![]()
總第4533期
作者 |餐飲老板內參 內參君
![]()
“餐飲的盡頭,是自助!”
這句行業調侃,難道又要應驗了?
這次,把籌碼押在自助賽道的,是呷哺呷哺。
早在去年,沈陽兩家呷哺(杉杉奧來店和三臺子萬象匯店)悄悄升級為了半自助模式,39.9無限暢吃,包含近百種菜品、鍋底小料和暢飲,不限時不限量,相比之下,門店人均降至40-50元。
有顧客覺得門店改自助后,性價比變高了,近40塊的自助回到了十年前的客單;有顧客則吐槽暢吃菜品不豐富,主要是雞肉、丸子和蔬菜,牛羊肉類需要單點,和其他自助小火鍋沒區別。
同時,集團旗下中高端火鍋品牌湊湊,在2025年推出“甄選單點+歡樂暢吃”的雙點模式,分為158元、198元和258元三個檔位的單人暢吃,部分城市還推出了128元牛羊歡樂暢吃套餐。
整體來看,基于中高端品牌定位,湊湊推出的自助套餐基本在120元以上,這一定程度上減少了人均客單大幅下滑的現象,和經營成本的穩定。
除此之外,呷哺集團在多品牌戰略中,同樣采取了自助模式。
![]()
最近,內參君實地探訪了北京龍德廣場的呷牛排,這是呷哺旗下的全新子品牌,“牛排單點+自助暢吃”模式,按照規劃,未來三年“呷牛排”將開出100家門店。
門店布局為L形,空間較大,進門右手邊就是暢吃取餐區,鐵板燒、燒烤、熱菜和涼菜、炸貨小吃、甜品飲品等等,披薩在門店靠里區域,明檔亮廚能看到做披薩的過程,基本滿足顧客所需。
內參君整體用餐體驗后,菜品種類雖說不少,但豐富程度欠缺,同其他西餐廳或者自助餐相比,差異化不大,除了單點的核心產品牛排,較受歡迎的可能就是鐵板燒和鹽水蝦了。
門店尚在持續優化中,目前只開放午市和晚餐,工作人員說等正式營業后,經營時長會拉滿,比如,此前提到的39.9元暢飲下午茶還沒有上線。
![]()
在此之前,旗下品牌“呷哺牧場·自選小火鍋”首店落地上海,單人消費低至29.82元即可享受鍋底任選、調料全含以及三十余款時蔬暢吃,其他涮菜分為2.91元、5.91元、8.91元三檔。
雖然呷哺集團的旗下品牌在不斷試水自助模式,從市場反饋來看,沒有激起特別大的聲浪。相較于年輕客群來說,也沒有激發排隊打卡的欲望。
因為呷哺呷哺早已褪去昔日的光環,社交平臺關于呷哺的討論熱度持續走低;在商場客流爭奪戰中,它也不再是消費者的首選品牌,似乎漸漸失去了攪動市場的能力。
去年湊湊在上海開出一家自助火鍋副牌,名為鍋韻火鍋·茶憩,推出158-258元多檔放題自助,但無論是面C端傳播,還是行業層面的發聲,這個動作都異常低調,幾乎沒有掀起任何水花。
這體現了副牌推廣和創新之難,但反過來想,雖然熱度不高,但同樣給是品牌和門店以經營喘息的空間,而若一經開店就迅速爆紅,后續經營問題也會容易迅速暴露。
![]()
全品牌試水自助,
呷哺呷哺也急了
業績承壓,呷哺呷哺加碼自助賽道,尋找第二生意增長曲線,迫在眉睫。行業整體面臨著生意增長緩慢的現實,存在客流危機、客單下滑的困境。
比如,海底撈在2025上半年營收207.03億元,同比減少3.7%;凈利17.55億元,同比減少13.7%,同樣面臨營收和凈利雙雙降低的局面。
而呷哺更為慘烈,2025年財報預告顯示,全年預計營收38億元,同比減少約20%,凈利預計虧損2.9億元-3.1億元,不過較上年同期3.98億元的虧損減虧22.2%-27.2%,但仍未走出虧損泥潭。而且拉長周期看,五年來呷哺累計虧損超15億元,這個數字出來,依舊令人觸目驚心。
為扭轉此局面,火鍋頭部們都在收縮和擴張之間尋找平衡。
此前海底撈曾斷臂求生,關閉虧損門店,隨后憑借著“紅石榴計劃”,通過跨界涉獵不同品類,持續尋找和開辟生意的第二增長曲線。
2025年,呷哺虧損有所收窄,核心原因或是收縮戰略達到效果,大膽砍掉虧損門店從而緩解企業經營壓力和保證現金流的穩定性,這或許釋放了一個利好的信號。
![]()
同樣呷哺的創新沒有停止,啟動“鳳還巢”合伙人戰略,開放門店合伙機制,激發員工和門店的活力,試圖以精細化運營提升單店效率。同時,是推出系列自助副牌來試水新模式和新機會。
公開報道中,呷哺強調最多的就是“高品質和平價化”,正如創始人賀光啟所言:“餐飲業已邁入精細化運營與升級轉型的關鍵階段,消費需求的品質化趨勢愈發明顯,行業競爭從規模擴張轉向質量比拼。”
但是,擺在面前的現實是:自助從來不是一本萬利的生意,更不是所有品牌的“救命稻草”。押注自助模式以實現企業翻身還很艱難。
此前行業最典型、也最慘痛的自助轉型案例,莫過于曾經的排隊王哥老官,為了挽救業績下滑的客流和營收,哥老官在多地門店大規模改為自助模式,試圖以“暢吃”拉回人氣。
但轉型之后,很快面臨著核心食材品質下降、出餐標準失控、口味口碑跳水,再疊加居高不下的食材成本和運營壓力,最終非但沒能逆轉頹勢,反而加速了門店收縮與品牌退場。
![]()
現在押自助,
呷哺會不會又晚一步?
除了業績壓力,呷哺試圖通過加碼自助模式打開新局面的背后,是在迎合追求人們“高性價比”和“品質用餐體驗”的消費浪潮
這次押注自助,是順勢而為,還是再次“起大早、趕晚集”?
2022年,呷哺集團推出子品牌“趁燒”,定位高端烤肉市場,融合“燒肉+酒茶+歡樂”多元業態,客單價約250元,曾創造過首店月營收曾突破250萬元,翻臺率高峰值破6輪的亮眼業績。
不到兩年時間,門店全線關停,品牌夭折,趁燒的失敗,本質是品牌對消費趨勢的誤判,畢竟在大眾追求性價比和理性務實的階段,高端餐飲賽道整體遇冷。
而這次押注自助,呷哺可能還存在著“節奏滯后、模式同質化”的挑戰。
>>>中高端火鍋走下行路,客流危機中的湊湊靠“自助”挽客!
作為呷哺集團的利潤支柱,湊湊火鍋近幾年面臨著客流下滑、門店收縮的壓力。一邊是批量關閉低效門店,優化門店網絡;一邊是緊急上線自助模式,試圖用“暢吃”拉回翻臺率。
但問題在于,人均150元以上的中高端火鍋,逐漸不是大眾所需。
![]()
湊湊則憑借品牌長期在市場中建立的知名度,自助餐一經推出還是小有熱度,吸引顧客體驗,始終堅守產品品質的湊湊具備一定優勢。只是,此刻入局這條從藍海變紅海的自助賽道或許略晚,尤其當高性價比、口味豐富的自助火鍋遍地開花,湊湊自助餐可能會顯得黯然失色。
目前,中高端這條路雖然是舉步維艱,但是基于品牌定位,湊湊既要和其他品牌拉開差異,同時又要盡量達到客流和人均價格的平衡,這對于湊湊火鍋而言將是一個長期的挑戰。
>>>闖進愈發擁擠的自選/自助小火鍋賽道。
企查查數據顯示,目前全國在業/存續的“小火鍋”企業注冊量超2萬家,估算下來,全國小火鍋門店數量獎近5萬家,小火鍋賽道早已玩家云集,最流行的自選/自助小火鍋賽道陸續跑出了區域頭部。全國超2000家店的圍辣小火鍋、一年狂開300多家的龍哥自助小火鍋、穩固大本營市場堅持直營模式的一圍肥牛小火鍋等。
客觀來看,“呷哺牧場”模式和大部分自選小火鍋模式差異不大,同樣是人均50元左右的價格,而且品牌認識尚未建立,入場時間偏晚,或許很難在紅海中撕開缺口。對于“呷哺牧場·自選小火鍋”而言,經營上如何拉開差異化是比較緊迫的任務。
![]()
除了和外部小火鍋品牌拉開距離,對內還要同主品牌呷哺呷哺有所差異,目前二者除了點餐模式差異,人均客單、消費客群、產品特色等各方面還尚未拉開太大的距離。
>>>跨界切入“牛排自助”空白市場。
在品類層面,呷哺的確切入了一個相對空白的賽道,牛排自助市場有品類、無全國性頭部品牌,市場尚未飽和,理論上是存在機會的。
不過從實際探店體驗來看,呷牛排整體是中規中矩,缺乏特色和記憶點,在牛排類餐廳中,人均百元左右的客單,具備一定的性價比優勢,前提是要產品組合和體驗感能否進一步超出預期,從而激發人們更強烈的復購欲望,以免陷入“花100塊吃了一頓高配快餐”的局面。
而且最關鍵的,是自助模式對門店運營能力的要求非常高,這看似是“一本萬利”的引流利器,實則是“食材成本、人力損耗、品控管理”的三重高壓。
因此對于呷哺而言,自助或許是順應性價比趨勢的選擇,只是入局時機、模式創新以及運營能力等方面,都是品牌懸在頭頂的利劍。這一次,呷哺能真正擺脫“又晚一步”的宿命嗎?
![]()
![]()
跌落神壇后,
呷哺的底氣從何而來?
“性價比護城河”的全面失守,讓呷哺走向低谷。“平價小火鍋之王”在后續漲價和高端化中,呷哺逐漸丟失了用戶心智,品牌老化、運營效率下滑、創新乏力,構成了經營危機。
而這次,呷哺背水一戰的底氣,源自其近三十年沉淀的供應鏈能力。
作為上市企業,呷哺近30年的后端供應鏈沉淀,從全球食材采購、中央工廠加工,到全國物流配送,形成一條完整的經營體系,面對市場挑戰和需求變化,呷哺的戰略方向也在努力貼合行業主流趨勢,回歸性價比、主打平價高品質、多品牌矩陣試水、輕量化運營等。
眼下餐飲業不再是“跑馬圈地”,而是步入單店盈利模型為王的精細化時代。呷哺的系列調整,尤其是子品牌沒有快速規模化擴張,或許是品牌意在通過小范圍試水,打磨門店模型和驗證盈利閉環,在跑通模式之后,再穩步推進復制。這種穩扎穩打的策略,符合當下的市場環境。
但同時,這也意味著,短期內很難靠新品牌實現業績的翻盤。
當然,對呷哺而言,自助模式只是藥引子,真正的解藥在于能否通過這場測試,重新激活供應鏈效率、回歸性價比初心、打磨出可復制的盈利模型。
特別聲明:以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布,本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.