宋志平：3種定產(chǎn)模式，幫助企業(yè)守住現(xiàn)金流、跳出價格戰(zhàn)

宋志平 中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會首席專家

當前，我國市場經(jīng)濟已進入高質(zhì)量發(fā)展新階段，今年的政府工作報告明確提出加強反壟斷、反不正當競爭，強化公平競爭審查剛性約束，綜合運用產(chǎn)能調(diào)控、標準引領(lǐng)、價格執(zhí)法、質(zhì)量監(jiān)管等手段，深入整治“內(nèi)卷式”競爭，營造良好市場生態(tài)。這一要求的核心要義在于破除市場無序競爭壁壘，遏制盲目擴張、低價傾銷等非理性競爭行為，引導(dǎo)企業(yè)回歸價值本質(zhì)，通過合規(guī)經(jīng)營、模式創(chuàng)新實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，這與《反不正當競爭法》中鼓勵公平競爭、保護經(jīng)營者和消費者合法權(quán)益的立法精神高度契合，也為過剩經(jīng)濟背景下企業(yè)破解發(fā)展困局提供了根本遵循。

不同的定產(chǎn)模式，決定著企業(yè)是將資源高效地轉(zhuǎn)化為利潤，還是在盲目擴張中陷入內(nèi)卷。在過剩經(jīng)濟的大背景下，主流的定產(chǎn)模式有三種，以銷定產(chǎn)、以效定產(chǎn)和以現(xiàn)定產(chǎn)。這三種模式并無絕對優(yōu)劣之分，核心在于是否與企業(yè)的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品特性和市場環(huán)境精準適配。我曾到中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會做反內(nèi)卷主題的演講，該協(xié)會提出的“三定三不要”經(jīng)營原則令我印象深刻：以銷定產(chǎn)，不要將現(xiàn)金變成庫存；以效定產(chǎn)，不要產(chǎn)生經(jīng)營性失血；以現(xiàn)定銷，不要把現(xiàn)金變成應(yīng)收賬款。我覺得這一原則特別中肯，它能指導(dǎo)企業(yè)通過自律、協(xié)同和精準經(jīng)營，走出內(nèi)卷困境，邁向高質(zhì)量發(fā)展新階段。

以銷定產(chǎn)

在短缺經(jīng)濟下，以產(chǎn)定銷或許行得通，因為生產(chǎn)多少就能賣多少，市場需求可以輕松消化企業(yè)產(chǎn)能。但進入過剩經(jīng)濟后，市場供需關(guān)系徹底反轉(zhuǎn)，必須走以銷定產(chǎn)的路子。以銷定產(chǎn)，顧名思義，是指根據(jù)市場獲得的實際訂單或精準預(yù)測的需求來組織生產(chǎn)活動，是一種以客戶需求為起點、以精準交付為終點的經(jīng)營模式。這是典型的拉動式生產(chǎn)模式，它的核心邏輯是先有市場，后有工廠。它要求企業(yè)的運營重心從前端的生產(chǎn)制造，轉(zhuǎn)移到后端的市場洞察與客戶連接上。在這種模式下，生產(chǎn)系統(tǒng)變得敏捷而柔性，它追求的不是規(guī)模最大化，而是零庫存或接近零庫存時的精準交付，從而最大限度地減少資源錯配和資金占用，從根本上規(guī)避因生產(chǎn)過剩而導(dǎo)致的價格戰(zhàn)和內(nèi)卷。

以銷定產(chǎn)，不要將現(xiàn)金變成庫存，這是“三定三不要”經(jīng)營原則的重中之重。根據(jù)2025年上半年的數(shù)據(jù)，我國鋼鐵行業(yè)通過自律控產(chǎn)，保持了鋼材庫存低位和供需基本平衡，這是行業(yè)利潤改善的核心原因。從區(qū)域上看，2025年上半年粗鋼產(chǎn)量同比下降的華東地區(qū)，鋼材銷售價格全國最高且盈利保持增長，而粗鋼產(chǎn)量增長的西南地區(qū)則是虧損最嚴重的區(qū)域。可見，盲目增產(chǎn)不僅不增效，反而會導(dǎo)致虧損。

在工業(yè)品領(lǐng)域，部分產(chǎn)品的需求彈性小，市場需求不會因為企業(yè)產(chǎn)量增加就同步增長。換句話說，市場一年就需要那么多量，盲目多生產(chǎn)，多余的產(chǎn)品只能堆在倉庫里，不僅要承擔倉儲費、占用流動資金，還可能因為急于清庫存而被迫降價，陷入量沒保住、價也丟了的內(nèi)卷陷阱。這些年我調(diào)研過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)越是陷入內(nèi)卷的行業(yè)，越容易出現(xiàn)以產(chǎn)定銷的慣性，為了攤薄固定成本、搶奪市場份額，不管需求能不能跟上，先把產(chǎn)能拉滿，最后導(dǎo)致全行業(yè)庫存高企、價格戰(zhàn)頻發(fā)。而堅持以銷定產(chǎn)的企業(yè)，往往能在行業(yè)波動中穩(wěn)住陣腳，因為它們沒有擴大規(guī)模的執(zhí)念，始終讓生產(chǎn)圍著需求轉(zhuǎn)，既能避免庫存壓力，又能保持價格穩(wěn)定，為后續(xù)盈利打下基礎(chǔ)。

在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，一般企業(yè)采用的是以產(chǎn)定銷的模式，企業(yè)會提前半年預(yù)測潮流，向遙遠的代工廠下達巨額訂單，然后祈禱這批貨幾個月后能符合市場需求，一旦預(yù)測失誤，后果就是堆積如山的庫存、不斷打折銷售，這正是服裝行業(yè)內(nèi)卷的典型根源，同質(zhì)化產(chǎn)品在一段時間內(nèi)被大量生產(chǎn)出來，只有通過價格戰(zhàn)才能清理庫存。而ZARA徹底顛覆了這一模式，它將以銷定產(chǎn)發(fā)揮到了極致，它的商業(yè)模式更像是一套覆蓋全球的靈敏雷達系統(tǒng)。每家門店經(jīng)理都要用手持設(shè)備報告每天的銷售數(shù)據(jù)，同時記錄客戶的反饋，比如喜歡這個款式但希望袖子短一點、想要這個顏色的西裝等，并實時傳輸?shù)絑ARA西班牙總部的數(shù)據(jù)中心。它的設(shè)計團隊和高度自動化的工廠，將根據(jù)這些實時數(shù)據(jù)迅速決定對某個暢銷款式進行小批量追單，或者對某個有潛力的款式進行快速修改后再投入生產(chǎn)。從設(shè)計到上架，ZARA最快僅需要兩周。它還會故意減少每家門店的單款配送數(shù)量，營造現(xiàn)貨不多、欲購從速的緊迫氛圍，這不僅降低了單店庫存，還通過不斷上新刺激客戶頻繁光顧。正是通過這套以銷定產(chǎn)的體系，ZARA成功實現(xiàn)了極低的庫存風險，它不需要提前押注某個爆款，從而避免了毀滅性的庫存積壓，也幾乎不打折，因為產(chǎn)品都是根據(jù)最新市場需求生產(chǎn)的，而且數(shù)量有限。所以，ZARA很少需要像競爭對手那樣進行大規(guī)模的季末促銷。它通過客戶的購買行為來快速測試和調(diào)整款式設(shè)計，從而始終站在潮流的最前沿。以銷定產(chǎn)，不僅僅是生產(chǎn)計劃的調(diào)整，更是整個商業(yè)模式的變革，它要求企業(yè)建立強大的信息反饋網(wǎng)絡(luò)和柔性供應(yīng)鏈，將市場的變化實時傳導(dǎo)至生產(chǎn)端，實現(xiàn)與市場的同頻共振。

在戴爾崛起之前，個人計算機行業(yè)的主流模式是以產(chǎn)定銷，諸如康柏、IBM等巨頭通過大規(guī)模生產(chǎn)標準化計算機，經(jīng)由層層分銷商將其推向市場。這不僅導(dǎo)致庫存成本高昂、資金周轉(zhuǎn)緩慢，還使得這些巨頭與最終客戶隔絕，無法滿足個性化需求。邁克爾·戴爾開創(chuàng)的直銷模式，就是制造業(yè)中的以銷定產(chǎn)模式。戴爾取消了中間渠道，客戶通過電話或網(wǎng)絡(luò)直接向戴爾下單，訂單是戴爾啟動生產(chǎn)的唯一指令。收到訂單后，戴爾的系統(tǒng)就會立即將所需零部件的清單發(fā)送給遍布全球的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商必須在極短的時間內(nèi)將零部件送到戴爾的組裝工廠。工廠在收到所有零部件后，快速組裝成符合特定配置的計算機，直接交付給客戶。從下單到交付，整個流程僅需要幾天的時間。戴爾的直銷模式從理論上實現(xiàn)了成品的零庫存，其倉庫里存放的是通用零部件，而非整機，資金占用極少。由于客戶先付款，戴爾后向供應(yīng)商支付零部件貨款，戴爾實際上是用客戶的錢和供應(yīng)商的錢在運營，不僅創(chuàng)造了神奇的負營運資本模式，還徹底避免了生產(chǎn)與需求的錯配，每臺計算機都對應(yīng)一個真實需求。通過商業(yè)模式創(chuàng)新，以銷定產(chǎn)改變了一個行業(yè)的競爭規(guī)則。它讓企業(yè)從能生產(chǎn)什么就賣什么，轉(zhuǎn)向了客戶需要什么就生產(chǎn)什么，需要多少就生產(chǎn)多少，從而在紅海中開辟出一片藍海。

傳統(tǒng)軟件行業(yè)也曾一度深陷內(nèi)卷，大家都想一次性售賣軟件光盤，為了追求收入增長，不得不持續(xù)投入巨額營銷費用去尋找新客戶；市場飽和后，同行之間就會發(fā)生價格戰(zhàn)。同時，軟件常被破解的問題也使行業(yè)遭受了巨大損失。在軟件即服務(wù)(Software as a Service, SaaS)模式下，企業(yè)不再銷售軟件的永久許可證，而是提供訂閱、互聯(lián)網(wǎng)訪問服務(wù)。它的生產(chǎn)就是開發(fā)和維護云端軟件服務(wù)，而它的銷售就是持續(xù)獲得用戶訂閱費，企業(yè)不需要生產(chǎn)任何物理光盤，它的所有開發(fā)資源投入都圍繞著如何吸引并留住付費用戶這一核心目標。用戶增長，特別是付費用戶的留存，直接決定了它應(yīng)該投入多少資源進行產(chǎn)品迭代和服務(wù)器擴容。用戶按年或按月付費，如果服務(wù)不好，用戶就會流失。這就迫使企業(yè)必須持續(xù)提供有價值的服務(wù)，否則收入就會立刻下降。在這種模式下，企業(yè)的收入與它為用戶創(chuàng)造的價值緊密相連，避免了傳統(tǒng)軟件一錘子買賣后可能出現(xiàn)的服務(wù)懈怠。由于軟件在云端，也不存在盜版問題。同時，穩(wěn)定的訂閱收入為企業(yè)提供了可預(yù)測的現(xiàn)金流，使它可以進行更長遠的產(chǎn)品規(guī)劃，而不是為了短期銷售收入進行惡性競爭。SaaS模式建立了一種基于持續(xù)價值交付的良性商業(yè)閉環(huán)，讓企業(yè)競爭回歸到產(chǎn)品體驗和服務(wù)質(zhì)量本身，從而擺脫了傳統(tǒng)軟件行業(yè)的內(nèi)卷困局。

以效定產(chǎn)

以效定產(chǎn)，不要產(chǎn)生經(jīng)營性失血，這是“三定三不要”經(jīng)營原則的基本要義。效益是生產(chǎn)的核心標尺，不能讓經(jīng)營陷入賠本賺吆喝的困境，強調(diào)要從經(jīng)營效益角度來看待生產(chǎn)。這讓我想起了一件事，2011年下半年，浙江、江蘇因為電力緊張搞限電，不少水泥企業(yè)一開始還著急上火，怕影響產(chǎn)量。可是沒想到，限電使水泥產(chǎn)量減少后，市場供需關(guān)系得到了緩解，一噸水泥價格漲了100多元，雖然少生產(chǎn)了水泥，但企業(yè)利潤反而大幅增長。那一年，整個水泥行業(yè)的利潤破天荒地突破1000億元。很多企業(yè)這才明白，原來量少也能利厚，關(guān)鍵是要守住價格底線，用效益說話，而不是一味追求產(chǎn)量。當產(chǎn)量和效益發(fā)生沖突時，優(yōu)先保效益，反而能實現(xiàn)更高的經(jīng)營目標。

而我要講的以效定產(chǎn)，不同于中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會從經(jīng)營效益角度來看待生產(chǎn)，我是從運營效率角度來看待生產(chǎn)的，企業(yè)要將運營效率作為組織生產(chǎn)的核心原則和出發(fā)點，這種以效定產(chǎn)追求的并不是簡單地根據(jù)訂單多少來生產(chǎn)，而是通過流程持續(xù)優(yōu)化、技術(shù)和管理模式創(chuàng)新，將資源利用效率提升至極限。當企業(yè)建立起基于效率的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢時它便擁有了一定的市場定價權(quán)，此時的定價不再是迫于競爭壓力的被動反應(yīng)，而是企業(yè)強大內(nèi)生競爭力的自然外顯，這是企業(yè)走出內(nèi)卷循環(huán)有力的支點。

第二次世界大戰(zhàn)后，日本汽車工業(yè)面臨資源匱乏、市場狹小且需求多元的困境，無法照搬美國福特式的單一品種大規(guī)模的以產(chǎn)定銷模式。豐田英二、大野耐一等人開創(chuàng)的豐田生產(chǎn)方式——精益生產(chǎn)，就是以效定產(chǎn)，它的核心在于如何以最高的效率、最少的浪費組織生產(chǎn)活動。與傳統(tǒng)工廠堆積如山的零部件庫存不同，豐田的生產(chǎn)線要求供應(yīng)商在必要的時間提供必要的零件，而且僅提供必要的數(shù)量。這徹底消除了庫存這一制造業(yè)最大的浪費，釋放了巨額流動資金，同時倒逼整個供應(yīng)鏈提升響應(yīng)速度和產(chǎn)品質(zhì)量。豐田的自動化并不是簡單的機器替代人力，而是賦予機器發(fā)現(xiàn)異常并自動停止的能力。一旦出現(xiàn)問題，生產(chǎn)線即刻暫停，還要當場發(fā)現(xiàn)并徹底解決問題，防止缺陷流入下一環(huán)節(jié)。它追求的是一次就把事情做對的極致品質(zhì)效率，避免了后期返工的巨大成本。豐田鼓勵一線員工發(fā)現(xiàn)并解決身邊的浪費問題，無論是減少一個不必要的轉(zhuǎn)身動作，還是優(yōu)化一個工具的擺放位置，這種積少成多的改善文化，使得效率提升成為一項沒有終點的全員運動。通過以效定產(chǎn)，豐田實現(xiàn)了遠超競爭對手的資金周轉(zhuǎn)率和人均效率。當競爭對手還在為高昂的庫存成本和頻繁的返修費用所累時，豐田憑借其優(yōu)勢提供了質(zhì)量更可靠、價格更具競爭力的產(chǎn)品。它無須刻意發(fā)起價格戰(zhàn)，這一存在本身就為行業(yè)樹立起一個效率標尺，迫使行業(yè)里的企業(yè)要么提高效率，要么被淘汰。

航空業(yè)是典型的高固定成本、同質(zhì)化競爭的內(nèi)卷行業(yè)。各大航空企業(yè)比拼航線、餐食、座位舒適度，最終往往陷入價格戰(zhàn)，而西南航空卻另辟蹊徑，通過以效定產(chǎn)模式，成了美國最賺錢的航空企業(yè)之一。它長期只采用波音737機型，這一決策帶來了驚人的效率提升，飛行員和空乘可以互換執(zhí)行任何航班，調(diào)度靈活性極大，維修備件庫存種類單一，維護成本大幅降低，地勤、空勤的培訓(xùn)體系高度標準化，這一切都轉(zhuǎn)化為極低的運營成本。不同于其他航空企業(yè)依賴樞紐機場進行中轉(zhuǎn)的模式，西南航空主打點對點的直飛航班，這避免了在樞紐機場因航班銜接而產(chǎn)生的漫長等待時間，極大地提高了飛機的日利用率。飛機在天上飛的時間越多，分攤到每個座位的固定成本就越低。它還不提供指定座位、不提供餐食、不跨航空企業(yè)轉(zhuǎn)運行李，這些減法看似降低了服務(wù)水平，實則極大地加快了飛機在地面的周轉(zhuǎn)速度。它的目標是將飛機地面停靠時間縮短至15~20分鐘，這意味著同樣一架飛機，西南航空一天可以比競爭對手多飛一班。通過這種以效定產(chǎn)模式，西南航空將成本降至行業(yè)最低。它不是去爭奪那些更熱門的航線，而是憑借其低成本優(yōu)勢去開拓那些被各大航空企業(yè)忽視的二線市場。它拼的不再是豪華的艙位和餐食，而是安全、準時、價格合理的位移服務(wù)。

通快是一家專注于鈑金加工領(lǐng)域，生產(chǎn)高精度激光切割機、沖床和折彎機等智能裝備的德國家族企業(yè)。通過以效定產(chǎn)的模式，通快徹底跳出了生產(chǎn)機器、客戶付錢買走機器的傳統(tǒng)模式。通快要求客戶按效付費，就像購買電力一樣，是為激光束實際工作的每個小時或每個單位產(chǎn)出付費，通快的收入與客戶的生產(chǎn)效率直接綁定。當其他企業(yè)還在卷機器切割速度時，通快已在向客戶展示它能讓企業(yè)的整體運營成本降低多少，產(chǎn)能提升多少，它將競爭維度從原來單一的設(shè)備參數(shù)拉升到整體運營效率層面。它能為客戶創(chuàng)造遠超設(shè)備售價的額外價值，所以客戶愿意支付遠超普通設(shè)備的價格。通快的定價基礎(chǔ)，是它為客戶創(chuàng)造的效率價值，而不是自身設(shè)備的生產(chǎn)成本加上行業(yè)平均利潤。按效付費讓通快與客戶結(jié)成了利益共同體，客戶生產(chǎn)效率越高，它的收入也越高，這又驅(qū)使它持續(xù)創(chuàng)新，確保設(shè)備始終處于最佳狀態(tài)，因此形成了強大的客戶黏性和持續(xù)的技術(shù)迭代動力。

以現(xiàn)定產(chǎn)

以現(xiàn)定產(chǎn)中的“現(xiàn)”指的是現(xiàn)金流，強調(diào)圍繞現(xiàn)金流來安排生產(chǎn)，把資金賬算清楚，避免庫存占用過多資金，確保企業(yè)資金鏈安全。在過剩經(jīng)濟下，現(xiàn)金流比利潤更重要，因為如果利潤只是賬面利潤，對應(yīng)的是大量庫存和應(yīng)收賬款，企業(yè)早晚會陷入資金困境。而以現(xiàn)定產(chǎn)就是要讓生產(chǎn)運營與現(xiàn)金流相匹配，讓資金活起來，避免產(chǎn)品變成死錢，這是企業(yè)抵御風險、擺脫內(nèi)卷、實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的重要保障。它是一種基于生存智慧的經(jīng)營理念，在市場競爭中，利潤可以是賬面的、未來的，但現(xiàn)金流是真實的、當下的。

以現(xiàn)定銷，不要把現(xiàn)金變成應(yīng)收賬款，這是“三定三不要”經(jīng)營原則的核心要義。這與我講的以現(xiàn)定產(chǎn)其實殊途同歸，兩者都是守護現(xiàn)金流的意思。以現(xiàn)定產(chǎn)需要建立現(xiàn)金流預(yù)警機制，實時跟蹤庫存資金占用、應(yīng)收賬款回收情況，一旦發(fā)現(xiàn)資金緊張，就要及時調(diào)整生產(chǎn)計劃。比如，企業(yè)設(shè)定庫存資金占用上限與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)紅線的核心目的，就是建立有效的生產(chǎn)調(diào)節(jié)機制：當庫存對應(yīng)的資金超過上限時，立即減少產(chǎn)量；當回款速度變慢時，就要放緩生產(chǎn)速度，優(yōu)先消化庫存。通過這些機制，讓以現(xiàn)定產(chǎn)從被動調(diào)整變成主動管理，確保企業(yè)資金鏈始終安全。

作為全球港機市場的龍頭企業(yè)，振華重工生產(chǎn)的是價值數(shù)以億計的大型港口起重機。由于這類大型裝備制造項目周期長、資金占用極大，國際通行的做法是按合同總價的一定比例分階段付款。振華重工堅持以現(xiàn)定產(chǎn)模式，采用“3331”分階段收款，即簽訂合同后收30%作為預(yù)付款，生產(chǎn)中期收30%作為進度款，交付時收30%交貨款，交貨后留10%作為質(zhì)保金。這些前置的、持續(xù)流入的現(xiàn)金，是振華重工組織生產(chǎn)活動的血液和指令，其生產(chǎn)計劃與客戶的付款節(jié)奏緊密掛鉤：預(yù)付款到位后，就啟動原材料采購和基礎(chǔ)生產(chǎn)；進度款到賬后，就推進大型結(jié)構(gòu)件的制造與組裝；依次類推，它的生產(chǎn)完全由現(xiàn)金流來驅(qū)動和保障。通過這種模式，它成功將項目的大部分資金壓力轉(zhuǎn)移給客戶或客戶的銀行，避免因單個項目而背負巨額債務(wù)。正因如此，它才能同時運作多個大型項目，而不會出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的致命風險。振華重工的核心競爭力在于不可替代的技術(shù)、質(zhì)量和品牌，這讓客戶愿意接受嚴格的付款條件。它不需要采取壓低首付款、延長賬期這種損害自身現(xiàn)金流的方式去搶奪訂單，從而跳出了低端裝備制造領(lǐng)域常見的墊資、低價、壞賬的惡性循環(huán)。

傳統(tǒng)珠寶行業(yè)是一個重資產(chǎn)、高庫存的行業(yè)。金店往往需要囤積大量黃金珠寶，占用巨額資金，而銷售則嚴重依賴品牌溢價和工藝加成，競爭激烈，不少品牌陷入打折促銷的內(nèi)卷。周大福等品牌推出的按克計價與工費分離的模式，也是一種以現(xiàn)定產(chǎn)模式。黃金本身就是一種硬通貨，具有公開的、國際化的實時牌價。當周大福銷售按克計價的黃金飾品時，這本質(zhì)上是一場現(xiàn)金與準現(xiàn)金（黃金）的交換。它的利潤不再完全依賴于對黃金本身的投機性囤積和加價，而是來自明確標注的、體現(xiàn)工藝價值的加工費。在這種模式下，它對黃金原材料庫存的依賴性降低，可以靈活根據(jù)實時金價和銷售情況調(diào)整采購策略，降低因金價波動帶來的庫存貶值風險。企業(yè)的核心資產(chǎn)從囤積的黃金轉(zhuǎn)向了品牌、設(shè)計和工藝，這大大優(yōu)化了現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。這種透明的定價方式，將競爭從模糊的、混亂的折扣銷售引導(dǎo)至更清晰的維度，即工藝設(shè)計水平和品牌信譽。這促使行業(yè)里的企業(yè)回歸產(chǎn)品本身價值和運營效率的提升，而不是深陷價格戰(zhàn)之中。周大福的以現(xiàn)定產(chǎn)，將自身業(yè)務(wù)增長與最占用現(xiàn)金的原材料囤積相分離，讓現(xiàn)金流更多地與自身的增值服務(wù)掛鉤，從而獲得了更強的財務(wù)穩(wěn)定性和更健康的競爭態(tài)勢。

作為全球工業(yè)機器人和數(shù)控系統(tǒng)的巨頭，發(fā)那科的財務(wù)報表最引人注目的特征之一，就是賬上常年囤積著超過100億美元的現(xiàn)金及等價物。這并不是管理層無所作為，而是企業(yè)以現(xiàn)定產(chǎn)戰(zhàn)略的主動選擇。制造業(yè)一般具有強周期性，發(fā)那科將現(xiàn)金儲備視為應(yīng)對行業(yè)寒冬的糧食儲備當經(jīng)濟下行、訂單減少時，豐厚的現(xiàn)金足以支撐它持續(xù)進行高水平的研發(fā)投入和人員維系，等待下一輪景氣周期的到來，而無須通過裁員、降價等破壞企業(yè)長期能力的斷臂求生方式渡過危機。當出現(xiàn)顛覆性技術(shù)或絕佳的并購機會時，發(fā)那科可以隨時動用它的現(xiàn)金儲備進行戰(zhàn)略性投資而無須經(jīng)歷漫長的融資談判，從而能夠抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇。這種能力本身就是一種強大的競爭優(yōu)勢。發(fā)那科將經(jīng)營產(chǎn)生的豐厚利潤以現(xiàn)金形式儲存起來，而不是在市場高點時全部投入生產(chǎn)，激進地擴大產(chǎn)能，因為盲目的產(chǎn)能擴張在經(jīng)濟下行時會成為企業(yè)巨大的負擔。發(fā)那科的擴大產(chǎn)能決策十分謹慎，始終以不影響現(xiàn)金儲備的安全線為限。它不參與急功近利的市場炒作，也不因短期業(yè)績壓力而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量或進行降價促銷，當競爭對手因周期性波動而疲于奔命時，它卻能氣定神閑地繼續(xù)攀登技術(shù)高峰，用現(xiàn)金的確定性去應(yīng)對市場的不確定性，實現(xiàn)了真正的反周期發(fā)展。

△本文摘編自《反內(nèi)卷：從惡性競爭到價值共創(chuàng)》，宋志平著，機械工業(yè)出版社出版發(fā)行。