“拆家”式重組：告別CEO時代，費列羅要在麥片盒里重建帝國

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

昨日，費列羅集團（Ferrero Group）宣布了一項治理架構調整。最核心的動作是取消了設立僅九年的集團首席執行官職位，取而代之的是兩個平行的業務板塊。這兩個板塊各自擁有獨立的“統帥”，且直接向集團執行主席喬瓦尼·費列羅（Giovanni Ferrero）匯報。這項決議將于2026年9月1日正式生效。

其中，執掌費列羅九年、成功讓集團規模翻倍的拉波·西維萊蒂（Lapo Civiletti），費列羅史上首位非家族成員CEO將卸下頭銜，轉身投入到冰淇淋和剛剛收購的美國麥片業務（WK Kellogg）中去。

費列羅一向以保守、神秘和超長周期的決策著稱。但過去十年間激進的并購擴張，以及這兩年暴漲到讓全行業頭疼的可可成本，正迫使這家80歲的家族企業打破自己親手建立的規則。

切除與重組

費列羅的新架構邏輯很直接：將江山劃分為“核心基本盤”與“新興戰場”。

亞歷山德羅·內爾韋格納（Alessandro Nervegna），一位在費列羅工作了近30年的老兵，被任命為新設立的“費列羅核心（Ferrero Core）”CEO。他管理的資產清單是費列羅的靈魂：巧克力糖果、餅干、烘焙產品，以及那些被貼上“健康零食”標簽的業務。

內爾韋格納的任務只有一個：在通脹和原材料成本波動的周期里，守住榛果巧克力的真諦。

而原本統攬全局的西維萊蒂，則被推到了費列羅冰淇淋及WK Kellogg總裁的位置。在這個位置上，他將全權負責冷鏈物流復雜的冰淇淋業務，以及剛從傳統零食巨頭手中剝離出來的北美麥片生意。

喬瓦尼·費列羅在公告中雖然對西維萊蒂贊譽有加，稱其將集團規模擴大了一倍，但這種“拆分式”安排也釋放出一個清晰的信號。在業務跨度從單一巧克力擴展到冰淇淋、餅干乃至早餐麥片后，原本包攬一切的“大CEO”模式已經無法滿足家族對精細化控制的要求。

喬瓦尼重新回到了決策的雷達站中心。

所有的戰略愿景、突破性創新和長期規劃，將再次高度凝聚在家族手中。

費列羅之所以選擇在這個節點大動干戈，或是因為并購后的“消化不良”。

2025年9月，費列羅正式完成了對美國麥片巨頭WK Kellogg的收購，交易金額約224.1億元人民幣（31億美元）。這是一筆典型的“老牌對老牌”的握手。在此之前，費列羅已經通過數年布局，將原屬于家樂氏（Kellogg）的曲奇、水果零食以及Eat Natural麥片條等資產分批攬入懷中。

費列羅的野心是成為一家“全時段食品巨頭”——從清晨的早餐桌到深夜的零食柜，都有它的身影。但現實比邏輯骨感，在獨立運營的2024財年，由于其核心業務傳統谷物麥片在北美市場面臨“健康危機”挑戰，其有機凈銷售額同比下降了5.6%，凈利潤更是暴跌了45.5%。

費列羅需要這位擁有豐富整合經驗的高層，去解決麥片業務規模龐大、利潤卻稀薄的頑疾。同時，他們還聘請了前聯合利華高管讓-巴蒂斯特·圣圖爾（Jean-BaptisteSantoul）出任該業務的首席運營官。

賣昂貴巧克力禮盒的邏輯，在論斤賣的北美麥片市場行不通。

值得注意的是，2025年以來，全球可可價格經歷了一輪暴漲行情。可可期貨一度飆升至每噸約8.6萬元人民幣（9425英鎊），同比漲幅超過130%。這對以巧克力為核心的費列羅來說，幾乎是在動搖利潤基石。

老對手瑪氏（Mars）已經率先發難，宣布將其巧克力產品零售價最高上調15%。費列羅也緊隨其后，在2025年中期微調了健達（Kinder）系列的零售價。

但簡單的漲價無法消解行業格局的巨變。瑪氏正在完成一項更為驚人的擴張——斥資約2603.6億元人民幣（360億美元）收購Kellanova（家樂氏拆分出的零食板塊）。如果說費列羅買下的是“早餐”，那么瑪氏買下的就是“全品類零食霸權”。

面對正在膨脹的瑪氏，費列羅必須通過重組來提效。新的“雙軌制”結構下，內爾韋格納領導的核心部門被賦予了極高的運營要求（ManagerialRigor）。這意味著費列羅將縮減那些低利潤的非核心單品，集中兵力在費列羅羅莎（Rocher）、健達和能多益（Nutella）這些現金牛上。

“送禮”到“自食”

在費列羅的全球版圖中，中國目前的表現優于許多成熟的西方市場。

2024/2025財年（截至2025年8月底），費列羅中國區在總經理張蘇毅（DavidZhang）的帶領下，連續第二年超額完成了銷售額和利潤指標。在很多外資快消企業感到中國市場“賣不動”時，費列羅依然穩坐中國巧克力市場第二把交椅，市場占有率在13.34%到16.44%之間波動。

但張蘇毅很清楚，費列羅在中國的舒適區正在變小。

長期以來，費列羅在中國賣的是“金色錫箔紙包裹的身份感”。春節期間的金球禮盒幾乎貢獻了全年絕大部分的增量。但這種對節慶禮贈渠道的極度依賴，在消費分層和情緒化消費回歸日常的背景下，正成為一種潛在的脆弱性。

張蘇毅在內部提出了一個增長公式：“多元化場景+渠道擴張+產品創新”。翻譯過來就是：費列羅不能只在過年的時候出現，它必須出現在年輕人深夜加班的桌子上、下班后的便利店里，甚至是30分鐘內就能送達的前置倉里。

同時，中國零售渠道的劇變，也在倒逼費列羅做出最本地化的妥協。

一個新動作是對“硬折扣”和“量販零食”渠道的重新審視。曾幾何時，這類渠道被視作“價格攪局者”，但隨著“鳴鳴很忙”在香港上市，它們已成為中國下沉市場不容忽視的渠道。

費列羅中國已經開始針對量販渠道推出特定規格的產品，試圖擺脫“昂貴且高冷”的固有形象。張蘇毅認為，未來兩三年，二、三線城市及更低級別的下沉市場將貢獻中國區最大的增長動力。

與此同時，費列羅正全力押注即時零售（O2O）。到2025年，中國即時零售市場規模預計將突破1萬億人民幣。費列羅的目標是實現“30分鐘交付”。這種模式改變了巧克力的購買邏輯——從“計劃性囤貨”變成了“沖動性滿足”。為了不破壞傳統商超的價盤，費列羅在即時零售平臺上大量使用定制組合裝和小包裝，通過差異化定價來保護利潤率。

放眼未來，在新的組織結構下，內爾韋格納負責“穩”，西維萊蒂負責“沖”，而喬瓦尼負責“看”。這種結構在短期內會帶來決策鏈條的縮短，特別是對于像中國這樣需要快速反應的市場。

而隨著全球架構的扁平化，張蘇毅和他的本土團隊或許能獲得更多直接觸達最高層的決策支持。