德朧的三個“假想敵”

本文來自微信公眾號“TOURMEET途覓”。

2026年3月30日，德朧集團在深圳前海做了一場聲勢不小的發布會。臺上，德朧集團董事長鄭南雁把德朧的AI系統“神燈”比作一條“蟲洞”-“折疊了時空，讓服務沒有距離、沒有衰減”。他宣布、德朧要在全行業率先用AI徹底重建業務流程，不是降本增效，而是“重新定義客戶體驗”。

2026年初，鄭南雁做出了一項大膽決策:取消德朧集團旗下所有酒店前臺，讓AI深度融入運營全流程。彼時，他對媒體放話:“行業里沒有人比我改革得更徹底。”

這位在酒店業摸爬滾打二十余年的老將，似乎又一次站在了變革的前沿，更準確地說，他想要再一次站在行業變革的前沿。從1993年開發“千里馬”酒店管理系，古云貝件爾，到2013年打造鉑濤集團，鄭南雁的每一步都帶著鮮明的“互聯網基因”。

但這一次，外界的聲音沒那么整齊了。開元文化的流失、“去前臺”引發的體驗爭議、戰略定位的質疑一-德朧近年來的動作，給人一種一直在“憋大招”的印象。

是鄭南雁的方向錯了，還是我們誤解了他的棋局?本文以三個“假想敵”為框架逐一拆解德朧近年來的核心舉措:它認為敵人在哪，打得到底準不準?

假想敵一：

酒店不夠“智能”？

德朧的智能化改革，始于2024年底。按照鄭南雁的設想，傳統酒店的服務流程太依賴人工，效率低、成本高、標準化難，而AI正是破解這些難題的鑰匙。

2025年5月，“神燈”系統接入豆包語音；6月，德朧建立起了酒店服務知識庫；11月，鄭南雁在接受《中國企業家》采訪時描述：“客人與工作人員分隔開的柜臺將被逐步淘汰，未來公司要全面接入AI。客人到店，先端上一杯茶，其他環節交給AI。”

這個表達又具體又抽象，具體是場景化了，抽象的是，沒講清楚如何交給AI。按照此前規劃，AI智能前臺得在2026年3月前全面鋪排至所有直營店。落地后，消費者的負面評價也隨之而來，據行業媒體“環球旅訊”的視頻報道，由于入住、開門及服務體驗都必須依賴百達屋APP操作，住客不得不在現場臨時下載，而沒有智能手機的老人則只能上報集團申請實體卡，整個流程反而更加繁瑣。

另有不少消費者對“去前臺化”表達了明顯質疑：“沒有前臺，我找誰去升房？”“沒有前臺就不想住，出了問題誰第一時間解決？”更有不少有過實際入住經歷的消費者表示，真實入住體驗的復雜化讓人望而卻步。消費者對AI“神燈”系統的評價也褒貶不一，反饋中不乏“缺乏溫度”“響應不及時”等聲音。

在此次發布會上，鄭南雁反復強調德朧做AI不是為了“降本增效”，而是為了“重新定義客戶體驗”。他說：“效率被托底，體驗才能提升上限。”

那么結合市場反饋來看，幾個值得推敲的地方：

第一，AI介入之后，溫度出來了嗎？

德朧的“去前臺”其實想做的是讓客人坐下來，專人提供入住服務，當然前提仍然是APP操作。這套流程頗為“度假”，高奢度假酒店不少都會讓客人以松弛舒適的方式辦理入住流程，一對一服務，讓人不必隔著前臺站著“受累”，但德朧這套將商旅切換為度假流程的操作，對服務人員的要求不低，如果想要達到設想的“體驗提升”目的，則必然得培訓先行。培訓缺失或落不到實處，體驗感不升反降都是意料之中。

德朧的敘事里有一個美好的設想：用AI承擔重復性工作，把人解放出來去做有溫度的服務。但現實是，這個入住流程恐怕是讓服務人員和客人都增加了工作量，尤其是服務人員，不僅工作難度加大了，因為他們要直接與人做相比之前更非標的服務，或許還背上了“地推”百達屋APP的KPI。所謂“讓AI介入可以讓人去做更多溫度服務”，最后很容易變成“人也沒了，溫度也沒了”。

很多時候AI能講清楚效率故事，卻無法完成體驗敘事，因為從效率角度出發，科技力量是直接因素，如果強調體驗，科技力量成為間接手段，本就不該是敘事的主脈。

說白了提升體驗感，和砸掉前臺之間，其實沒什么直接關系。“前臺”不是敵人。——如果我想提升流程效率以此提升客人體驗感，為實現10秒入住0秒退房，借助AI達成目的，這是華住、尚美等集團在做的；如果我想提供情緒價值，用特色服務的溫度提升體驗感，這個過程中用AI手段解決部分流程問題，這是很多奢華目的地酒店在做的，而這一套敘事中，他們往往不強調AI，因為要講好體驗故事，“手段有多高明”這件事，消費者不關心。他們關心“10秒能入住、0秒能退房”“聽著悅耳的音樂聞著可人的精油熏香，坐著喝一杯地方特色的手工奶茶，與同伴聊天的間隙，花1秒掃臉可無感入住”……技術的價值，不在于被顯性呈現，而在于被系統性吸收。

第二，AI在集團發展過程中究竟該扮演什么角色？

當下，各大酒店集團都在不同程度地加碼AI布局。華住推出的“華小AI”已落地超3200家門店，首旅如家的“AI數字店長”覆蓋了3200家門店，錦江則與飛書聯合打造了“錦鯤”平臺。

但同樣是智能化，華住和德朧有著本質區別。華住的智能化是效率戰略的延伸，而德朧的智能化是戰略本身。

高效本就是華住的核心競爭力，全面智能化布局意在將效率強化到極致，既是順勢而為，也是在自身能力范圍內的深耕，相對顯得合乎情理。而德朧以全服務酒店業務為主，旗下品牌如開元名都、開元名庭等專注于高端綜合型酒店。當“去前臺”落地時若未配齊度假酒店的入住體驗培訓，人情味也隨之被“去”掉；當“智能客控”把客人折騰得夠嗆，所謂的“降本增效”就成了自毀長城。

那么AI在集團發展中究竟該扮演什么角色？AI的本質是執行工具，價值在于提升既定戰略的執行效率，而非替代戰略判斷本身。當企業把AI當作“換條路走”的戰略核心，而非提升體驗的輔助手段時，技術與溫度之間的張力便難以調和。

2026 年的天貓超級品牌私享會 TOP TALK上，天貓總裁家洛答案更為直接：“CEO 不缺大腦，缺的是更高效的手腳。” VOGUE Business對此指出：家洛的這句話實際上為 AI 劃定了一個非常清晰的位置——它不負責判斷方向，而負責提升執行效率。

更深層的問題在于，當下酒店業的競爭，也絕非“有”和“無”的競爭。很難通過“有什么”而一招制勝。當全行業都在推進智能化時，單點技術的先發優勢窗口期極短，真正決定勝負的，是技術背后那套完整的服務體系、人才梯隊和文化沉淀。創新是好事，但鏈路協同的有效性、垂直落地的徹底性，是競爭的核心。

假想敵二：

會員體系不夠“敘事”？

如果說智能化改革是德朧在技術維度的發力點，那么會員體系的重構，便是他錨定品牌敘事的另一大突破口。

鄭南雁入局后的關鍵一步，是重塑會員體系的價值邏輯。德朧官方將其概括為“用時光定義價值”——不再以消費金額，而以體驗時長作為核心度量。旗下“百達屋”首創“時光值”機制，積分依據入住時長而非消費金額累計。

官方文案寫得極富詩意：“由百達屋盛載的分秒日夜，無論在哪個時區，何種緯度游走，皆是如此等量齊觀，光彩熠熠，且非比尋常。”會員化身為“星際漫步者”，成長路徑從“地球”起步，歷經“月球”“火星”“海王星”，最終抵達“百達星”，仿若星際穿越。

“時光值”的底層邏輯是很好理解， 從“花了多少錢”轉向“陪伴了多長時間”，體現了對用戶關系的另一種理解。問題在于，這套敘事在傳播層面過于晦澀，宏大概念包裝得太滿，給人搗得云里霧里，反而遮住了核心價值的表達。消費者走進一家酒店，首先關心的往往不是“時光值”背后的哲學思考，而是“能幫我省多少錢？能換什么房？”當敘事過于宏大、過于抽象，反而讓人生疑：“你們是不是在玩概念？”由此增加的信任成本，或許恰恰與會員體系設計的初衷背道而馳。

據了解，2022年百達屋會員計劃上線時，德朧將原開元商祺會會員體系整體遷移。此前，開元商祺會擁有大量高忠誠度會員，其中不少通過入住累計，或官方活動獲得了5年、10年甚至30年有效期的白金卡。遷移后，這些長期白金會員被統一變為百達屋最低等級的“地球會員”，僅獲贈1—2年有效期的“商祺卡”，原有數十年會員權益一筆勾銷。

以“體驗”為中心的會員體系，在華麗包裝的語境下，對老會員的處理方式不免顯得粗暴。那些曾經通過官方活動、真金白銀消費積累的長期權益，在一場“敘事升級”中被輕易清零。如果說“時光值”意在尊重用戶的時間，那么老會員過去十幾年的時間與忠誠，似乎并未得到同等尊重。

更值得玩味的是德朧對“會員最優價”的承諾。百達屋官方權益頁面明確寫著“官方平臺預訂享價格最優”，但實際查詢中，大量酒店在百達屋上的價格高于攜程、飛豬等OTA平臺，有的甚至高出數倍。當消費者就此質疑時，客服給出的解釋是：所謂“價格最優”，不是指預訂價格最低，而是指通過官方平臺預訂可以累積時光值、使用法寶權益，而OTA沒有——因此，從“綜合價值”看仍然最優。

這是一套典型的“文案大師”式話術：用模糊的定義消解明確的承諾。消費者要的是“更低的價格”，德朧給的是“更高的價值定義”。當“最優價”不再指向實際支付金額，而指向一套自我循環的積分體系時，會員體系最基礎的信任根基就也松動了。

對比來看，萬豪旅享家的做法要樸素得多。它沒有“星際穿越”式的敘事，但會員清楚知道：住到50晚升白金，白金就有免費早餐和套房升級；積分能換什么房，兌換比例多少，一目了然。在此基礎上，再用F1賽事、黑珍珠餐廳等體驗做加分項。萬豪的邏輯是：先把確定性和實用性做好，再談情感體驗。畢竟，會員體系的本質不是故事，而是兌現。

假想敵三：

品牌故事不夠“新”？

德朧面對的第三個“假想敵”，是品牌故事不夠“新”？開元這樣的老牌子，故事太舊了？

鄭南雁接手時，開元旗下雖有十四個品牌，但標準缺失、系統松散、難以形成合力。2020年財報顯示，開元酒店營業收入同比下降17.11%，凈利潤僅0.2億元，同比暴跌90.28%。

德朧的第一刀是“做減法”。“原來開元酒店旗下有十六七個品牌，大約200家店。我有一次特別驚訝，發現內部的同事都說不清楚這些品牌之間的差異，這樣其實是沒辦法跟消費者溝通的。所以，我們現在把它收緊成6個品牌。”2023年7月，鄭南雁在面對36氪的專訪時說到。這一做法強化了開元名都作為國內高端商務酒店的優勢，并將開元名庭定位為聚焦中高端商務市場的核心品牌。

第二刀是“講新故事”。2025年8月，開元名都推出20周年品牌宣傳片《鏡門之境﹒遇見更好的自己》，官方傳達為：圍繞“彰顯成就”的價值主張，以“唐風文化”與“東方審美”重塑品牌內核，新標識“MajesTang”（世界語“尊貴”+“唐”）試圖在國際語境中傳遞中國高端酒店的獨特價值。

仍然有幾個問題值得推敲：

第一，開元的文化資產，是被“摒棄”還是被“煥新”？

德朧在整合開元的過程中，表現出一種強勢的姿態，這種強勢在品牌文脈接續上仍然存在，想要用會員體系的全新敘事包裹開元文化的意圖明顯。前面提到開元名都的《鏡門之境﹒遇見更好的自己》品牌宣傳片，在百達屋視頻號中發布了時光篇和冒險篇兩期，盡管品牌仍在強調“唐風文化”與“東方審美”，從這兩個片子來看，卻很不“開元”，甚至不中國。很明顯，德朧更想要強調的是其被稱為“彰顯成就”的價值主張，稱之“在國際語境中傳遞中國高端酒店的獨特價值”。

自始至終，德朧都在用一套脫離用戶精神的情景傳達品牌。經濟上行期或尚可，而恰在一個AI時代，經濟下行周期下，自己強調“體驗提升”時刻，卻少了真誠、務實與溫度，而大玩虛張聲勢，只說結果預判不論實際路徑與成果證明，不免少了誠意。

第二，全服務酒店和經濟型酒店，是兩種完全不同的生意。

前文提及智能化，我們知道華住此前也“轟轟烈烈”智能化，作為效率之王，無可置疑。但在華住的諸多行動中我們可以觀察到，更智能更高效，只是策略之一。如果德朧把AI推到核心戰略的高度，或值得商榷。

“經濟型是效率驅動，全服務是溢價驅動。得在溢價得到保障的前提下，逐步智能化。”有行業觀察者直言。

效率驅動、標準復制、規模擴張，鄭南雁早期的這套打法在有限服務賽道里被驗證有效，但全服務酒店的邏輯或大不相同。它需要的是文化滋養、體驗深耕、情感連接。盡管鄭南雁反復否認效率思維，是體驗升維目的，但強行電子化，快速建立標準運行機制，而APP上的客戶需求反饋速度提升等收獲的體驗升級，不過是順帶的產物，沒有在真正的服務文化體系上做出有質地的體驗溫度，非常的理科思維，但偏偏要用文科生的話術講溫情脈脈的故事。換句話說，如果酒店要從體驗出發反推流程，故事不會如此，而德朧意在步入科技化大勢，其首要目的或仍是科技化背后的效率思維，只是體驗故事比較好講罷了。

鄭南雁離開酒店業核心戰場的這十年，是酒店業競爭烈度急劇上升的十年。那些一直留在牌桌上的人，每一天都在打磨細節、迭代服務、積累口碑。當他們已經在做“厘米級”的優化時，一個離開多年的老將試圖用一套“降維打擊”的打法重構格局——這種自信，究竟來自對行業的深刻理解，還是來自過往成功的路徑依賴？

開元的陣地里，真正水土不服的，或許不是某個團隊，而是鄭南雁自己的認知。當一個人的主觀情景成為對市場的判斷尺度，便容易受限于主觀經驗，大尺度判斷才是新周期下，更為珍貴的胸懷。

品牌需要與時俱進，開元這樣的老牌子確實需要煥新。但難點在于：有限服務和全服務是兩條截然不同的賽道，鄭南雁可能低估了全服務酒店的復雜性，這要的不是說漂亮的話和清醒的話，而是做漂亮的事和清醒的事。智能創新，并無問題，是策略是基建，但不是全服務賽道服務文化提升撼動體驗感提升的根本護城河。

復盤德朧近年來的種種動作，你會發現一個有趣的現象：它的每一招棋，都踩在行業的熱點上——AI升級、會員體系創新、品牌文化塑新，但仔細探究，不乏疑惑：這些動作背后的邏輯及最終的方向，和德朧自身的基因、資源、賽道匹配嗎？

還是環球旅訊，在其4月7日發布的視頻訪談中，鄭南雁說，AI是天賜的禮物……或許開元才是“天賜的禮物”，一個沉淀了三十余年、承載著無數老客人情感記憶的民族高端酒店品牌，其價值遠非一套智能系統可以比擬。如今，棋到中局，我們仍在期待一個“德朧紀元”下的“開元盛世”！