星巴克與博裕戰(zhàn)略合作正式啟動，發(fā)布“千店千面”戰(zhàn)略

藍鯊導讀：劍指20000家店

作者 | 王沖和

編輯 | 盧旭成

2026年4月2日晚間，星巴克公司一紙公告為這場歷時近一年的股權交易畫上了句號：與博裕投資的合資交易正式完成交割，合資公司接管星巴克中國約8000家直營門店，這些門店將逐步過渡到特許經營模式，雙方共同的長期目標是將門店數(shù)量擴展至2萬家。根據(jù)協(xié)議，博裕投資持有星巴克中國零售業(yè)務60%的股權，星巴克保留40%股權，并繼續(xù)擁有品牌與知識產權，授權合資企業(yè)使用。

一周之后的4月8日，星巴克中國在上海召開內部伙伴大會，正式發(fā)布“千店千面”全新發(fā)展戰(zhàn)略——以強化在地創(chuàng)新為核心，聚焦專業(yè)咖啡、產品創(chuàng)新、門店拓展、社區(qū)營造及AI賦能五大領域，試圖開辟一條差異化的增長路徑。星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟表示：“當下中國顧客的需求正以‘中國速度’不斷迭代，全新的星巴克中國將立足一方水土，以更敏捷的決策、更接地氣的創(chuàng)新，回應不同場景的需求?！?/p>

這標志著，深耕中國26年的星巴克，正式告別純外資直營時代，進入“全球品牌+本地運營”的合資新階段。而站在這場變局背后的操盤手——博裕投資，到底有何底氣接下這個盤子？它的過往成功經驗能否復制到星巴克中國上？此前麥當勞、肯德基的“中國化”之路又提供了哪些值得星巴克抄的“作業(yè)”？

從SKP到星巴克

博裕投資成立于2011年，由平安集團前總經理張子欣、TPG資本前中國區(qū)高管馬雪征等聯(lián)合創(chuàng)立，是中國最大的私募投資公司之一，管理規(guī)模近100億美元，主要聚焦科技創(chuàng)新、消費零售及醫(yī)療健康三大領域。

在拿下星巴克中國之前，博裕已在消費和零售領域操盤過多筆重磅交易。2025年上半年，博裕通過旗下基金收購了奢品百貨SKP約42%—45%的股權；同年3—4月，又通過三次股權交易，累計耗資約53.82億港元，完成了對頭部物業(yè)服務公司金科服務約55.91%的股權收購；此外，博裕還以4000萬美元成為蜜雪冰城的基石投資者。

這些交易背后，有一條清晰的邏輯主線。有分析指出，這類重大收購的共同特征是：第一，考驗的是機構尋找能夠穿越周期的好資產的能力，以及找準交易節(jié)點的抄底能力；第二，此類交易通常需要撬動的資金規(guī)模非常大，談判復雜度也很高；第三，非?？简灢┰Ｄ芊裢ㄟ^系統(tǒng)的投后運營找到新的增長點、獲得投資收益。

在投后管理方面，博裕擁有一套成熟的增值服務體系——協(xié)助被投企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃、提高運營效率、通過董事會代表和引進人才來加強公司治理、幫助企業(yè)識別并購機會并探索資本市場。一位曾與博裕資本投資人有過接觸的人士評價：“他們投入的是很多資源和心力，授人以漁的那種感覺?！?/p>

從“逆周期控股、順周期退出”的PE打法來看，博裕偏好運營型、服務型資產，涉足高端商業(yè)、物業(yè)管理、物流倉儲等多個板塊，積累了跨領域的資源網絡。博裕投資合伙人黃宇錚在星巴克伙伴大會上表示，過去博裕已在中國投資超過200家公司，積累了豐富的本土經驗，未來將通過多方面支持星巴克中國的發(fā)展，包括加速門店網絡拓展、推動產品、數(shù)字化與AI結合，探索更多產品與服務創(chuàng)新的可能。

麥當勞與肯德基的中國化經驗

博裕并非第一個吃螃蟹的中國資本。在星巴克之前，中信資本收購麥當勞中國、百勝中國引入春華資本等，已為“外資品牌+中國資本”的合資模式積累了豐富經驗。

麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵將“本土化的董事會”視為金拱門模式“最大的成功關鍵要素”。過去，麥當勞中國需要向遠在芝加哥的全球總部匯報；而在金拱門模式中，董事會約一半董事是中國人且長期居住在國內?！坝幸粋€住在中國、并能感受到整個市場脈搏的董事會，大家在交換意見的時候更有意義，所以我覺得這是推動麥當勞中國快速發(fā)展最大的成功關鍵要素?！睆埣乙鸨硎?。

在這種架構下，董事會共同決定了麥當勞中國聚焦的兩大策略：一是開更多的店、進入下沉市場；二是本土化的供應鏈，盤活中國本土供應商的資源并進行協(xié)作。目前，麥當勞中國超過九成的食材來自本土采購，8年來本土供應商的數(shù)量占比提升至六成。在食品安全領域，麥當勞中國落地了國內首個餐飲業(yè)“一箱一碼”智慧供應鏈，實現(xiàn)貨品信息全鏈路可追溯。過去5年，麥當勞中國與供應商一起投入超過120億元打造供應鏈能力。

與此同時，麥當勞中國也開啟了對下沉市場的進攻，目前約50%的餐廳分布在三至五線城市，改變了早期聚焦一、二線城市的布局。八年間，麥當勞中國門店數(shù)量成長了3倍、超過7100家，增長速度從此前的一年開設新店200家左右，提升至如今的每年約1000家。2025年，全球約一半新開的麥當勞餐廳都在中國。

另一個“洋品牌”百勝中國在2016年將業(yè)務出售給春華資本后，也持續(xù)向三線及以下城市下沉。截至2025年前三季度，百勝中國旗下肯德基低線城市門店占比已接近四成。

值得關注的是，“洋品牌”也開始融入更多中國地域飲食文化。比如肯德基聯(lián)名“嵊小籠”推出“K記發(fā)面小籠包”，將嵊州非遺老面發(fā)酵技藝引入早餐菜單，以獨特鯉魚嘴造型和傳統(tǒng)發(fā)酵工藝還原地道風味；肯德基還與美團拼好飯聯(lián)合開發(fā)中國鍋盔堡、黃燜雞米飯等區(qū)域限定產品，深入地方小吃賽道……

2萬店，星巴克中國能否實現(xiàn)？

首先，在董事會本土化上，星巴克中國已經踩準了節(jié)奏——博裕投資持有合資企業(yè)60%的股權，星巴克保留40%股權并授權品牌使用。這與中信資本在麥當勞中國（中信資本聯(lián)合體持有52%股權）的架構高度相似。博裕的控股地位意味著中國資本在重大決策上擁有主導權。

博裕投資合伙人黃宇錚在發(fā)布會上也表示，博裕的角色是“提供協(xié)助、賦能，并為長期的成功奠定基礎”，星巴克中國業(yè)務運營仍由管理團隊主導。這種“中方控股+品牌方運營”的模式，在治理結構上為“去全球總部化”奠定了基礎，但與麥當勞中國“半數(shù)董事為中國人”的深度本土化相比，星巴克合資企業(yè)的董事會構成和決策機制還有待進一步明確。

其次，供應鏈本土化上，博裕已有“彈藥”。博裕投資合伙人黃宇錚表示，博裕將利用其投資過200多家公司的廣泛網絡，助力星巴克中國在新區(qū)域開店、連接數(shù)字化與AI能力、開發(fā)新產品。博裕此前的投資版圖涵蓋了蜜雪冰城、華潤飲料等消費零售企業(yè)，這些被投企業(yè)在供應鏈、渠道等方面與星巴克存在潛在的協(xié)同空間。但與麥當勞中國“90%以上食材本土采購”的現(xiàn)狀相比，星巴克的供應鏈本土化程度目前仍有明顯差距，而這恰恰是博?？梢园l(fā)力的重點方向。

再者，產品本土化創(chuàng)新上，星巴克中國已打響“前哨戰(zhàn)”。劉文娟明確提出，星巴克中國將從健康化全球美食在地融合客制化三個方向推進產品創(chuàng)新。事實上，在合資交易落地前后，星巴克已經在多個產品線上密集試水本土化——在健康化方面，星巴克推出了“真味無糖”系列；在全球美食在地融合方面，星巴克推出了專為中國市場定制的淺雅烘焙咖啡豆“春和景明”；在客制化方面，星巴克“真味無糖”體系大幅擴容……

此外，為了覆蓋更廣闊的下沉市場，星巴克中國的“千店千面”已加速布局。劉文娟在發(fā)布會上介紹，星巴克目前已進入1000多個縣級行政區(qū)，未來三年將至少覆蓋1500個以上的縣級行政區(qū)。這與麥當勞、肯德基的下沉路徑如出一轍。為實現(xiàn)2萬家長遠目標，星巴克還將增加更靈活的門店形態(tài)，從10平方米的最小星巴克，到演唱會現(xiàn)場的咖啡小車，從模塊化的辦公樓便捷小店，到800多家臻選門店和主題門店。這些舉措效仿了麥當勞“大店做品牌、小店做滲透”的網格化打法。

不過，星巴克中國也面臨著特殊的挑戰(zhàn)——中國咖啡市場的競爭烈度遠超當年麥當勞面對的快餐（漢堡）市場。截至2025年第三季度，瑞幸全球門店總數(shù)達29214家，登頂全球單市場咖啡品牌門店數(shù)量榜首；幸運咖和挪瓦咖啡也相繼突破萬店。歐睿國際的數(shù)據(jù)顯示，2024年星巴克中國在中國咖啡市場市占率僅為14%，較2017年下跌28%。艾瑞數(shù)據(jù)顯示，2025年，中國咖啡市場經歷劇烈震蕩，超5萬家咖啡店關閉。

此外，咖啡消費場景與快餐有本質差異——快餐的剛需屬性更強，而咖啡的社交和生活方式屬性意味著，星巴克不能像麥當勞那樣簡單依靠“多開店”來提升市場份額，還需要守住品牌調性。