提價19%換來6.6%銷量下滑，卻靠中國區20%增長續命，“分裂”的瑞士蓮為何賭贏了？

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

賣得更少，賺得更多。靠19%漲價強行保利，瑞士蓮還能在中國吃多久老本？

“魔法”失效

近日，瑞士蓮（Lindt&Sprüngli）交出了一份利潤創紀錄的2025年財報。息稅前利潤（EBIT）同比增長9.8%，達到9.71億瑞士法郎（約合人民幣79.6億元）；全年銷售額達到59.2億瑞士法郎（約合人民幣485.4億元），實現了12.4%的有機增長。

值得注意的是，這份看似漂亮的業績，或是建立在透支品牌定價權的基礎之上。12.4%的銷售額增長，完全是由高達19%的全球產品提價所驅動。此外，同時發生的是，公司實物銷量與產品組合在2025年出現了6.6%的下滑。

事實上，在這份超預期的財報發布后，瑞士蓮的股價卻在歐洲早盤交易中遭遇重挫，盤中跌幅一度擴大至7.8%。

或許是面對不可持續的提價空間，瑞士蓮將2026年的有機銷售增長指引從以往的6%-8%，下調至4%-6%。

值得注意的是，根據財報數據，2025年，中國市場憑借20%的高增速成為為數不多的亮點。然而，中國市場早已不是跨國品牌可以僅憑“原裝進口”的標簽就能輕易收割。在健康化消費浪潮、渠道碎片化以及本土品牌強勢圍剿的當下，瑞士蓮在中國的突圍并非易事。

過去四年，由于西非主產區天氣異常及病蟲害，疊加投機資本炒作，全球可可價格一度飆升。為應對成本危機，瑞士蓮的累計提價幅度已經超過40%。近兩年，高端定位讓瑞士蓮的消費者展現出了極強的價格鈍感力，銷量并未受損。

但到了2025年單年19%的提價落地時，公司終于“繃不住了”。銷量下滑6.6%，這是瑞士蓮多年來首次面臨如此大幅度的負增長。

在3月10日的財報電話會議上，管理層試圖弱化這一負面信號。首席財務官馬丁·胡格（Martin Hug）向分析師解釋，公司內部對這6.6%的銷量下滑并不意外，“甚至這是我們預期內的最低彈性”。首席執行官阿達爾貝特·萊希納（Adalbert Lechner）則明確表示，現在的首要任務是如何盡快恢復銷量增長。

比銷量萎縮更刺眼的，是現金流的惡化。2025年，由于建立高價可可庫存占用了大量營運資金，瑞士蓮的自由現金流從上一年的6.35億瑞士法郎下跌30%至4.46億瑞士法郎。

為了掩蓋主營業務的疲態，瑞士蓮不僅將每股股息從1500瑞士法郎提高至1800瑞士法郎，還宣布在2026年6月啟動一項高達10億瑞士法郎（約合人民幣82億元）的新股票回購計劃，提前取代舊計劃。

但華爾街并不買賬。巴克萊（Barclays）分析師質疑公司以“中東地緣政治緊張導致消費情緒低迷”為由下調2026年指引的說法，直指這是品牌由于激進提價導致的結構性銷量崩塌。馮托貝爾（Vontobel）分析師也表示，下調指引加劇了外界對瑞士蓮能否重新點燃銷量引擎的深度懷疑。

高端消費者正在變得精明。通脹環境下，北美市場的反饋尤為慘烈。瑞士蓮旗下的平價大眾品牌羅素·斯托弗（RussellStover）在2025年銷售額衰退了6.2%。零售商在情人節等關鍵檔期拒絕了該品牌的高價進貨，導致其排面被大幅削減。

當基本盤陷入停滯，瑞士蓮急需新的增長故事。

20%的秘密

中國市場，瑞士蓮在2025年錄得了20%的逆勢高增長。值得注意是，這并非源于鋪天蓋地的營銷戰役，而是源于公司在上海浦東臨港新片區的重資產的供應鏈改造。

長久以來，堅持純進口策略的瑞士蓮在中國面臨一個致命痛點：履約周期過長。從歐洲工廠出廠、海運、清關到分銷，長達數月的周期不僅推高了成本，更嚴重影響了軟心巧克力（Lindor）的口感。航運阻塞更是讓這條橫跨歐亞的供應鏈雪上加霜。

為了解決這個問題，瑞士蓮在上海洋山特殊綜合保稅區投資超過1000萬瑞士法郎（約合人民幣8200萬元），建了一座全新的亞太區包裝與物流中心，并分別在2024年9月和2025年4月分兩期完成了產能升級。

在財報電話會議上，管理層詳細拆解了這一模式：大包裝的裸裝半成品巧克力先在嚴格溫控下集中海運至上海，作為前置倉存儲。當中國本土或亞太其他14個國家（如新加坡、泰國）的渠道產生具體訂單時，物流中心直接在保稅區內就地完成定制化包裝和分揀。

這一“境內關外”模式，讓運抵亞太消費者的巧克力新鮮度提升了四個月之久。

更關鍵的是，本地化的協同包裝能力，讓瑞士蓮終于能夠跟上中國零售渠道的殘酷節奏。如今的中國零售市場，傳統大賣場凋零，山姆會員店（Sam'sClub）和Costco等倉儲會員店占據了高端零售的核心。

洋山樞紐的設立，讓瑞士蓮能夠以極快的反應速度，滿足這些渠道的定制需求，確保自己不被擠出高增長貨架。

然而，在財務報表上，前期的重資產投入不可避免地拖累了區域利潤率。首席財務官胡格坦言，這些在中國的重資產投資初期作為“成本中心”，壓制了息稅前利潤率，但管理層押注于規模效應顯現后的長期回報。

物流大動脈的暢通只是第一步。要在高度內卷的中國終端貨架上站穩腳跟，瑞士蓮面對的對手遠比想象中兇悍。

公開數據顯示，2025年的中國巧克力市場規模約為57.1億美元（約合人民幣411億元），預計未來幾年的復合年增長率（CAGR）僅在5.58%左右。市場已經告別了野蠻生長，進入了存量博弈和結構性升級的階段。

在這個對價格敏感、渠道碎片化且健康意識全面覺醒的市場，瑞士蓮正遭遇三重夾擊。

首先是絕對的“反糖”覺醒。控糖已經成為中國大眾的消費“政治正確”。低糖、0蔗糖以及高可可含量的黑巧克力正在取代傳統的牛奶巧克力。2025年的數據表明，雖然牛奶和白巧克力仍占據近60%的份額，但黑巧克力細分市場正以最快的增速（超過6%的復合增長率）領跑。

而瑞士蓮的絕對銷售主力——軟心巧克力（Lindor），恰恰是以高甜度、代可可脂/植物油內餡和傳統的牛奶巧克力外殼著稱。在追求清潔標簽（CleanLabel）的中國年輕消費者眼中，這種傳統的“甜蜜縱享”正面臨被邊緣化的風險。

其次是本土新銳品牌的降維打擊。主打“中國策劃，瑞士制造”的每日黑巧（DailyHeiqiao），精準踩中了跨國巨頭的盲區。它在產品端主打燕麥奶和0添加白砂糖，契合減脂趨勢；在營銷端，徹底拋棄傳統電視廣告，依靠海量微型KOC（來，確認，括號里給出解釋）在抖音、小紅書進行短視頻種草和靜默轉化，迅速搶占了25至40歲高凈值女性的心智。

瑞士蓮雖然在電商渠道有所布局，但在抖音全球購等強調“內容與結賬閉環”的興趣電商平臺中，百年老店的動作依然顯得遲緩。海外爆火的迪拜風味巧克力在中國也多依賴代購或海淘，無法形成持續的本土化銷售轉化。

最后，是老對手的深度本土化。為了應對成本壓力和供應鏈風險，費列羅早已斥巨資在杭州建立了涵蓋綠色基礎設施的北亞生產樞紐，實現了徹底的本土化制造。相比之下，瑞士蓮在洋山的布局僅限于物流和后端的協同包裝，核心制造環節依然高度依賴歐洲，這使其在應對關稅風險和更嚴苛的成本控制時，缺乏足夠的戰略縱深。

為了應對急劇變化的宏觀環境，瑞士蓮高層正在進行密集調整。

在集團層面，不僅負責美洲及亞太等特定大區開發的高管換人，2026年3月，董事會更是提名了現任Emmi集團（瑞士最大乳制品公司）CEORicardaDemarmels作為新任董事會成員。這一舉動被視為瑞士蓮急需引入具備豐富快消品實戰經驗和財務背景的新鮮血液，以應對日益復雜的全球供應鏈和消費端挑戰。

在區域端，中國市場的復雜性要求最高決策層不僅僅懂賣貨，更要懂本土的內容生態和渠道博弈。提價帶來的短期利潤繁榮，無法掩蓋長期增長動能的匱乏。

2026年，當19%提價的紅利被徹底出清，當消費者的容忍度達到極限，瑞士蓮將不得不直面真實的銷量大考。

對瑞士蓮而言，中國市場的20%增長驗證了供應鏈改造的初步成功。然而，除了“瑞士制造”的歷史光環，高端巧克力如何真正重新贏回那些流失的消費者呢？