服務活力。

甘肅農商銀行的改革之路才剛剛起步，但方向已經明確。它正在書寫的，不僅是甘肅農信的新篇章，也是中國農信改革在西部地區的生動實踐。這場改革的最終成效，將檢驗一個樸素而深刻的命題：資本整合能否真正轉化為服務能力？規模擴張能否真正帶來質效提升？當這些問題的答案逐漸明晰，甘肅農商銀行的“新時代”，才能真正實至名歸。