當用戶說“不錯”，為什么可能是失敗的開始？

在商業世界里，最危險的評價往往不是“差評”，而是“還行”。

想象一下品牌推出的一款新的產品，市場調研顯示：10000個用戶只給你打了6分（滿分10），數據看起來還不錯是吧，沒有差評，甚至還有不少人表示會“考慮購買”，你好不容易松了一口氣，覺得產品過關了。

但殘酷的真相是你已經死了。

這10000個不錯的用戶，明天可能就會因為競品的一個小優惠而離開，他們也不會向朋友推薦你，他們甚至記不住你的品牌的名字，而那個只會讓100個人尖叫的產品卻可能會創造一個奇跡，這100個鐵粉會自發傳播、會復購、會為你辯護、會成為你的免費銷售團隊。

這就是產品主義的殘酷真相：平庸的產品不如沒有產品。因為一旦用戶給你貼上“還行”的標簽，你就永遠失去了讓他們熱愛的機會。

為什么喬布斯寧愿砍掉90%的功能？

2007年第一代蘋果發布的時候，它沒有復制粘貼功能、沒有多任務、更沒有第三方應用商店，所以從功能清單上看，它甚至不如當時的諾基亞旗艦機，但喬布斯始終堅持：與其做100個能用的功能，不如做10個驚艷的功能。

結果呢？

那些拿到iPhone的人會興奮地向朋友們展示滑動解鎖的流暢感、雙指縮放照片的魔法感……他們不會說這手機還行，而是會說“天吶！你摸一下這個屏幕”。

這種超過顧客心理預期的尖叫體驗帶來的口碑傳播，讓iPhone在幾乎沒有廣告預算的情況下，迅速成為現象級的產品。

成功的背后其實是峰終定律的應用。

用戶對體驗的記憶主要是由兩個時刻決定的：峰值時刻（最驚喜的瞬間）和結束時刻（顧客最后的感受）。

喬布斯其實深諳此道，他認為不應該追求每個功能都完美，但一定要在關鍵觸點前創造峰值體驗。

為什么一個超市能夠成為很多顧客的朝圣地？

如果說蘋果是產品的極致體驗標桿，那么胖東來可能就是零售界“用戶體驗”的教科書。

在河南許昌這樣一個小城市，胖東來超市的客單價是行業平均的三倍以上，復購率超過了80%，更為夸張的是，很多外地的游客會專門到許昌，就為了逛一次胖東來。

胖東來做了什么呢？

舉個例子。購物車有7種型號，包括帶嬰兒座椅的、老人專用的；生鮮區有免費的冰塊，怕你買的魚不新鮮；下雨天員工會主動給顧客的電動車做套塑料袋；甚至還有不滿意就退貨的政策，哪怕你吃了一半覺得不好吃也都能退。

這些細節單獨看都算不得上“顛覆性創新”，但組合在一起，就形成了遠超過預期的驚喜感。

優秀的企業其實都很早明白了這樣一個道理。

特斯拉早期用戶為什么會主動向朋友解釋電動車比燃油車好？小米的米粉為什么會自發組織線下活動？海底撈的顧客為什么會發朋友圈說“服務好到不好意思”…這些自來水傳播，是任何廣告都買不來的，因為品用戶信任，品用戶遠勝于信任品牌。

如何在用戶心里種下熱愛的種子呢？

極致的體驗其實并不是說品牌需要砸錢，而是要用心。

（1）超越功能，創造一種情感連接

用戶往往買的不是產品，而是“更好的自己”。蘋果賣的不僅僅是手機，更是一種創造力；耐克賣的也不是鞋，更是一種運動精神；胖東來賣的不是商品，是被尊重的感覺……當我們的產品能夠觸發用戶的情感共鳴時，那么消費者就不再是消費者，而是“信徒”。

（2）設計峰值時刻而非平均體驗

消費行為經濟學理論強調，消費者對體驗的記憶，往往取決于最強烈的瞬間和最后的感受。品牌與其把預算平均分配到所有的環節，不如集中炒資源創造幾個“哇塞時刻”，比如拆包裝時的儀式感（蘋果的包裝盒設計）；第1次使用時的流暢感（特斯拉的加速體驗）；售后服務的超預期（胖東來的退貨政策）等等。品牌只有找到消費者旅程當中的關鍵觸點，在這些節點上投入資源，創造記憶點，才能不斷地創造給顧客一個又一個驚喜。

（3）讓用戶成為共創者，而非消費者

小米公司早期的參與感模式，讓用戶參與產品設計、功能投票、內測反饋等等，這些不僅是獲取建議，更是建立心理所有權，用戶會覺得這個產品有我的一份，自然會更加愿意地去傳播。

在品牌實際的操作過程當中，一定要建立用戶反饋閉環，讓用戶的生意能夠真正地影響產品迭代，哪怕只是采納了一個小小的建議，也要公開感謝，讓用戶感受到被重視。

為什么“還行”是慢性自殺？

最后，讓我們回到開頭的問題，為什么1萬個人的認可不如100個人摯愛呢？

因為商業的本質就是一種價值交換，而認可只是不討厭，摯愛才是愿意付出所有。

更為可怕的是，一旦品牌接受了“還行”的標準，就會陷入一種惡性循環：為了滿足更多人，你開始做妥協；為了降低成本，你開始砍掉一些不必要的細節；為了快速上線，你放棄了打磨……最終，品牌就會變成了沒什么錯，但也沒什么好的平庸貨。

而用戶往往是健忘的，他們不會記得你曾經還行，只會記住現在的不夠好。

對于品牌來說，要么極致，要么別做。

因為在這個信息過載的時代，用戶的注意力是稀缺資源，他們沒時間記住還行的產品，但永遠會記得那個讓他們尖叫的瞬間。（完）

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