死灰復燃的無人酒店，這次能撐多久

歷史驚人的相似

第一次走進深圳龍崗的麗斯未來酒店，你會感覺好像走錯了地方。

前臺沒有人，入口只立著一塊豎屏，冷白色的光照亮整個空間。

刷臉、驗證、取卡，三步完成入住流程。

從技術完成度來看，挑不出明顯毛病。整個流程像在自動販賣機買瓶飲料一樣簡單。

但電梯門一開，美好的幻想就碎了。

這棟樓不是純酒店物業。同一部電梯，白天送上班族，晚上送酒客。KTV、棋牌室、夜宵檔口全在一棟樓里。沒有梯控，任何進入這棟樓的人，都能上到客房層。

刷臉進了房間，民宿級裝修、百寸投影、自有香氛洗護、零壓床墊，智能客控一應俱全，體感甚至超過不少四星酒店，兩百元出頭的價格，算得上眼前一亮。

可到了深夜，低頻震動從KTV直傳墻體。酒店貼心備了耳塞，卻擋不住整棟樓的喧囂。

這時候體驗感瞬間割裂。在這套高度無人化的模型里，幾乎所有成本和信任，都被押進了房間；而房間之外的安全、秩序與環境，卻像被系統默認不存在。

不過，麗斯未來酒店并非孤例。近年來，無人酒店的故事正重新被資本與行業高頻提起，成為酒店業熱門話題之一。

錦江、華住、東呈等酒店集團已紛紛入局，新一批創業項目也攜更新后的技術方案與商業模式再度入場。熱潮涌動之下，無人酒店的新故事究竟靠不靠譜？

01

沉寂多年，死灰復燃

無人酒店，并不算新鮮事物。早在十年前，就經歷了從喧囂到寂靜的過程。

由7天連鎖酒店創始成員李春田創辦于2015年的無人酒店Xbed，曾經獲得多次巨額融資，但這家公司在高光時刻之后，也漸漸銷聲匿跡。Xbed幾乎復刻了那一輪浪潮的起落軌跡。

回看上一輪的無人酒店熱潮，其核心敘事幾乎與今天完全一致：用技術替代前臺，用極少人力支撐多店，用標準化模塊壓縮成本，用“輕資產 + 快速復制”講投資故事。

導致項目集中退場的，是運營復雜度被系統性低估——治安、損耗、糾紛、客訴、設備維護等現實問題，最終將成本與風險推回至需要人工兜底的層面。

事實上，技術本身不是瓶頸。正如環球旅訊評論員朱明生所言，“無人酒店的基礎技術五年前就已成熟。移動端訂房、自動分房、手機或人臉識別開門，這套流程不用AI，憑既有系統，完全可以跑通一家基本的無人酒店。”

真正的制約在于政策與管理要求。此前，自助入住設備必須配備人工核驗身份，這使得無人酒店只能以“部分無人化”的形態存在。

當然，技術成熟不等于商業模型無漏洞。在開元旅業集團董事金杭甬看來，當前市場上大多數“無人酒店”，本質上只是在做三件事：

壓低人力成本；把服務拆解成高度標準化的模塊；用“配送”替代運營，即把洗漱用品、早餐等全部變為一次性商品，用完即棄。

洗漱用品、浴巾、毛巾不再回收清洗，而是一包一包用完即棄；早餐不再現做，而是自助取用、系統計數；寄存、咖啡、豆漿，全都交給機器。

從效率與賬面成本看，這一模式邏輯上成立：一人后臺即可管理多家店。但一旦進入真實運營，缺乏現場人員兜底，系統之外的變量便會被迅速放大。

金杭甬見過，有開業不到兩個月的無人酒店，就開始被“用廢了”。門壞了、燈壞了，不是沒人發現，而是發現了也沒人能及時處理。客人住一百多塊一晚，一時沒見著人，只能硬扛，結果是設施損耗加速，體驗快速下滑。

“所以嚴格來說，它不是‘無人酒店’，而是‘高自助性酒店’。”金杭甬更愿意這樣定義——去的是人接觸，而不是去人本身。

02

誰會住，誰不住

這種模式首先暴露的，是安全感的落差。

“一個女生單獨出行，家里大概率不會希望她住無人酒店。”金杭甬分析到，一旦涉及安全，價格敏感度會迅速下降。哪怕多花兩百塊錢，很多人也更愿意選擇“有人在場”的酒店。

而這也是客群結構分化的自然結果。幾個男生出差，對環境的容忍度很高，干凈就行；情侶會猶豫；一整個團隊，幾乎不可能選擇無人酒店。

團隊意味著秩序、協調與責任分攤，而這些，恰恰是無人模型最難承接的部分。

朱明生有著同樣的觀察：“無人酒店客群是‘高度垂直‘的。它服務的是那些停留時間短、需求簡單、對服務介入程度要求極低的獨立出行者。布草不必天天換，消耗品可以用兩三天，其余需求可以自行解決。”

換句話說，無人酒店不是在“滿足所有人”，而是在主動篩選人。

當你選擇無人酒店的那一刻，其實也默認放棄了一部分服務與保障，這是一種理性的交換。

03

瘋狂擴張背后

即便爭議重重，無人酒店正在國內住宿市場，掀起一波快速擴張潮。

從整體智慧酒店趨勢來看，這條賽道已進入快車道。2024年全球市場約150億美元，2030年預計突破500億美元；中國市場更快，2025年預計突破3000億元。

這一輪擴張真正觸及的，是酒店行業最敏感的一條神經——現金流效率。

酒店的三大沉沒成本是裝修、租金和人力。裝修和租金不管賣不賣房都要付，而人力一旦能夠被大幅壓縮，現金流結構就會發生質變。

傳統百間客房酒店，往往需要四五十名員工，年度人力開支高達數百萬元；而高度自助化的模型，只需六七人后臺支撐，輔以整房外包，人力成本即可壓縮至數十萬元。

更重要的是，運營成本開始轉為“隨銷售發生”。房沒賣出去，水電、洗滌、早餐等成本基本不會產生。這也是無人酒店對投資人極具吸引力的核心原因。

“當前許多品牌的‘無人化’，實質上是一個被高度簡化的投資故事。”朱明生指出，“它主打投入少、回報快、周期短。‘無人’成了包裝模型的關鍵詞，卻未必是盈利的真正保障。”

風險也隨之顯現。金杭甬提醒，行業常被提及的“三年回本”需要謹慎看待，回本周期深受地段、租金、出租率與房價結構影響，難以一概而論。

此外，產品迭代速度構成了一項更隱蔽的風險。低端規模化無人酒店更新快，中高端產品迭代慢，一旦早期模型過時，投資人將面臨競爭力下滑的壓力。

如果只從商業模型本身看，無人酒店這一輪真正能夠持續的窗口期，不取決于技術進步，在于三個變量：租金周期、同質化供給速度，以及局部市場的價格承壓能力。

在一二線城市核心商圈，租約周期通常為三至五年，這也決定了大多數無人酒店項目，第一次真正接受市場檢驗的時間點，并非開業當年，而是在第一次續租節點。

換句話說，這一輪無人酒店的“生死分水嶺”，大概率會集中出現在開業后的第二年至第三年，而不是宣傳期里的滿房率。

04

無人酒店，何去何從？

那么，無人酒店的終點，會走向哪里？

朱明生的判斷，將結尾的視角拉到消費者身上。他認為，這一輪無人酒店能夠真正成立，是因為消費者的接受方式發生了變化。

“消費者是可以被引導的。”他解釋道，系統這塊他們很容易就能上手，真正要做的是讓他們習慣，有些服務環節可以不提供。

在預算收緊、出行頻率提高的雙重壓力下，消費者開始主動拆解需求：哪些是剛需，哪些是可以被削減。無人酒店，恰好給出了一個足夠清晰、也足夠便宜的答案。

但這種被接受，并不意味著它可以無限外推。從資產和風險角度看，金杭甬依然給出了清晰邊界。

越高端，越強調服務，也越需要“有人”去兜底。普通自助酒店，單房裝修三萬元，損耗已計入模型；而中高端酒店，單房動輒幾十萬、上百萬，藝術品、酒水、陳設本身就要求被精細管理。

“無人模式更像共享單車，”金杭甬打比方，“必須是最耐造的車型，不可能用一輛精致的自行車去做共享。”

從這個意義上看，未來的酒店不會僅有“無人”或“有人”兩種形態，而是越來越清晰地分化。復雜場景必須有人；簡單場景才適合無人。

無人酒店的價值，或許不在于徹底取代人，而在于通過這場極致的效率實驗，為整個行業劃出了一條關于“必要服務”與“人力價值”的基準線。

從這個角度看，這一輪無人酒店，并不是一次全新的革命，更像是一輪在更成熟技術條件下，對同一個問題的再解答。