春糖對(duì)話⑧ | 困在“小龍頭”里的醬菜行業(yè)，靠什么邁過(guò)5億門(mén)檻、走向全國(guó)？

本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨何昕琳編審丨橘子??????????????????????????????????

在我國(guó)，醬腌菜始終是一個(gè)特殊的存在：有著上千年的飲食文化根基，卻長(zhǎng)期困在“下飯小菜”的標(biāo)簽里，頭部品牌烏江年?duì)I收也就20余億。而5億營(yíng)收，也是大部分醬腌菜企業(yè)的“分水嶺”，邁過(guò)去，或能拿到全國(guó)化競(jìng)爭(zhēng)的入場(chǎng)券。

站在近5億營(yíng)收的臨界點(diǎn)上，湖北醬菜龍頭永超醬菜，也正面臨著從B端隱形冠軍向C端消費(fèi)品牌跨越的核心命題。如何破局？永超醬菜創(chuàng)始人吳勇超已經(jīng)有了“解題思路”。

拓展“邊界”，擠進(jìn)萬(wàn)億級(jí)賽道

永超的5億家底，80%來(lái)自不被大眾消費(fèi)者熟知的B端餐飲供應(yīng)鏈。但吳勇超顯然不滿足現(xiàn)狀。靠著武漢九省通衢的交通輻射優(yōu)勢(shì)、自建原料種植基地的供應(yīng)鏈把控能力，以及對(duì)餐飲場(chǎng)景的深度適配，永超在湖北醬菜的黃金發(fā)展期完成了原始積累，從2008年入行時(shí)的家庭作坊，一步步做到了區(qū)域龍頭。

但規(guī)模背后，是難以回避的行業(yè)困境。“餐飲端的小菜，本質(zhì)上是商家的成本中心。”吳勇超直言，免費(fèi)贈(zèng)菜的屬性，決定了B端賽道的核心邏輯永遠(yuǎn)是成本領(lǐng)先、極致性?xún)r(jià)比。

誠(chéng)然，B端生意給了永超穩(wěn)定的基本盤(pán)，但卻沒(méi)給它品牌溢價(jià)。畢竟，產(chǎn)品的話語(yǔ)權(quán)握在餐飲大客戶(hù)手里，行業(yè)內(nèi)卷加劇時(shí)，只能跟著壓縮利潤(rùn)打價(jià)格戰(zhàn)。在終端來(lái)看，消費(fèi)者吃了十幾年永超的產(chǎn)品，卻對(duì)這個(gè)品牌毫無(wú)認(rèn)知。

“我們把酸豆角、蘿卜干做到了供應(yīng)鏈規(guī)模第一，但從規(guī)模第一到品牌第一，還有很長(zhǎng)的路要走。”在吳勇超看來(lái)，醬菜行業(yè)90%的區(qū)域品牌無(wú)法做大，核心就是困在了B端的規(guī)模陷阱里。賺了體量，卻沒(méi)有建立直面消費(fèi)者的能力，最終只能在價(jià)格戰(zhàn)的內(nèi)卷里，一步步迷失。

怎么走出陷阱？“做C端，做品牌。”這是吳勇超的答案。

萬(wàn)變不離其宗，永超的品牌化舉措與絕大多數(shù)快消品一樣，圍繞著產(chǎn)品、渠道展開(kāi)。

產(chǎn)品端，在行業(yè)都在卷醬菜的口味、包裝、價(jià)格時(shí)，永超選擇跳出“即食佐餐”的窄賽道，給醬菜找了一個(gè)全新的身份：發(fā)酵蔬菜。

“行業(yè)里都說(shuō)要做差異化，但絕大多數(shù)人的差異化，都是從后期調(diào)味開(kāi)始的，換個(gè)麻辣、藤椒口味，換個(gè)易拉罐包裝，就叫新品了。但在我看來(lái)，差異化不是從口味開(kāi)始，是從產(chǎn)品定位開(kāi)始。”吳勇超對(duì)內(nèi)參君表示，永超給發(fā)酵蔬菜的清晰定義，是“高于新鮮蔬菜，低于預(yù)制菜”。

為了驗(yàn)證產(chǎn)品定位，永超先推出了易拉罐裝發(fā)酵下飯菜作為C端切入的1.0版本，并在武漢本地的社區(qū)生鮮店、BC類(lèi)超市做樣板測(cè)試。

在吳勇超的規(guī)劃里，發(fā)酵蔬菜不是開(kāi)袋即食的下飯小菜，而是通過(guò)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)酵工藝，賦予蔬菜獨(dú)特風(fēng)味的烹飪基底，是家庭炒菜、餐飲后廚的核心風(fēng)味來(lái)源，而非餐桌的配角。

“我們說(shuō)它是家庭餐桌上的‘第三道菜’。”吳勇超說(shuō)，消費(fèi)者買(mǎi)菜，第一道是葷菜，第二道是新鮮素菜，而發(fā)酵食材就是適配多種烹飪場(chǎng)景的第三道菜。這個(gè)定位，打破了醬菜只能“配飯、配粥”的場(chǎng)景限制，把品類(lèi)的邊界從佐餐小菜，拓寬到了家庭烹飪、餐飲標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)味的萬(wàn)億級(jí)賽道。

渠道分化，區(qū)域品牌的機(jī)會(huì)

在吳勇超看來(lái)，當(dāng)下醬菜行業(yè)的渠道分化，非但不是危機(jī)，反而是區(qū)域品牌突圍的最大機(jī)會(huì)。“過(guò)去流量都在大賣(mài)場(chǎng)，所有品牌都要擠破頭搶調(diào)味品貨架的位置，區(qū)域品牌根本沒(méi)有和頭部品牌競(jìng)爭(zhēng)的資本。但現(xiàn)在大賣(mài)場(chǎng)流量下滑，社區(qū)生鮮等碎片化渠道崛起，頭部品牌還沒(méi)完成全覆蓋，這就是我們的窗口期。”

因此，在C端渠道的選擇上，永超也走出了一條與以往完全不同的路：把核心陣地放在了生鮮渠道。為了抓住這個(gè)窗口期，永超改變了沿用十幾年的經(jīng)銷(xiāo)商合作模式，轉(zhuǎn)向“全鏈路下沉服務(wù)”。據(jù)悉，過(guò)去一年，永超在全國(guó)新增了城市經(jīng)理與一線業(yè)務(wù)代表，下沉到每個(gè)區(qū)域的終端網(wǎng)點(diǎn)，幫經(jīng)銷(xiāo)商做渠道進(jìn)場(chǎng)談判、終端陳列設(shè)計(jì)、動(dòng)銷(xiāo)活動(dòng)落地，甚至協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商搭建數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)體系，分析終端動(dòng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

“消費(fèi)者進(jìn)調(diào)味品區(qū)，目標(biāo)非常明確，就是買(mǎi)既定品牌的醬油、醋，幾乎沒(méi)有臨時(shí)決策的空間；但生鮮區(qū)不一樣，所有人推著車(chē)都在想‘今天吃點(diǎn)啥’，這里有大量的未完成決策，就是區(qū)域品牌最大的機(jī)會(huì)。”吳勇超告訴內(nèi)參君，永超在B端積累的生鮮渠道配送、冷鏈服務(wù)能力，也成了C端布局的核心壁壘。

目前，永超已經(jīng)在上海、蘇南等華東核心城市啟動(dòng)了樣板市場(chǎng)打造，針對(duì)生鮮渠道推出了不同規(guī)格產(chǎn)品，單店月均動(dòng)銷(xiāo)率也超過(guò)了行業(yè)平均水平。

對(duì)話最后，吳勇超告訴內(nèi)參君，醬菜行業(yè)至今沒(méi)有絕對(duì)龍頭，千億市場(chǎng)的格局遠(yuǎn)未定型，5億門(mén)檻不是區(qū)域品牌的終點(diǎn)，而是全國(guó)化的起點(diǎn)。“我們有上千年的發(fā)酵工藝，不該只把醬菜做成一碟免費(fèi)的下飯小菜。從規(guī)模第一到品牌第一，這條路很難走，但我們跳出了內(nèi)卷的存量市場(chǎng)，找到了把蛋糕做大的方向。”

困在“小龍頭”里的時(shí)代終將過(guò)去。或許，只有打破“下飯小菜”的自我設(shè)限，做深品類(lèi)價(jià)值，區(qū)域品牌才能邁過(guò)5億生死線，在全國(guó)化競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。而整個(gè)醬菜行業(yè)，也有望在品類(lèi)升級(jí)中，打破“大市場(chǎng)、小品牌”的困局。