集中答疑：六個內審常見問題的解決思路

大家好，這里是內審北極星。

上周，看到有讀者私信，因沒時間深入回復，設置了由AI結合過往文章自動回復，這種體驗可能不好，大家見諒。趁周末，挑選了幾位讀者提出的典型問題，結合自己的實踐經驗和思考，嘗試給出一些建議，希望能真正幫到大家。

問題1：老大很重視，但周圍干預意見多，審計很難干，怎么辦？

Q：干的很無力，老大說很重視，也能感覺很重視，但他周圍干預的意見很多，導致審計很難干。

A：“老大重視但下面阻力大”，這是很多審計人的困境。這說明領導的支持還沒轉化成組織共識。你需要做的是把領導的支持落地為實際的推力。

1. 讓“重視”變得具體

• 請領導明確工作重點:主動找他聊，問“您最希望審計明年解決哪一兩個問題？”按照他的優先級安排工作，他自然會關注并推動。

• 請領導給資源：口頭重視之外，要爭取人員編制、預算、培訓機會、信息系統權限。有了資源，審計才好干活。

• 請領導在關鍵場合站臺：重要審計項目啟動會、結果溝通或整改推動會，請他出席并講話，明確審計的權威性和重要性。這能有效震懾那些想干預的人。

2. 化解周邊的阻力

• 主動溝通，建立同盟：那些干預意見多的人，往往是利益相關者或者不了解審計的人。主動找他們聊聊，了解他們的顧慮，解釋審計的目的不是整人，是幫他們規范管理、避免風險。如果能在審計中發現一些他們自己沒注意到的風險，幫他們解決，他們就會變成支持者。

• 建個審計聯絡人機制：請各部門派個代表當審計聯絡人，參與計劃溝通、中期匯報、結果反饋，增加透明度，減少誤解。

• 過程留痕：重要溝通、會議都要有紀要，讓參會人員簽字確認，避免事后扯皮。

• 借勢借力：如果某個部門總是阻撓，可以請他們主管一起參加審計問題分析會，用數據和事實說話，讓領導看到問題的嚴重性，從而支持審計。

• 展示早期成果：盡快做出一個小成績，讓領導看到審計的價值，也讓其他人看到審計是來幫忙的。有了正面案例，阻力就會小。

3. 保持定力，守住底線

爭取支持的同時，原則性問題要堅持，但溝通方式可以靈活。如果確實遇到重大阻力，及時向領導匯報，說明情況，請求協調。

幾個進階思路：

• 可以推動成立審計委員會（如果還沒有），由高層和各主要部門負責人組成，定期聽審計匯報。這樣審計工作就上升為集體決策，減少個人干預的空間。

• 凡是涉及敏感問題，盡量用書面溝通（比如工作聯系函），留下正式記錄，避免口頭干預。

• 學點向上管理的技巧，比如定期給老大發“審計簡報”，讓他隨時掌握進展，也讓他知道你在按他的要求推進工作。

老大重視是最大的優勢。你要做的，就是把這種重視轉化成具體授權、資源支持和組織氛圍。同時，用專業和溝通逐步擴大你的“朋友圈”，讓更多人理解審計、支持審計。

問題2：內部審計如何賦能業務發展，同時不束縛業務？

Q：內部審計如何賦能業務發展，董事長主管審計，他的期望是賦能業務發展，監督要有，但他會覺得束縛發展了。

A：這個問題特別好，也是現在內審轉型的熱點。要讓董事長覺得審計是“助推器”而不是“絆腳石”，關鍵是要轉變角色——你不是去替業務做決策，也不是放松監督，而是幫助業務更好地達成目標。審計的優勢在于“跨部門視角”和“風險洞察”，這個別人沒有。

四個能落地的切入點：

1. 幫他們優化流程，減少內耗
業務部門常抱怨流程繁瑣、審批慢。你可以選一兩個跨部門流程，比如銷售合同審批、采購付款，梳理一下時間線，找出堵點，提出簡化建議。比如發現某個審批環節平均耗時3天，因為要紙質流轉，建議改成線上審批，時間縮短到半天。這不是束縛，是幫他們提速。提升運營效率，也是提升效益。

2. 幫他們對齊數據，消除信息孤島
很多公司銷售、生產、財務的數據口徑不一致，開會時各說各話。你可以利用審計檢查的機會，把不同系統的數據進行對賬，找出差異原因，推動數據標準化。這樣大家有了“統一語言”，減少扯皮。如果他們有相互的需求，也可以牽線促進他們協同。

3. 幫他們預警風險，避免踩坑
業務要拓展新市場、新產品時，你可以提前介入，提示常見風險——比如合作伙伴的資信風險、合同條款里的法律陷阱，順便講講同類企業的教訓。這能幫他們少交學費。

4. 幫他們降本增效，挖掘隱性成本
通過數據分析，你會發現一些被忽視的成本。比如物流費用偏高，可能是因為路線規劃不合理，或者供應商沒選對；庫存積壓占用了大量資金。把這些數據呈現給業務，提出改進建議，這就是直接創造價值。

怎么平衡監督和賦能？

• 明確定位：年度計劃里，明確哪些是“監督項目”（合規、財務類的），哪些是“咨詢項目”（流程優化、風險管理咨詢類的）。跟董事長溝通清楚，他對兩類項目分別有什么期望。

• 換個說法：對業務部門，把“你們沒執行制度或者出現了疏漏”換成“我們發現了這個情況，你看怎么調整會更好？”審計報告也可以分成兩部分：必須整改的合規問題，和管理建議（賦能項）。

• 守住底線：賦能不是無原則妥協。碰上觸碰紅線、可能導致重大損失的風險，必須堅持原則，及時報告。這是守護價值，也是另一種賦能——避免公司翻船。

幾個進階思路：

• 試試聯合項目模式：和業務部門組個聯合團隊，一起優化流程。這樣對立感小，還能借助他們的專業知識，讓建議更可行。

• 引入敏捷審計：業務有緊急需求，快速啟動小范圍審計，一周內出結果，及時響應。

• 在審計報告里加個“最佳實踐分享”板塊，把A部門的好做法推薦給B部門，讓審計成為知識傳遞的橋梁。

要讓董事長看到審計的賦能作用，就得主動選那些能直接支持業務目標的項目，用數據和事實說話，幫業務解決問題，而不是只盯著問題不放。

問題3：如何謀劃2026年的內部審計計劃？

Q：老師，如何來謀劃26年的內審計劃？作為一個才到審計崗的新人，不到半年時間，不知道怎樣謀劃26年的內部審計計劃。

A：制定年度計劃，可以采取三步走。

第一步：向上問清楚方向
主動找分管領導聊聊，問問他明年最關注哪些風險？哪些業務是重點？領導的方向就是計劃的起點。如果領導想抓降本增效，你的計劃就得圍繞這個轉。

第二步：向下聽聽業務部門的想法
找幾個主要業務部門的人溝通，隨便聊聊，問問他們覺得哪些流程不順、哪些管理讓他們頭疼。比如使用部門抱怨采購審批太慢，這就是流程審計的切入點。

第三步：按風險排序，匹配資源
收集幾方面的信息：企業明年的戰略重點、監管機構的新要求、以前審計發現的屢查屢犯問題、領導和業務部門反饋的風險點。把這些信息整理一下，用“風險熱力圖”排個序——橫軸是可能性，縱軸是影響程度，選出高風險區域。

然后看看你的團隊有幾個人，選3-5個重點項目列入年度計劃，其他的可以作為儲備，有空就做。

計劃怎么寫？一般包括項目名稱、審計目標、預計時間、需要多少人、預期產出什么。最后附上風險分析依據，說明為什么選這些項目。

幾個小提醒：

• 計劃寫完后，要正式向領導匯報并獲得書面批準，大公司和上市公司需要報審計委員會審批。審批既是授權，也是保護。

• 別把時間排太滿，留出20%的機動時間，應付突發事項或領導臨時交辦的任務。

• 新人可以找上一年的計劃模板參考，結合今年的變化調整，不用從零開始。

（更詳細的內容，可以看公眾號歷史文章）

問題4：內部審計不被認可，很多審計人員轉行，怎么辦？

Q：內部審計不被認可；內部審計艱難前行；對綜合素質要求很高；很多審計人員走不完職業，很多轉行了。

A：內部審計在一個組織里的地位，很大程度上取決于領導對審計的定位和認知。但領導的認知不是一成不變的，我們可以主動去影響。

審計不被認可，通常有這么幾個原因：

• 價值貢獻不明顯：如果審計報告總是些雞毛蒜皮的小問題，或者只提問題不給建議，業務部門會覺得你就是來找茬的，領導也會覺得你沒創造價值。

• 溝通方式生硬：要是總一副“警察”姿態，容易引發對立情緒。

• 審計質量不高：發現的問題經不起推敲，或者數據不準，失去了公信力。

怎么逐步改變局面？

1. 從一個能出彩的小項目做起
選一個業務部門最頭疼、或者領導最關心的問題，深入下去，提出真正能解決問題的建議。比如幫一個部門優化報銷流程，縮短了報銷時間。這個部門的認可就是你的口碑。

2. 學會“翻譯”審計成果
把審計發現轉化成業務語言、管理語言。比如別說“合同簽訂不規范”，要說“因為合同條款不明確，去年多付了XX萬違約金，如果我們加上這條款，今年預計能省XX萬”。用數據說話，讓領導看到價值。

3. 主動推銷審計
定期向領導層匯報審計工作成效，不光講問題，更要講改進后的效果。也可以給業務部門做小培訓，講講常見風險和控制要點，幫他們少犯錯，這能改善關系。

4. 提升自己的綜合素質
內審確實要求高——既要懂財務，又要懂業務，還要會溝通。可以考CIA、CPA系統學習，更重要的是深入業務一線，了解業務痛點。

5. 如果領導認知實在沒法改變
有些組織文化下，審計注定是擺設。如果實在沒法發揮作用，你還有追求，可以考慮找個更重視審計的平臺。轉行也不一定是壞事，審計鍛煉的邏輯思維和風險敏感度，在風控、合規、運營等崗位都很有價值。

幾點特別提醒：

• 多培養軟技能：溝通、談判、同理心、情商。很多時候，問題本身不重要，怎么溝通才重要。

• 建議審計部門定期搞個滿意度調查，了解被審計單位對你們的真實看法，針對反饋持續改進。

• 說到轉行，審計經驗其實通用性很強，可以轉型做風險管理、內部控制、運營管理、合規等崗位，職業路徑其實挺寬的。

審計的價值不是別人給的，是自己做出來的。哪怕環境再難，只要有一兩個成功的賦能案例，就可能打開局面。

問題5：三甲醫院審計新人，如何讓審計更有價值，如何關口前移？

Q：您好，我是一名三甲醫院內部審計新人，想了解一些審計的思路或方法。目前審計發現問題比較淺顯（多為管理上的），且多為事后發現，如何能發揮審計的價值？如何關口前移？如何運用一些先進的方法或者理念？

A：作為三甲醫院的新人，面對那么龐雜的業務體系，覺得問題發現得淺、總是事后，這太正常了。大家剛開始都是這樣。要讓審計從“淺”到“深”，從“事后”到“事前”，我覺得可以從這幾個方面試試。

1. 先把高風險區域摸清楚

三甲醫院容易出問題的點其實挺集中的：采購招投標、后勤維修、藥品耗材管理（尤其是科室二級庫，管理往往比較亂）、毒麻藥品管理、收費退費、醫保管理（掛床、多收費、未按醫保定價收費這些，醫保查得很嚴），還有運營效率（比如床位周轉率）。紅包回扣這類舞弊問題確實存在，但那是潛規則，新人直接碰難度大，可以從異常行為切入。

具體怎么做呢？

• 畫流程圖：選一兩個核心業務，比如耗材采購或者醫保結算，把全流程畫出來，標出關鍵控制點。這個過程能讓你快速了解業務。

• 用數據說話：醫院的信息系統（HIS、LIS這些）里數據很多，要學會用。比如對比同一科室不同月份的耗材消耗量和手術量、門診量，找出異常波動；分析二級庫領了多少錢、收了多少錢，看看有沒有差額；提取收費項目清單，對照醫保目錄，篩查有沒有超標準收費。這些用Excel就能做，熟練了再用SQL或者Power BI。

2. 想辦法往前湊，別老等著事后查賬

• 擠進關鍵會議：主動申請加入設備委員會、招標委員會或招標領導小組這些。在決策環節，你哪怕不說話，聽聽他們怎么討論，也能積累感覺。等你有底氣了，可以從歷史數據和效益角度提點建議，比如“咱們現有設備使用率才60%，是不是先用起來再買新的？”

• 和IT部門搞好關系：請他們在系統里設一些預警。比如某品種耗材月消耗量突然比平均值高20%，自動報警；某個醫生某種藥開得特別多，觸發關注。這樣你就能實時收到線索。

3. 學點新工具，提升發現問題的能力

• 數據分析工具：Excel夠用，但想深入就得學SQL或者Power BI。有了這些工具，你可以全量篩查數據，不用再抽樣了，漏掉問題的概率小很多。現在有了AI，可以好好學習和探索AI的用法，可以大幅提升效率。

• 流程挖掘：這個聽起來高大上，其實就是看業務日志，發現實際執行和制度規定有啥偏差。比如采購訂單的審批流程是不是被誰跳過了？維修驗收時間怎么這么短？這些都能找到線索。

• 績效審計：別光盯著合規，也看看效率。比如大型設備的使用率、檢驗試劑的損耗率、病床周轉速度，跟同級醫院對標一下，找出差距，這比單純查違規更有價值。

4. 關于紅包回扣這類敏感問題

確實不好碰，建議開始不要碰，除非上級有要求。可從異常行為入手：比如某個醫生藥品用量異常高，分析他的用藥結構合不合理；采購中某個供應商頻繁中標，查查有沒有關聯關系。把這些疑點整理好，移交給紀檢監察部門，審計不直接碰“人”，但可以提供數據線索。

另外提醒幾點：

• 多和臨床科室的主任、護士長聊聊，了解他們一線的痛點，你的審計建議才有人聽。

• 所有分析過程、數據來源、溝通記錄都要留好底，既保護自己，也為以后積累素材。

• 積極參加醫院內部的業務培訓，醫療業務你不懂，就發現不了真問題。

作為審計新人，不要著急，從一個業務循環入手，用數據說話，慢慢建立信任。關口前移的核心就是參與流程、預警風險、用數據驅動。

問題6：央企基層分公司，面對屢查屢犯且根源在上層的問題，如何提建議？

Q：央企內部審計，基層分公司，很多問題原因復雜，各單位普遍存在，被列為屢查屢犯問題。公司作為執行層，無力改變機制體制，可操作空間無法扭轉現狀，內部審計該如何給領導層提建議？

A：基層審計碰到這種“系統性問題”，確實很無力。但如果處理得好，反而能成為推動體制完善的力量。關鍵是要策略性地借力。

第一步：把問題分析透，形成一份“基層視角”的報告

別簡單說“我們解決不了”，要深入分析：

• 收集數據：這個問題在分公司造成了多少損失？浪費了多少時間？影響了多少效率？建個問題數據庫，把歷年影響量化出來，向上匯報時才有說服力。

• 分析原因：到底是上級制度本身不合理，還是制度執行缺乏配套資源（比如沒人、沒系統），或者是上級監管缺位？

• 提出建議：分兩層——一層是分公司層面能做的臨時應對措施（比如加強內部培訓、增加復核環節）；另一層是需要上級解決的根源性問題，附上理由和數據。

第二步：選對向上溝通的渠道

• 先和分公司領導達成共識：把報告給他們看，讓他們了解問題的嚴重性和根源。如果領導也有同感，他們會愿意向上反映。

• 利用年度報告或專題匯報：在向總部報送的年度審計報告或風險報告里，專門寫一段描述這類“系統性屢查屢犯問題”，提出修訂制度或優化流程的建議。這不是告狀，是風險管理的一部分。

第三步：借上級審計組的力量

上級公司審計組來審計時，主動和他們溝通，提供歷次審計發現的數據和分析，說明這些問題的普遍性，根源在上層。建議他們把這個問題作為“需要總部層面協調解決”的事項寫進審計報告。這樣上級公司領導就會關注。

第四步：借外部監管的力量（要特別謹慎）

國資委、審計署等外部檢查組來的時候，如果分公司領導同意，可以如實反映問題。外部檢查組更有權威，能推動深層次變革。但一定要事先和主要領導溝通，取得授權，不能擅自行動。

幾個補充思路：

• 可以考慮聯合兄弟分公司，一起向上級反映同類問題，形成合力，更容易引起重視。

• 在分公司權限范圍內，可以試一些變通做法（比如優化內部流程，減少制度缺陷的影響），把改進效果作為試點經驗，向上級展示改革的可能性。

• 報告措辭要客觀中立，別指責誰，而是強調“為完善集團管理、提升整體效率”而提出建議。

關鍵心態：作為基層審計，你能做的是清晰地呈現問題根源，并推動問題進入更高層級的解決視野。這不代表你失職，恰恰體現了你的系統性思考。

以上是我對六個問題的思考和回答。內審這條路確實不容易，但每解決一個難題，都是一次成長。希望這些思路能給你帶來一些啟發，也歡迎其他老師在留言區發表自己的高見，幫助大家一起成長。

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