安踏如何以科技創新驅動“千億版圖”？

馬年將至，安踏迎來一匹“馬”——德國運動品牌彪馬（PUMA）。

消息一出便引發熱議：“安踏是要把所有知名運動品牌都納入麾下嗎？”這種觀感并非毫無根據。近年來，隨著戶外生活方式走紅，那些占據商場核心位置、在社交平臺上備受追捧的戶外運動品牌，倘若一問背景，很多與安踏有關。

從營收額來看，安踏集團及其收并購并控股的亞瑪芬集團，在2024年全年營收突破了千億目標，位居全球前列，安踏集團的市值也位居全球體育用品企業的第三位。這個以雙輪驅動聞:名于業界的體育“帝國”，如今又新增一員大將——彪馬。通過收購其29.06%的股權，安踏成為彪馬的最大股東。

安踏集團副總裁李玲對《中國新聞周刊》表示：“能夠以優秀的眼光選擇好的品牌，構成集團多品牌、多元化、多賽道、多區域、多場景的強大品牌矩陣，這本身就是集團戰略的成功，也是很多企業都希望構建的品牌競爭力。但收并購只是第一步。全球收并購的企業也很多，包括我們收并購的品牌也曾經在其他企業的管理陣容之內。但真正的價值，就是將曾經沉睡的品牌價值喚醒，將高潛力的品牌，通過高效運營實現價值重塑，并重獲增長。”

縱觀安踏集團旗下品牌，從安踏、FILA到迪桑特、可隆等，其中任何一個品牌的任何一個動作，都能在社交平臺上掀起熱烈討論。對很多企業來說，能夠把一個品牌運營好已屬不易。然而，這樣的品牌，安踏集團聯同亞瑪芬集團的雙輪驅動里，擁有超過17個。

從1991年晉江一家制鞋廠起步，到如今成為全球第三大體育用品集團，安踏是如何一次次突破行業天花板的？又為何能在并購路上“收一個成一個”？

安踏集團品牌中心一角 攝影/賈詩卉

體育品牌的生命力根植于體育

突破的前提是根基要穩，安踏的根基是什么？

在安踏三十五年的發展歷程中，牽手奧運和中國國家隊幾乎貫穿了近一半的時間。這條奧運之路，或許是答案的線索。

故事的起點是2008年北京奧運會。那一年，阿迪達斯拿下北京奧運會的贊助資格。在“鳥巢”觀看開幕式的安踏集團董事局主席丁世忠，心中掠過一絲遺憾。他默默立下志向：讓中國體育健兒身穿民族品牌，走上世界頂級賽事的領獎臺。

那一刻的觸動，迅速轉化為行動。第二年，安踏與中國奧委會簽約，成為官方合作伙伴。而這一合作，就是16年。

要知道，在2008年，安踏的年營收僅為46.27億元人民幣，而當時阿迪達斯的營收規模已超過百億歐元。面對如此懸殊的差距，外界不禁發出疑問：安踏怎么敢拿下奧運這么重大的賽事合作？

“安踏對奧運的理解，從來不是商業贊助這么簡單。”李玲表示，公司很早就認定，體育是安踏品牌的根基和命脈。正因如此，在與奧運結緣之前，安踏就已持續支持CBA聯賽等國內頂級體育賽事度被稱為“中國體育聯賽的發動機”。

一旦認準體育品牌的生命力根植于體育事業本身，那么與世界最高水平的體育賽事——奧運會深度綁定，便成為安踏的戰略目標。而當支持奧運被提升至公司戰略高度，其行動原則也變得極為純粹：不計成本，全力投入。

一個體現是，安踏曾為保障奧運需求，不惜暫停部分生產線。那是2017年底，就在家家戶戶準備慶祝新年時，安踏的一支專業團隊卻緊急飛往瑞士國際奧委會總部。

彼時平昌冬奧會開幕在即，國際奧委會原有的裝備合作卻因為特殊的原因突然終止，官方人員的正式著裝面臨斷供。時間緊迫，經多方評估，國際奧委會最終將目光投向安踏。安踏團隊講述，當時國際奧委會的官員一致認為，全球范圍內，“只有安踏可能完成這個任務”。因為當時的安踏具備從設計研發到生產制造的全鏈條快速響應能力，而很多國際品牌的生產環節均采用代工模式，在僅剩下不到三個月的時間，這個任務非安踏莫屬。

盡管當時正值國內生產高峰期，安踏仍果斷暫停部分生產線，全力調動資源專項推進該批裝備的生產，更派出技術團隊赴瑞士為國際奧委會人員進行實地量體與定制。

最終，在平昌冬奧會的開幕式上，國際奧委會主席巴赫打破穿正裝的慣例，身著印著安踏標識的服裝亮相。他不僅公開表達感謝，更直言安踏在關鍵時刻的“全力以赴，高質量兌現承諾”。這也促成了安踏成為國際奧委會官方體育服裝供應商，合作從2009年持續至2027年。

2018年2月9日，國際奧委會主席巴赫在平昌冬奧會開幕式上致辭。圖/視覺中國

安踏又一次“臨危受命”發生在2022年北京冬奧會前夕。冬奧會第一次在“家門口”舉辦，鋼架雪車中國隊卻經歷了“驚險一幕”——當時僅有少數幾家國外品牌能生產鋼架雪車鞋，但“限制性采購”導致中國的運動員一度面臨無鞋可穿的局面。

“留給我們的時間只有四個多月，而專業競技裝備的研發周期通常需要一到兩年。”安踏鞋專業裝備部資深設計師雷宇回憶至此，語氣中帶著一絲凝重，仿佛又被拉回那段與時間賽跑的日子。

那段日子，安踏研發團隊調動所有可觸達的資源，設計合作從高校到研究所，材料攻關從高鐵跨界到航天……最終，安踏在短時間內成功打破國外技術壟斷，這雙完全自主研制的戰靴如期交付。正是這雙鞋，幫助中國運動員在北京冬奧會上創造了賽道最快出發紀錄，首次參會即得一枚銅牌，實現了國家隊在該項目上歷史性的突破。

安踏對體育的支持遠不止于奧運。截至2025年，安踏集團旗下多品牌已累計為36支中國國家隊提供專業裝備及支持，其中安踏主品牌就覆蓋了31支隊伍，為近3萬名運動員與教練提供了堅實支撐。

“過去十幾年，我們在創新研發的累計投入已超過200億元，其中很大一部分都用于國家隊與奧運需求的科技攻關。國家隊的科技是我們運動科技研發的最高水準，要達到甚至超過國際標準;同時這些國家隊科技還要向大眾科技轉化，由專業體育到大眾體育的雙賽道科技競賽，是安踏科技創新的核心。”李玲表示。

反過來，奧運對安踏而言，也已成為一筆重要的戰略資產。它不僅讓安踏得以在國際舞臺上持續展現專業實力，更重要的是，這一過程也為安踏積淀了深厚的技術根基，成為其前沿科技創新的“基因庫”與“孵化場”。

技術力驅動向前

科技力，也早已從賽場走向市場，成為運動品牌競爭的核心。

走進晉江的安踏集團品牌中心內，一雙粉白配色的C10 Pro氮科技跑鞋格外醒目。該系列跑鞋曾在2025年被中共中央政治局委員、外交部長王毅贈予匈牙利外長西雅爾多，如今已成為安踏技術實力的重要象征。

技術的突破需要時間的沉淀，而在對技術創新的長期布局上，安踏走在了國內同行的前面。

早在2005年，安踏就創立了國內首個運動科學實驗室。這里配備了多種高科技的分析設備，能夠精準捕捉運動過程中的緩沖力、抓地力、靈活性、柔韌度等關鍵數據，逐步建立起覆蓋數十萬中國及亞洲人腳型樣本的數據庫。“我們要做最適合中國人和亞洲人的鞋子，安踏品牌為國人做對的商品，這從20年前便開始了。”

在安踏工作近20年的雷宇認為，這個實驗室的成立對行業意義重大。它標志著運動品牌研發邏輯的轉變，從依賴經驗轉向以數據理解運動，并以此為基礎進行科學化的產品功能設計。

以該實驗室為依托，科技創新逐漸成為驅動安踏持續增長的核心引擎。截至目前，安踏累計申請國家創新專利已超過6800項，并孵化出氮科技、蟲洞科技、舒彈科技、智能分子吸震科技等一系列具有突破性的技術成果。

其中，氮科技是安踏在“老本行”鞋領域的標志性突破。搭載氮科技的安踏競速C家族產品，已助力長跑傳奇凱內尼薩·貝克勒及多位精英運動員累計超過500次登上世界領獎臺。

在服裝領域，隨著戶外熱潮席卷中國，搭載科技面料的產品成為安踏的研發重點。走進安踏技術工程高級總監劉軍的辦公室，數百種面料樣布與成衣樣版有序陳列，宛如一座紡織品檔案館，無聲見證著品牌在面料創新上的持續積累。

這里的每一塊樣布，都可能通向一種新的可能。其中最具代表性的突破之一，是沖鋒衣領域的“安踏膜”的誕生。

當戶外熱潮席卷中國，沖鋒衣成為很多人的剛需。但市場的話語權，牢牢掌握在少數幾家國際面料巨頭手中。以GORE-TEX為代表的高端防水面料，構建了一道堅固的技術與價格壁壘。想要躋身這個市場，安踏選擇了一條不尋常的路：自己造。

這條路走了五年多。安踏與東華大學展開合作，終于在2022年研發出具有完全自主知識產權的“安踏膜”，打破了國外品牌在高端防水面料領域的長期壟斷。然而，技術自主的成就感還未散去，一場更深刻的行業變革已席卷而來——去氟化。

傳統防水科技的秘訣在于膜中的氟化合物，它就像給面料披上一件“隱形雨衣”，穩定、持久、有效。但正是這種極致的化學穩定性，讓氟可能成為環境持久的負擔。而無氟的沖鋒衣，洗滌幾次后防水性能又急劇衰減。安踏再度聯合東華大學，扎進了這個謎題，并于2025年推出了全面升級的中國自研高性能無氟防水透濕材料——“無氟安踏膜”。

正是憑借對研發的長期投入與系統性布局，“技術”已成為安踏最鮮明的品牌印記之一，也成為驅動其持續向前的核心動力。

安踏于2025年推出“無氟安踏膜”圖/受訪者提供

做世界的安踏

借奧運之勢，安踏登上了世界舞臺；憑借技術突破，安踏也成為NBA球星的選擇之一。但要追溯安踏的全球化愿景起點，則要回到20年前。

2005年，當國內運動品牌大多以“對標耐克”為目標時，丁世忠在回答媒體提問時，清晰地說出了那句后來被反復引用的話:“我們不做中國的耐克，要做世界的安踏。”

將這句愿景落地的關鍵一步，發生在2009年。安踏收購了擁有百年歷史的意大利運動品牌FILA大中華區的商標及經營權。

彼時，FILA在中國市場年虧損超過3000萬元，品牌定位模糊。安踏接手后，果斷將其轉向高端運動時尚路線，瞄準25——45歲的高端消費人群；且把FILA的門店從經銷商手上一家家收回，改為直營。

經歷改造，FILA于2013年實現盈虧平衡，隨后進入高速增長階段。2024財年，FILA已成長為年流水近300億元的重要支柱品牌。2025年，FILA更以全新戰略與使命，推動品牌煥新與高質量增長，與中國中產消費者建立更深度的聯結。

FILA成功的品牌重塑堅定了安踏的多品牌路徑。2016年，安踏正式啟動“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略，并于2021年“新十年戰略”中進一步確立“單聚焦、多品牌、全球化”。在2016年與2017年，安踏先后通過合資運營引入了迪桑特與可隆體育，并于2019年收購亞瑪芬集團，將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等國際品牌納入旗下。去年對狼爪的收購、近期對彪馬的入股進一步擴展了其全球品牌組合。

安踏接連將風格各異的品牌收入囊中后，也不可避免地面臨一道新難題：如何讓這些個性鮮明的品牌既獨立成長，又不彼此傾軋？

安踏的破題之道是：賦能與授權并重。以渠道拓展為例，對任何想進入中國市場的高端運動品牌而言，選址往往是一場艱難的開局。優質商圈的黃金鋪位稀缺且競爭激烈，新品牌即使手握好產品，也常常因渠道資源薄弱，被擋在核心客流的視線之外。

安踏的解法是化零為整，建立起一套高度協同的“集團軍”作戰模式。在不少主流商場中，消費者常能觀察到同一樓層內多個安踏系品牌相鄰布局，形成所謂“包場”效應。對此，李玲解釋：“多品牌的紅利就在這里，集團內的品牌共享資源、合力開拓，運營成本自然下降，市場話語權、議價能力都會增強。面對商場，我們也能拿到更好的點位。”

同時，在管理層面，安踏在集團內部構建了一套可共享、可復用的精細化運營體系。該體系并非僵化的標準模板，而是從FILA、迪桑特等多個品牌的成功運營中，提煉出涵蓋庫銷比、利潤管理、庫存周轉等關鍵環節的數百個管理模型，形成一套靈活的“運營工具包”。這使得每一個加入安踏大家庭的國際品牌在一套成熟、可復制的管理機制下，快速完成市場定位、戰略重構、品牌煥新、零售賦能、商品價值提升等一系列系統工作。

自2019年被安踏集團收購以來，亞瑪芬集團在大中華區市場也創造了其全球最快的增長范例，提前完成了“五個十億歐元”的業務增長目標，并于2024年在美國上市，重回全球資本市場，在年營收數百億人民幣的大體量下保持雙位數的高增長。

當然，在中國做好國際品牌、走出去經營全球品牌還不夠，其更深層的目標，是讓中國的安踏品牌走出去——做世界的安踏。

于是，安踏帶著從中國市場淬煉出的經驗與標準走向世界。這就像一個輪子，找到了另一個輪子，推動企業在全球舞臺上持續奔跑。

一個輪子，是“賦能全球品牌”。以迪桑特為例，在被安踏收購后，其在中國市場實現了快速增長。于去年落地的北京迪桑特全球旗艦店“未來之城”已成為該品牌的全球運營標桿，實現了從“中國實踐”到“全球標準”的輸出。

北京迪桑特全球旗艦店“未來之城”圖/受訪者提供

另一個輪子,是“主品牌出海”。2025年，安踏在高速增長的東南亞市場啟動“千店計劃”，近期在全球商業地標美國比弗利山莊設立旗艦店，其產品也已進入歐洲主流零售渠道。在這些不同的市場，安踏根據市場的成熟度采取差異化策略：在東南亞等成長型市場聚焦渠道建設與品牌認知；在歐美等成熟市場則通過入駐主流渠道、聯名合作等方式深度融入本地運動生態。數據顯示，2025年上半年，其東南亞市場銷售流水實現接近翻倍增長。

安踏的全球化，早已超越了單純的商品輸出與品牌出海。安踏將淬煉出的、經過驗證的“前端品牌獨立，中后臺資源共享”商業模式，以及高效敏捷的零售運營、快速響應的全產業鏈協同等核心能力，系統性地反哺給全球體育產業。通過賦能矩陣內國際品牌與合作伙伴，安踏正在構建一個更加高效、創新且可持續的全球體育產業新生態。

這一全球化戰略已逐步反映在業績表現上。2024年安踏集團和亞瑪芬集團的營收總和突破千億元人民幣。2025年上半年,安踏體育實現營收385.4億元，同比增長14.3%。這一營收，相當于耐克中國與阿迪達斯中國同期收入的總和。

安踏品牌向上的故事還在展開，但其意義早已超越單個企業。正如2026年1月28日，丁世忠在安踏2025年度總結會上所回顧的：“二十五年前，在中國市場，國際品牌看起來遙不可及。今天，安踏和一批中國品牌，靠自己的努力，已經能和國際品牌并肩，甚至在很多賽道上超越，贏得了中國消費者的認可，成為中國企業全球化的全新范本。”

2026年1月28日，丁世忠在安踏2025年度總結會上講話。圖/受訪者提供

前路仍有挑戰與變數，但“做世界的安踏”已經是這家中國體育產業頭部企業的莊嚴使命。

發于2026.2.9總第1224期《中國新聞周刊》雜志

雜志標題：不止于并購，安踏如何重塑品牌價值

作者：賈詩卉

編輯：陳燕妮