宋志平的經營管理論：從擰干毛巾到尋找水源

來源：企業管理雜志（qyglzz）

文：呂鴻飛

越來越多的企業家開始高度重視經營問題，中國上市公司協會會長宋志平的經營管理論也被更多人接受，很多人讀了宋志平的書，把企業經營得有聲有色。

宋志平的經營管理論成名作是《有效的經營者》，這本書自出版以來就深受大家喜愛，獲得不少獎項，國外著名出版社正在翻譯出版。

在經營管理論中，宋志平有一個精妙的比喻——企業管理是在節約“三滴水”，經營則是在賺取“三桶水”。該理論厘清了企業領導者的核心職責，實現認知升維。

宋志平認為，領導者的首要工作是經營，要把大量管理工作下移，經營就是要做出正確選擇、進行有效創新、整合資源、進行價值創造、建立共享機制，創造性地賺取“三桶水”，而卓越的管理作為不可或缺的支撐體系，則應系統地向下賦能，并為經營服務。

該理論生長于企業實踐、歷經淬煉，為面臨轉型的企業提供了既具哲學高度又富實踐價值的認知論和方法論。

知行合一：從工廠車間到學院講堂的淬煉之路

在中國企業界與商學教育界，宋志平被人尊稱為“宋老師”。這一稱謂蘊含著超越職務頭銜的樸素敬意，它并非僅僅源于他在清華、北大講堂上32年的傳道授業，更深植于他腳下那條從工廠車間一路延伸至學術殿堂的獨特道路。

在這條道路上，宋志平的經營管理論經企業實踐反復錘煉，經思想熔爐不斷淬煉，最終凝聚成知行合一的獨特力量，令其得以生根發芽、贏得廣泛信賴。

宋志平的職業生涯，是中國企業演進與改革的時代縮影。他大學畢業即進入企業，從技術員做起，后來轉型銷售，歷任科長、處長、銷售副廠長，直至升任廠長、董事長。

在北京新型建筑材料總廠，也就是后來的北新建材，宋志平工作了23年，曾先后做過7年副廠長、10年廠長。在工廠時，他從推行現代管理到狠抓精細化管理，參與流程優化，甚至習慣于深夜巡視廠房，檢查生產細節。

這種歷練讓他對管理見微知著，學會了如何極致地擰干毛巾里的每一滴水，通過嚴格的成本控制、質量管理和效率提升。他領導的工廠成為當時建材行業的標桿，吸引了不少國內外企業及企業家慕名前來參觀學習，這為其經營管理論奠定了堅實的實踐基礎。

宋志平認為，企業的工作林林總總，但歸納起來就兩件事：一是經營，二是管理。經營和管理密不可分，又各有側重。

西方語境下的management指大管理，是把經營的內涵放到戰略里去講；而在東方語境下，往往把經營和管理分開來講。

宋志平說，經營是做正確的事，主要目的是提高效益，是眼睛向外，是開源，是多賺錢，是從市場里賺取“三桶水”。管理是正確地做事，主要目的是提高效率，是眼睛向內，是節流，是少花錢，是干毛巾要擰出“三滴水”。

離開北新建材后，宋志平開始執掌央企中國建材集團，其中有五年時間還同時擔任國藥集團董事長。這段長達18年的掌舵經歷，使他的視野從工廠內部的管理細節，逐步提升至產業格局與世界市場競爭的宏觀層面。他不再僅僅關注如何擰毛巾，還須思考水源在哪里、如何開辟新江河。

從大規模行業整合到推動兩家央企躋身世界500強，宋志平主導了一系列深刻的經營變革。重組上千家企業之后的整合，使得他不斷升華管理工法，完善“三精管理”，完成了從管理者到經營者的關鍵躍遷。

更難得的是，在他出任中國上市公司協會會長的7年間，系統調研了超過700家各類型企業，經驗超越單個行業與特定所有制，形成對中國企業群體共性挑戰與機遇的立體認知。他所有關于經營管理的思考，都是建立在跨越四十余年、覆蓋宏觀微觀、橫跨多種所有制形式的深厚實踐基礎之上。

深厚的實踐基礎賦予了宋志平教學生涯獨特的公信力與穿透力。自20世紀90年代起，宋志平同時在北京大學光華管理學院、清華大學經濟管理學院等頂尖學府授課。他站上講臺，帶給學員的并不是書本知識的復刻，而是帶著董事會決策與市場一線搏擊的鮮活案例與深層反思。

2026年年初，清華經濟管理學院授予他“教育先鋒獎”，清華五道口金融學院授予他“卓越貢獻獎”，北大光華管理學院授予他“30周年特別貢獻獎”，這些榮譽正是對宋志平數十年如一日，將最寶貴的一手實踐智慧轉化為課堂知識的高度認可。

宋志平的教學不止于校園。作為全國MBA教育指導委員會委員，他深度參與了中國管理教育的設計與改革，并擔任該委員會質量認證理事會理事。他迄今已出版28本著作，成為許多企業家和管理者的案頭讀本。

聽他講課的學員，既有央企國企負責人，也有充滿活力的民營企業家和眾多中小微企業的創業者。他們之所以尊稱其為宋老師，是因為他能用最平實的語言解析最復雜的商業迷局，能從最具體的困境出發，精準提煉出具有普遍指導意義的規律。他的課堂，是一個連接宏觀理論與微觀操作、融合學術智慧與商業實戰的獨特樞紐。

宋志平的教學生涯與經營管理實踐生涯并非兩條平行線，而是螺旋上升、相互滋養的一體兩面。工廠里的深夜巡查，是商學院里生動管理案例的源泉；董事會上的經營戰略抉擇，成為課堂上剖析經營本質的范本；而對700多家企業的調研，則讓他的經營管理論始終保持著與時代脈搏的同頻共振。

宋志平像一條紐帶，不僅連接著資本市場與企業，更是將中國大地火熱的企業實踐系統地提煉、升華，并以嚴謹的邏輯和易懂的方式，反饋給更多的企業實踐者。這便是宋老師這一稱呼的深刻內涵，也是他的經營管理論得以立足并廣為傳播的堅實根基，宋志平的經營管理論生于實踐，精于思考，終于賦能。

思想演進：從擰干毛巾到尋找水源的認知躍遷

宋志平經營管理論的理論構建并非一蹴而就，而是一個伴隨其職業生涯演進、在實踐中反復淬煉、逐步升華的漫長過程。這條脈絡清晰展現了一位企業家從專注內部管理優化到統領外部戰略經營的完整認知躍遷，其核心是從致力于節約“三滴水”到全力賺取“三桶水”的重心轉移。

宋志平經營管理思想的第一階段，可稱為精細化管理奠基期。這深刻烙印于他長達十余年的基層與廠長生涯。在車間里，他親歷了從技術到銷售、從生產到管理的每一個環節。擔任北京新型建筑材料總廠廠長時，他引入現代管理，狠抓現場5S、精益生產與成本控制，常常深夜巡視，確保設備效率與工藝紀律。

這一時期，他的核心任務是向內看，通過極致的精細管理將既有資源的效能發揮到最大，解決的是如何把現有的事情做到最好、如何擰干毛巾里的最后一滴水的問題。

這段經歷賦予了他對管理復雜性、系統性與重要性的深刻理解，也讓他堅信扎實的內功是企業生存的底線。他所領導的工廠成為行業標桿，證明了其作為卓越管理者的能力。

宋志平經營管理思想的關鍵轉折發生在第二階段，即戰略性經營主導期。隨著他執掌中國建材集團、國藥集團等大型央企，角色從廠長轉變為董事長，責任范疇從一個工廠的運營擴展到一個產業的整合與發展。

他面臨的挑戰不再是單一的效率提升，而是復雜的戰略選擇：

如何在產能過剩行業進行大規模整合？

如何把握醫藥行業的增長機遇？

如何在全球化競爭中定位？

此時，管理作為重要基礎，已主要由成熟的團隊和體系承擔，而他必須將主要精力投向更廣闊的外部，即市場、競爭、技術趨勢、資本運作、資源整合。這讓他完成了從管理專家到經營專家的身份轉變。他的核心關切變成了做什么、不做什么、去哪里尋找新的資源與增長點。

隨后擔任中國上市公司協會會長，調研超700家企業的經歷，更極大地拓寬了他的視野，讓他對不同所有制、不同發展階段企業的經營共性與個性有了更宏觀的把握。

在這一階段，他不斷完善“三精管理”理論，并歸納出“三精十二化四十八法”，最后出版了集大成之作《三精管理》。“三精”即組織精健化、管理精細化，經營精益化。在這本書中，宋志平把經營歸類到了大管理概念之下。

基于上述兩個階段的深厚積淀，宋志平的經營管理思想進入第三階段，即經營管理論的系統化與升華期。標志性節點就是他在清華五道口金融學院開設的“從管理到經營”的課程。

宋志平說，整個20世紀是“管理百年”，是一個解決產品有無、多少的生產管理時代，從泰勒的科學管理到福特的流水線，再到豐田的精益生產，管理實踐和理論中很多是圍繞效率提升而展開的。

但進入21世紀的這前25年，我國企業管理水平經過學習和實踐有了很大提升，但企業面臨的環境發生了重大變化，隨著高科技、新經濟時代到來，技術迭代加速，生產效率不再是主要矛盾，商業形態也發生了巨大變化。由于國際環境的演變等因素，“不確定性”和“脆弱性”這兩個關鍵詞更好地反映了新時代的特點，企業進入了經營管理時代。

他在課程中首次系統地將自己的實踐感悟進行理論提煉，指出在經營管理時代，對于企業一把手而言，經營工作變成了首要工作；管理是解決效率問題，經營是解決效益問題；現在的企業家要做好經營決策，大量的管理工作應該也能夠下移。

這一核心觀點后來凝練在他的《經營制勝》一書中。

在2019年的大型企業負責人大會上，宋志平進一步提出“有效的經營者”理論。他認為，多數企業領導者是從基層一步步走上來的，對管理尤其是對管人管事有著極大的熱情和偏好。但當企業做大之后，企業領導者首先是個經營者，面對的最大問題是如何給企業把關定向、獲取資源。

這次演講完成了他思想上的又一次精進，之后便出版了《有效的經營者》一書，提出有效經營者的五項重要任務和十項能力修煉。

宋志平強調，不是管理不重要，而是經營更重要。

企業往往不乏訓練有素的管理者，真正缺少的是能夠登高望遠、進行戰略選擇的經營者。

宋志平認為，對企業來說，過度管理無法彌補經營缺失。有些企業遇到困難以后，很多領導者認為是管理做得不好，把精力用于事無巨細的管理工作上，但是往往問題的根源并不在管理，而是要站在經營的高度看待問題，思考如何在經營決策上改進。

宋志平認為，今天，企業主要領導者應該從卓有成效的管理者成長為有效的經營者。

管理大師彼得·德魯克1966年出版的《卓有成效的管理者》講了有效管理者的五大要素，時間管理、重視貢獻、利用長處、要事優先、有效決策。宋志平則是結合自己的實踐與觀察，歸納并提出有效經營者的五項任務。

一是正確選擇，在戰略、業務、用人上選擇正確與否，往往決定企業生死，是不可不察的大事。

二是有效創新，要講究創新的質量、目的和效果。

三是資源整合，不光要會創造資源，關鍵是要整合資源。

四是創造價值，不僅要在產品市場創造利潤，還要在資本市場發現和創造價值。上市公司價值就是市值。

五是共享機制，勞動成果不僅金融資本參與分配，也要讓人力資本參與分配。

宋志平的經營管理論不僅講清了現在經營與管理的層次與關系，也對經營與管理的工作內容做出了界定與區別，還在“三滴水”與“三桶水”的辯證框架下提醒企業，當下即便干毛巾擰“三滴水”依然必要，但決定企業命運的，是能否找到并獲取“三桶水”的戰略眼光與經營能力。

宋志平的這一源自中國實踐的思考，因其深刻性和普遍性，獲得國內外學界的關注與認可。

最早提出宋志平經營管理論的是浙江大學商學院院長魏江，他明確將宋志平在《有效的經營者》中關于經營與管理的闡述內容概括為“宋志平的經營管理論”，使之成為一個具有標識性的學術概念。

以色列海法理工學院的資深教授夏羅莫·邁特爾也是深度研究宋志平企業經營管理思想的學者，他將宋志平的經營管理論的核心框架納入其教學課程。

至此，一條清晰的思想脈絡得以呈現，從工廠車間里對管理的極致踐行，管理工法的日益完善，到董事會、全球市場競爭中對經營的全面駕馭，最終在研究與教學的互動中，淬煉升華為一套回應時代挑戰、強調有效經營者主要任務與能力修煉的“經營管理論”。

這一理論的生命力源于它忠實記錄并提煉了一位企業家在中國經濟轉型大潮中認知不斷突破、實踐不斷深化的真實歷程。

時代價值：變革浪潮中的一盞燈

宋志平的經營管理論之所以在當下引發廣泛共鳴，并非因為它提出了一個石破天驚的全新概念，而在于它精準回應了這個時代企業普遍面臨的深層焦慮與核心困境。

當全球化競爭、技術革命與市場不確定性交織疊加時，許多企業領導者痛苦地發現，過去賴以成功的法寶，那些專注于內部精細化、致力于降本增效的經典管理方法，其邊際效益正在急劇遞減。這正如一條已被反復擰絞的毛巾，即便再用力，也難以擠出更多水分。

此時，把管理做到極致固然仍是企業生存的底板，但已不足以支撐其邁向卓越，邁向世界一流。

時代的聚光燈，已然從如何節約“三滴水”的極致管理內功，轉向了如何發現并賺取“三桶水”的開拓性經營。這一轉向的核心在于，重新定義并凸顯了人在智能化時代的獨特價值，尤其是企業家與高層決策者的作用。

國家的“十五五”規劃建議提出要把投資于物和投資于人緊密結合。宋志平認為，隨著信息化與人工智能的深入應用，大量標準化、流程性的管理活動，如數據監控、流程優化、常規調度等，正日益被算法和機器高效執行。

機器在執行既定規則和優化已知路徑上超越了人類，但在面對不確定性做出抉擇、創造全新價值邏輯和把握稍縱即逝的機遇上，它依然不會取代人類。這正是經營的領域，它依賴的是企業家的智慧、直覺、勇氣與靈感。

宋志平強調的“經營重于管理”是在提醒企業，在機器可以替代的領域，人類應果斷放手；在機器無能為力的領域，人類必須全力而為。

企業家的核心職責應從煩冗的內部管理事務中抽身，將寶貴的認知資源投入戰略研判、模式創新、資源整合、機會捕捉與機制設計上，這些才是創造“三桶水”的真正源泉。

中國的千億級、萬億級市值的公司都是在市場中汲取到了“三桶水”。

宋志平的經營管理論為當代企業提供了極具現實意義的指導。

第一，它為領導者角色提供了清晰的導航儀。它明確區分了經營與管理的層次，幫助企業家和高管團隊擺脫忙、盲、茫的狀態，促使領導者進行嚴肅的自我反思：我的時間與精力，是更多地消耗在內部流程審批與問題解決上，還是投入到研究市場、思考戰略、連接外部關鍵資源上？它倡導一種領導即經營的自覺，將高層團隊從卓有成效的管理者重新定位為首席戰略官與價值發現者。

第二，它為企業能力進化提供了路線圖。該理論關于管理下移的主張，是基于數字賦能和人才梯隊建設的系統性工程，它指導企業必須著力構建一個強大、可靠的中層管理底座和智能化運營系統，從而能夠穩定承接并高效執行來自高層的經營決策。這意味著企業的競爭不僅是高層經營頭腦的競爭，更是其整體管理體系承載力與戰略執行敏捷度的競爭。管理的卓越，是為了讓經營無后顧之憂。

第三，它為戰略資源分配提供了平衡儀。該理論蘊含的“三滴水”與“三桶水”的辯證思維，警示企業要避免兩種極端：一是要避免沉溺于過往擰毛巾的成功經驗，在日趨干涸的內部挖掘中耗盡元氣；二是避免好高騖遠、盲目追逐風口而忽視內部運營的基本功。

企業需動態評估自身所處階段，在市場機會明確時應果斷將資源重心投向經營，快速獲取“三桶水”；在行業紅利消退時，則需重新夯實管理，并深度思考經營方向，為下一輪經營突破積蓄能量。這是一種基于現實約束務實的資源觀。

宋志平的經營管理論是從中國改革開放以來最鮮活、最奮進的企業實踐中生長出來的思想果實，是宋志平這位實踐者用雙腳丈量車間與市場、用雙手處理危機與機遇、用頭腦凝練經驗與教訓后，所給出的誠懇建議。

其理論價值，在于它提供了一種在動態復雜環境中保持戰略清醒的思維方法，一種關于企業領導者核心責任的務實界定；在于以其親身經歷清晰揭示了節約“三滴水”與賺取“三桶水”的辯證關系，并告訴企業管理者，在當今時代經營必須成為引領管理、創造價值的火車頭。