狂飆17%，2026挑戰50%增幅！通威動保全面進攻，三年劍指5億！

通威動保要做一流的動保企業，這兩三年的戰略窗口期，可能是我們最佳的機會。

——陳勇

2025年，陳勇掛帥通威農發動保片區，開啟通威動保改革元年。大刀闊斧的變革立竿見影：

2025年逆勢增量17%；

外銷品牌大增79%；

體量突破2.4億！

而這，僅僅是第一步?！白鲆涣?、爭第一，3年5個億”，才是通威動保的戰略野心！2026年一開年，通威動保就啟動“功能產品萬噸專項計劃”，挑戰目標增幅50%。

這是過度樂觀，還是基于深刻變革的自信？“功能產品萬噸計劃”是營銷噱頭，還是未來趨勢的技術破局？

本刊對話通威農發動保片區總經理陳勇，深入了解通威農發動保片區的改革核心，探尋其戰略布局背后的邏輯。

通威農發動保片區總經理 陳勇

品牌管理轉向戰區管理，3年劍指5個億

騰氏水產商務網：據通威動保官方發布的消息透露，通威農發動保片區2025年動保逆勢上量，銷售額2.4億元，增長17%。您認為取得這一成績最關鍵的因素是什么？

陳勇：我覺得最主要還是離不開通威農發領導層對動保業務的支持和動保團隊對戰略的理解和執行。

動保過去在通威體系屬于小業態，對它并不那么關注，管理鏈條比較長，導致終端市場的信息與需求傳遞很慢，甚至難以有效傳達到決策層。所以通威農發領導層對通威動保進行了組織升級和重新定位。

2025年，是通威農發動保片區改革元年，正式將動保業務劃為獨立片區進行管理，打造扁平化的“秒級反應”組織，在團隊與組織架構上進行了關鍵調整，并打造三大中心：市場服務中心、產品價值中心和業務支持中心。

通過這三大中心來統籌管理，縮短管理鏈條，提升市場的反饋速度和敏銳性；激活團隊戰斗力，人均效率提升25%；這在2025年發揮了重要作用。

同時，我們制定了清晰的三年發展規劃，由我來帶領大家，先走好轉型的第一段。

騰氏水產商務網：這個三年發展規劃，具體內容是什么？

陳勇：核心目標是：做一流、爭第一。

做不到一流，進不了第一梯隊，就沒機會爭做第一。目前動保第一梯隊的競友們，體量都超過5個億，所以我們的基礎目標要鎖定5個億。

要實現這一目標，我們將從三個方向系統推進：第一，鍛造產品力。產品是根本，我們圍繞產品技術，在人才引進、機制建設、研發方向等方面，都做了明確定位與布局，確保產品持續具備競爭力。

第二，做深技術服務。過去的技術服務追求“廣”，但面對深層或新型疾病，現在更需要“專”。這要求我們的技術服務團隊，在品類上，要更細、更專。對解決單一類魚的單種病害，我們也在進行更深層次的培訓和專項技術打造，真正幫助用戶解決問題。

第三，打造體系能力。我們與傳統的動保企業不太一樣，我們的業務可能直接走到終端。但要全部走到終端，三五年內可能還不現實。所以，市場與品牌管理體系的建設，顯得尤為重要。未來幾年，我們的重點是構建可持續的體系運營能力，最終形成通威動保獨有的體系競爭力。

通威農發動保片區2026年經營工作動員大會合影

騰氏水產商務網：從品牌管理向戰區管理的變革，在這期間是否遇到了一些挑戰？

陳勇：總體順利。在調整正式開始前，我用了一個多月時間深入市場，與每一位骨干溝通。當時團隊雖對未來方向感到迷茫，但共識是：必須改變。關鍵在于怎么變。

2024年11月，我們組織了一次關鍵會議，將所有干部包括基層干部，并邀請了內部其他經營單元代表、通威農發領導層召集在一起，共同梳理方向、溝通討論、明確戰略定位。第一階段的目標設定得很清晰，就是“簡單明了化”。

挑戰主要出現在市場端，源于原有的品牌管理模式——部分同事會擔心自己的管理權限被削弱。

過去，我們以產品品牌劃分管理，動保片區下屬的“三新”、“海先鋒（先鋒、海壹）”、“天邦愛水”、“漁水情”5個品牌，各有特色，但也形成了各自為戰的局面，甚至出現內部競爭和資源內耗。同一客戶可能被內部不同品牌反復對接，這不僅造成內部消耗，也讓客戶感到困惑，缺乏安全感。也不能快速穿透一線用戶端的幫扶、服務；而且人員的管理區域太大，費用高效率低。

現在，我們轉向了以區域為核心的“戰區制”管理模式。按區域劃分后，該區域內所有品牌都由一個團隊統一運營管理，聚焦核心區域。這一調整，初期在市場端確實帶來了一些適應上的挑戰，因為每個團隊需要同時熟悉多個品牌的產品特性、客戶群體和渠道網絡。但經過一年的磨合，團隊已快速適應，各品牌之間能協同配合，對整體銷量提升，有很大的幫助。

機會窗口期僅有兩三年，2026年挑戰增量50%

騰氏水產商務網：2026年通威動保設定了銷量增幅50%的挑戰目標。這一富有雄心的目標的制定，是基于怎樣的市場判斷和內部信心？在2026年將有哪些具體的行動計劃和資源投入作為支撐？

陳勇：挑戰增量50%，這不是亂喊出來的，而是經過我們團隊反復的梳理、預推，才確定的達成路徑。

主要是基于3點考慮：第一，空間巨大。目前通威飼料與動保的銷售比例大概是1噸飼料配比60多元的動保，而優秀企業可達120-130元，理想狀態應超150元以上。按照150元來測算，以目前通威的飼料體量至少可以支撐5個億的動保份額，加上我們的外部渠道還有更大的開發空間。我們現在才2.4個億，還有很大的提升空間。當然，這5個億，并不是說一年就能做出來，我們想再用兩年的時間，來實現這個目標。

第二，機會的窗口期緊迫。這幾年，市場端的變化非?？欤艚o我們的機會窗口可能就這兩三年，我們必須要抓住這個時機，快速把規模做起來，把我們的產品特點、服務模式打出來，做大做強，才有機會躋身一流。

第三，技術已夯實。2025年我們實現了17%的增長，盡管就我個人評價而言，這個結果遠未達到理想水平。但2025年我們在技術、人才、客戶網絡等方面做了大量投入和儲備，改變自身、夯實基礎。這些積累將在第二年、第三年乃至更遠的未來，持續釋放效能，支撐市場的快速增長。

瞄準蝦蟹與家魚，啟動“功能產品萬噸專項計劃”

騰氏水產商務網：據了解，通威動保將“功能產品”視為核心新賽道，在您看來，驅動這一趨勢的技術、市場和養殖端需求因素有哪些？

陳勇：我們重新聚焦功能產品，并非簡單重復過去的“發酵料”或“功能料”概念。事實上，這類產品在20多年前就已出現，但受限于當時的技術與市場認知，并未真正推開。

如今我們重啟這一賽道，主要基于三方面因素的深刻變化：第一，養殖端需求在升級。

第二，產品“簡單化”的趨勢。動保產品的專業性太強，很多企業的業務團隊和服務團隊，對自身的產品特點以及產品的組合方案，都不一定能完全掌握。未來的動保產品一定是簡單化，要讓不專業的人也知道怎么去使用，怎么去防治。

第三，是基于技術與設備的快速升級。當前發酵技術、酶解技術、超微粉碎技術的成熟度與20年前不可同日而語。

例如，通過復合發酵與酶解技術，可以將中藥材中的有效成分高效提取與轉化，使其功效提升數倍，有效應對一些新型病害或病毒挑戰。

當然，功能產品目前仍是一個新賽道，并非所有的養殖品類和所有病害都能通過現有技術來進行驗證和解決，整個行業都還在探索，包括我們自己。

我們的策略很務實：不貪大求全，而是先聚焦我們已掌握并驗證的技術板塊，解決一批明確的問題。 為此，我們在2025年引進了20多位博士、碩士，并與多家科研院校合作，進行定向性產品研發合作，為這條賽道儲備了堅實的人才與技術資本。

騰氏水產商務網：2026年，通威動保已啟動“功能產品萬噸專項計劃”。能否詳細解讀這一計劃的核心戰略、目標品類以及預期的市場突破點？

陳勇：2026年的“功能產品萬噸專項計劃”，從去年6月開始籌劃，于2025年11月正式成形。

計劃確定后，我們首先是對一些核心市場進行突破，目前主要針對兩大類：

第一類是甲殼類，包括對蝦、小龍蝦、大閘蟹等。我們在這些品種的誘食（涵蓋高、低溫環境）、保肝護膽及腸道健康等方面，技術已非常成熟，并經過反復驗證，效果非常不錯。因此，我們鎖定了廣東、江蘇、湖北這幾個甲殼類養殖核心區域，進行重點市場突破。

第二類是傳統的四大家魚。對四大家魚老生常談的一些病害，例如草魚的老三?。?爛鰓病、赤皮病和腸炎?。鲅　⒏文憜栴}等常見病害，我們擁有成熟的防控技術方案，可以快速啟用。

未來已來，時不我待

騰氏水產商務網：在過去一年的變革實踐中，作為片區的掌舵人，您個人最大的感悟或管理心得是什么？

陳勇：2025年是我加入通威的第一年，對我來說，更多的是“融入和學習”。

一是融入通威的企業文化和環境；二是融入和學習行業特點，過去20多年我主要做飼料管理，在專業化程度上，與動保還是有很大的差異；三是融入團隊。因為團隊看的不是你個人的履歷和過往的業績，獨斷專橫行不通，他們要的是一個能提出有效方法、解決當下困惑、帶領大家走向未來的帶頭人。

騰氏水產商務網：對于動保片區團隊，您最想傳遞的核心信息或期望是什么？

陳勇：市場變化太快了，通威動保要做一流的動保企業，這兩三年可能是我們唯一的機會。

如果錯過，對通威動保來說，依然能夠生存，但意味著失去定義行業、引領變革的機會，只是隨波逐流。

我想告訴我們團隊的是，未來已來，時不我待。我們一定要抓緊這個時機，用高目標牽引，全力把握。

強者更強，率先突破領跑者將定義市場新格局

騰氏水產商務網：在您看來，水產動保產品的研發和技術服務將面臨哪些新的要求和機遇？

陳勇：2025年我們走訪了許多優秀企業和科研院校，進行了深入交流。我們發現行業對產品研發的共識已非常清晰，集中體現在：有效、簡單、有性價比。

這三點既是用戶的普遍訴求，也恰恰是當前的行業矛盾點與未來最大的機會點。能否率先突破，取決于企業的認知深度與投入決心。目前，部分企業對趨勢理解不足，而理解到位的企業，在資源投入上可能又存在不足。

通威在這方面的布局比較明確：我們設立了多個專項，針對具體養殖場景進行定向產品開發與攻堅。當然，過程中也會遇到一些瓶頸，為此我們積極與國內科研院校進行合作，且合作范圍不限于動保本身。

因為現在的動保，不僅僅是藥理學或病理學問題，它還涉及到環境、養殖設備、營養等多個領域的綜合融合，形成系統解決方案，要求在有效防控病害的同時，還不能影響水生動物的正常生長。尤其像小龍蝦、小棚蝦這類生長期很短的品種，耽誤幾天就意味著養殖效益的大幅損失。

這也是為什么我們倡導使用的中藥成份，以往難以推開的原因。因為它存在見效慢的短板，在急需的治療場景中接受度不高，多用于預防。

但如今，隨著我們的發酵和酶解復合技術的突破，可以將中藥中的核心功能成分提取出來，大幅提升有效成分的效能，不僅增強了防治效果，還可以兼顧水產動物的健康以及當前消費市場對綠色、健康養殖產品的更高期待。

騰氏水產商務網：展望未來3-5年，您認為中國水產動保行業將會呈現怎樣的新格局？

陳勇：實際上大家都能看到，當前行業出現了一些結構性的變化，一方面是養殖技術越來越高，單位面積對動保產品的需求與依賴越來越小，尤其是傳統動保；另一方面，人口趨勢的變化也在影響整體消費市場，動保行業的規?？赡苤鸩绞湛s。

但這并不代表行業失去活力，相反，我覺得這是很好的機會。

因為目前行業集中度還比較低，大部分動保企業的年銷售額在5000萬以下，前十名企業占的總份額也不大，絕對的龍頭企業還沒出現。市場的加速整合，會讓優勢企業越來越強，而缺乏競爭力的尾部企業則會被快速淘汰，頭部企業將承接瓜分市場整合過程中釋放出的份額，是強者更強的格局。

這也意味著，誰能在產品創新、服務深化和產業鏈整合方面率先突破領跑，誰就更有機會定義新的市場格局。