To B 商業大變局，誰是新王？

堆人頭的紅利沒有了，To B 的生存法則也變了。

文｜周效敬

過去二十年，中國企業級服務的增長邏輯非常樸素。

我們習慣了依靠兩條腿走路，一條腿是廉價的工程師紅利，讓我們能以極低的成本開發功能復雜的軟件；另一條腿是廉價的銷售與實施紅利，支撐起龐大的地面部隊去填平市場的溝壑。

在很長一段時間里，這套線性增長模型行之有效，只要招更多的人，就能簽更多的單，獲得更高的增長。

然而，隨著人口結構的變化和薪資水平的攀升，這兩大紅利正在迅速消退。

如今，維持一支千人規模的直銷鐵軍，成本已高到讓企業難以承受；而客戶在被互聯網深度教育后，對軟件體驗的挑剔程度也呈指數級上升，單純靠堆人力做交付的模式，邊際效益幾近歸零。

傳統的 To B 商業模式正面臨結構性失效，企業如果不能從根本上改變生產關系，繼續依賴人海戰術，增長將無從談起。

正是這種壓力，催生了商業物種的代際更替。

我們將目光投向中國 To B 發展史上的三個切片，試圖厘清這場進化的脈絡。

1.0 時代，以用友、廣聯達為代表的資源型企業，利用渠道和行業壁壘完成了早期的跑馬圈地；

2.0 時代，以紛享銷客、北森為代表的平臺型企業，試圖用資本的力量加速 SaaS 化的進程。

而在探討 3.0 時代時，我們特意選取了 HeyGen 和 Manus 作為樣本。

盡管HeyGen 和 Manus在法律實體和市場歸屬上呈現出全球化特征，但其核心團隊與技術基因依然源自中國技術社區。我們認為，它們恰恰代表了中國 To B 創業者的最新進化方向，即跳出內卷的存量市場，利用中國極致的工程師效率去服務全球，并用 AI 徹底重構人力的交付邏輯。

三代企業的更迭是一場從輔助人到替代人的底層重構，誰能率先跑通這條新路徑，誰就是下一個時代的定義者。

二十年前To B行業的黃金時代，那是一個充滿塵土與汗水的年代，也是中國企業級服務最原始、卻最有效的商業模型誕生的時刻。

01陸軍時代：一切為了管控

在云計算尚未普及、移動互聯網連影子都看不到的 1.0 時代，中國 To B 市場是一片廣袤而荒蕪的處女地。

那時的企業老板并不關心所謂的賦能或員工體驗，他們購買軟件的動機非常簡單，就是為了管控。為了管住錢（財務），為了管住料（進銷存），為了管住人。

在這個需求下，誕生了以用友網絡和廣聯達為代表的初代王者。他們用一種近乎軍事化的組織方式，完成了中國市場的第一次圈地運動。

1.用友的“網”與廣聯達的“墻”

用友網絡：把軟件做成一種制度

回看90年代末到2000年初，用友從南到北橫掃市場，根本是抓住了會計電算化普及這一巨大的非市場紅利。

那時候的用友，賣的不僅是財務軟件，也是一套標準的會計制度。對于當時剛剛脫離手工記賬的中國企業來說，買了用友，就等于買了合規。

為了把這套標準推行下去，用友建立了一套令人嘆為觀止的分銷體系。他們在全國各個省市設立分公司、辦事處，發展了數以千計的渠道代理商。這是一支名副其實的“陸軍部隊”。

面對中國復雜的地理環境和參差不齊的企業信息化水平，用友采用人海戰術，簡單粗暴卻極其有效。軟件界面復雜？派實施顧問去現場；客戶不會用？派培訓講師去駐場。

在那個工程師和銷售人員工資只有幾千塊的年代，這種“重人肉服務”的模式不僅可行，而且利潤豐厚。用友用無數基層員工的雙腳，跑出了中國 ERP 的版圖。

廣聯達：垂直領域的絕對統治

如果說用友是在廣度上鋪了一張網，廣聯達則是在深度上砌了一堵墻。

在建筑造價這個極其垂直的領域，廣聯達做了一件極具戰略眼光的事，它將軟件與國家工程造價標準深度綁定，甚至與造價員的職業資格認證掛鉤。

對于建筑行業的從業者來說，廣聯達超越了工具角色，成為他們謀生的飯碗。如果不使用廣聯達，你甚至無法生成符合招投標要求的電子標書。

這種策略讓廣聯達擁有了令所有 SaaS 公司羨慕的行業定價權。在 1.0 時代，它幾乎沒有競爭對手，因為它不僅占據了市場，還占據了規則的定義權。

2.勞動力紅利下的堆人藝術

復盤這兩家企業的成功，我們發現 1.0 時代的商業模型之所以成立，核心在于巧妙利用了當時的人力成本杠桿。

那個時代的贏家，無一例外都擁有極強的地面滲透能力。軟件本身的代碼質量固然重要，但更重要的是誰能把光盤送到縣級市工業園老板的辦公桌上。渠道網絡的密度，直接決定了營收的規模。

在軟件交付領域，出現了一種頗為有趣的價格倒掛現象：軟件本身定價昂貴，而負責交付的人卻相對廉價。一套企業管理軟件的售價動輒高達數十萬甚至上百萬元，然而負責實施交付的顧問，月薪可能只有三千元左右。

這種巨大的價差，覆蓋了重實施帶來的高昂時間成本。企業可以用極其厚重的服務去彌補產品的易用性缺陷。只要能把項目交付掉，哪怕堆進去十個人月，這筆生意的利潤依然是可觀的。

3.紅利消退，舊夢難溫

今天，很多創業者依然試圖模仿 1.0 時代的打法，試圖建立龐大的地推團隊，做重度定制化交付，卻發現這條路走不通了。

原因在于環境徹底變了。

首先是獲客成本（CAC）的飆升。如今要養活一支具備同等戰斗力的銷售鐵軍，成本是二十年前的十倍以上。昂貴的人力成本迅速吞噬了利潤，賣得越多，虧得越多。

其次是客戶心智的覺醒。被互聯網教育過的新一代管理者和員工，不再愿意忍受那種反人性的復雜軟件。他們拒絕為了管控而犧牲效率，他們要求軟件像微信一樣好用。

當客戶不再為難用的軟件買單，當實施人員的工資不再廉價，1.0 時代的陸軍模式也就失去了賴以生存的土壤。那場依靠堆人獲得的勝利，終究成為了歷史。

02空軍時代：SaaS 的理想與現實

2015年前后，那是中國To B行業被資本與市場廣泛關注的元年，也是夢想最熾熱、泡沫最豐富的年代。

當大洋彼岸的 Salesforce 市值突破千億美金，中國的創業者和投資人同時看到了一座燈塔。他們相信，只要把美國的 SaaS 模式復制到中國，用互聯網的方式重做一遍企業軟件，就能誕生下一個千億巨頭。

如果說 1.0 時代是靠雙腳丈量市場的陸軍，那么 2.0 時代則是靠美元基金和流量思維轟炸市場的空軍。

這一代創業者大多是精英極客或互聯網背景，他們厭惡笨重的本地部署，推崇云端訂閱；厭惡酒桌文化，推崇產品驅動。他們試圖用資本去換取時間，用標準化的產品去換取規模化的效率。

然而，這注定是一場理想與現實碰撞的苦澀探索。

1.突圍與堅守

紛享銷客：關于速度的實驗

在 SaaS 圈的歷史上，紛享銷客早期的融資大戰注定會被反復提及。

那是 2.0 時代最激進的一次嘗試，他們試圖用高舉高打、燒錢補貼和鋪天蓋地的廣告，這種 To C 互聯網的打法來催熟慢熱的 To B 市場。

當時的邏輯無懈可擊，只要獲客速度夠快，只要連接的企業夠多，就能形成網絡效應，從而贏家通吃。

而企業決策是理性的，老板不會因為看了地鐵廣告就輕易更換核心管理系統。更致命的是，通過燒錢換來的中小客戶，死亡率極高，續費率極低。

紛享銷客的發展歷程，堪稱一部中國SaaS行業的避坑指南。

從最初定位連接型CRM，到后來轉型為PaaS平臺，紛享銷客在實踐中逐漸認識到，要想留住真正具備付費能力的中大客戶，僅靠標準化的輕量級SaaS產品是遠遠不夠的。必須把“輕”產品做“重”，借助PaaS平臺的靈活性與擴展性，才能滿足中國企業在實際運營中千差萬別的個性化需求。

這是一次痛苦的蛻變，它證明了在中國，試圖繞過定制化泥潭去追求純粹的標準化增長，幾乎是不可能的任務。

北森：用全家桶筑起護城河

與紛享銷客的斷臂求生不同，北森選擇了一體化路徑。

在 HR SaaS 領域，單一模塊（比如只做招聘或只做考勤）的門檻很低，客戶極其容易流失。

為了解決留存問題，北森硬是把 HR 領域從招聘、測評、人事管理到薪酬績效的所有模塊全部做了一遍，做成了一個龐大的全家桶。

這個策略成功了，北森成了中國 SaaS 第一股，建立了極高的競爭壁壘。但代價也是巨大的。

為了支撐這個龐大的一體化系統，北森需要維持一支規模驚人的研發團隊和客戶成功團隊。這種把產品做重的戰略，雖然守住了客戶，但也極大地推高了交付成本。它讓 SaaS 本應具備的輕盈高毛利特性，在中國變成了一門苦哈哈的重生意。

2.人效陷阱與錯位的買單邏輯

站在今天回望 2.0 時代，我們不禁要問：為什么有了資本的加持，有了云技術的便利，中國依然沒有長出自己的 Salesforce？

核心矛盾在于供需錯位，即高昂的研發成本碰上了低廉的付費意愿。

2.0 時代的創業者，核心賣點是提高效率。他們告訴客戶，用我的軟件，你的員工能少填兩張表，流程能快十分鐘。

但在中國，大部分中小企業老板并不愿意為效率買單，他們只愿意為生意買單。如果你的軟件能帶來客流（比如早期的微盟、有贊），老板掏錢毫不手軟；但如果僅僅是內部管理提效，付費意愿就會斷崖式下跌。

這種錯位導致 SaaS 企業不得不投入巨資研發產品，卻只能收到微薄的訂閱費。

更深層的危機在于增長模型的失效。

美股優秀的 SaaS 公司，隨著規模擴大，邊際成本會迅速降低。但在中國，SaaS 公司往往陷入了一個線性增長陷阱：

為了做大 ARR（年度經常性收入），必須招更多的銷售；

為了交付復雜的客戶需求，必須招更多的實施；

為了防止客戶流失，必須招更多的客戶成功經理。

結果就是，營收漲了，人也漲了。你會發現，很多SaaS 公司的人均產值竟然長期徘徊在 40萬~60 萬人民幣之間，這甚至不如一些傳統的咨詢公司或外包公司。

資本原本指望投出一家指數級增長的軟件公司，最后發現投了一家勞動密集型的服務公司。這就是 2.0 時代最深的無奈，試圖用資本換效率，最后卻還是被人力成本拖住了后腿。

03特種兵時代：AI 原生的降維打擊

當 2.0 時代的 SaaS 創業者還在為續費率焦慮時，一個全新的物種出現了。

它們沒有龐大的銷售鐵軍，沒有復雜的實施周期，甚至公司里連個像樣的前臺都沒有。它們像一支精干的特種部隊，利用 AI 對傳統的重人力組織發動了一場降維打擊。

1.從“賣鏟子”到“賣結果”

在 3.0 時代，我們特意選取了 HeyGen 和 Manus 這兩家具有代表性的新物種。盡管它們的市場在海外，但其背后的工程基因與中國技術社區緊密相連，它們代表了中國 To B 創業者在勞動力紅利消失后的極致進化方向。

HeyGen的極致人效

我們選取 HeyGen 作為標桿，是因為它的極致人效。

如果用傳統的 2.0 視角看，一家 To B 公司要做到 3500 萬美元以上的 ARR，通常需要 300 名員工和一支龐大的銷售團隊。但 HeyGen 僅憑早期約 30 人的團隊就跨過了這道門檻，人均產值突破了 100 萬美元。這證明了 AI 原生企業不再需要堆人頭，就可以實現指數級增長。

在商業邏輯上，它解決了一個 To B 領域的千古難題——非標服務的標準化。

傳統商業視頻制作是典型的重服務模式，高度依賴人工的編導、拍攝與剪輯。而HeyGen通過AI技術，將這一整套專業流程工程化并抽象為簡單的API調用，從而將單次制作成本從數千元驟降至個位數。

它直接售賣高質量的視頻成品，使企業無需再養一支視頻團隊。這種對傳統生產鏈的技術性替代，創造了極強的客戶付費意愿。

Manus的數字員工

如果說 HeyGen 還在做內容生成，那么 Manus 的成功則在于它定義了通用智能體的商業雛形。它的成功在于驗證了一個可怕的猜想，即軟件真的可以像人一樣獨立工作。

在 Manus 出現之前，即便是 GitHub Copilot 這樣的神級產品，定位也只是副駕駛，需要程序員發出指令、檢查代碼。Copilot 依然是工具。

而 Manus 的定位是AI 程序員或數字員工。你給它一個模糊的需求，比如分析一支股票并寫一份報告，它能像一個真實員工一樣，自主拆解任務、搜索數據、編寫代碼、調試 Bug 并最終交付成果。

Manus 最大的成功在于它打開了 To B 行業的天花板。

傳統的SaaS賺的是企業的 IT 預算，這個盤子通常只占企業營收的 3% 左右，非常卷；

Manus 賺的是企業的人力預算，這個盤子通常占企業營收的 30% 以上。

當一個軟件不再按席位收費，按它能替代多少個初級分析師/程序員來定價時，它的商業價值就發生了指數級暴漲。Manus 向市場證明，To B 的終局不是賣更好的鏟子，是提供不知疲倦的勞動力。

2.成功模型的重構

為什么說 3.0 是對 1.0 和 2.0 的降維打擊？因為它們的商業底層公式變了。

To B 3.0時代的核心變量是“模型能力 + 場景 Know-how”。代碼行數不再重要，銷售話術也不再重要。唯一重要的是，你的模型夠不夠聰明，你對場景的理解是否足以讓 AI 獨立完成閉環。

HeyGen 懂視頻生成的審美，Manus 懂全棧開發的工程邏輯。這種“技術+場景”的混合能力，成為了新的護城河。

3.0 企業最恐怖的地方是組織發生了突變，實現了徹底去中介化。

在 1.0 和 2.0 時代，為了把產品賣出去并用起來，企業需要構建龐大的中介層，售前解釋價值，實施安裝配置，客服培訓用法。這些中介層占據了公司 60% 以上的人力成本。

而在 3.0 時代，產品直接出結果，價值一目了然，不需要解釋；AI 自主執行，不需要培訓。于是，那個臃腫的中介層消失了。

SaaS 行業喊了很多年的規模效應，在 2.0 時代基本上是偽命題，因為服務成本隨規模線性增長。

但在 3.0 時代，這成為了現實。一個 30 人的 AI 團隊，服務 300 個客戶和服務 30 萬個客戶，其人力成本幾乎沒有變化，增加的只有算力成本。

這才是真正的互聯網商業模式，這才是勞動力紅利消失后的新王。

04被AI重構的競爭法則

當我們把廣聯達、北森、HeyGen 這三代企業的底層數據拉通對比時，會發現價值交付、組織杠桿和商業模式都發生了根本性變化。

1.交付模式之變

在 To B 行業，有一個長期無法破解的魔咒，叫做“實施難，上線死”。

無論是 1.0 時代的 ERP，還是 2.0 時代的 CRM，本質上交付的都是流程。

軟件廠商提供一套復雜的工具和空蕩蕩的界面，客戶必須把自己的業務邏輯填進去，員工必須學習如何點擊按鈕、錄入數據。

這種半成品交付帶來了巨大的摩擦力。北森為了讓客戶用好系統，需要建立龐大的客戶成功相關團隊；廣聯達為了讓造價員熟練操作，需要開設大量的培訓班。用戶的學習成本，就是軟件公司的交付成本。

在 3.0 時代，這個邏輯被 AI 徹底顛覆，HeyGen 和 Manus 交付的不再是工具，而是結果。

客戶不需要學習如何剪輯視頻，也不需要學習如何編寫 Python 腳本，他們只需要提出需求，AI 直接交付做好的視頻文件或可運行的代碼。

因此，困擾 To B 行業二十年的實施魔咒也就失效了，因為“結果”不需要培訓，不需要通過復雜的 UI 交互來實現。這就直接抹平了軟件上線最艱難的“最后一公里”，讓產品的價值感知從延遲滿足變成了即時滿足。

2.杠桿之變

如果我們用一項核心財務指標“人均營收”來衡量三代企業的戰斗力，會看到一幅令人心驚的畫面。

1.0 & 2.0 陣營很像人力密集型的重工業。查閱公開財報數據，中國頭部 SaaS 和軟件企業的人均營收長期在低位徘徊。

北森控股（2023-2024財年） 營收約 8.55 億元，員工數 1854 人（截至2024年3月31日），人均營收約為46萬人民幣。

廣聯達（2023年）盡管擁有極強的壟斷地位，其人均營收也僅在71萬人民幣上下。

數據引用說明：為什么不用兩家公司2024年的數據？因為對于行業來說，2024 年的數據存在一定的失真。
那年很多傳統 SaaS 廠商為了生存進行了大幅裁員，導致分母人為變小，人效數據看似回升，但這本質上是財務止損而非模式進化。
相比之下，2023 年的數據最能代表舊模式在正常擴張邏輯下的真實天花板，也就是那道怎么也沖不過去的物理極限。我們用這個最扎實的舊基準，去對比 AI 帶來的指數級增長，由此得出的代際差距才最嚴謹，也最能說明問題。

可見，舊時代的增長嚴格依賴人數堆疊，要多賺 100 萬，就得多招 2 個銷售和 1 個實施。

再看 AI 原生企業的數據，量級完全不同。

根據公開披露信息推算，HeyGen在 ARR 達到 3500 萬美元時，團隊規模僅約 35 人，人均營收高達100 萬美元（約 720 萬人民幣）。

Midjourney則是一個更為極端的案例。僅憑 11 人的全職團隊，創造了超過 2 億美元的營收，人均營收突破1800 萬美元。

從 40 萬人民幣到 100 萬美元，這是 15 倍到 20 倍的效率斷層。3.0 企業的核心競爭力發生了質變，不再依靠規模優勢，依靠人才密度。

這也解釋了為什么新一代創業者不再迷信融資擴招，因為在 AI 杠桿下，增加平庸的人手不僅不會帶來增長，反而會稀釋效能比。

3.商業天花板之變

2.0 模式賺的是IT 預算的“租金”。紛享銷客和北森與其他廠商爭奪的是企業的IT 信息化預算。

在全球范圍內，一家企業的 IT 投入通常只占其總營收的 3%~5%。這是一個擁擠且天花板極低的市場。為了這 3% 的預算，無數 SaaS 廠商殺得頭破血流，導致軟件訂閱費越壓越低，甚至陷入價格戰。

3.0 模式賺的是人力預算的“工資”。Manus 和 AI Agent 瞄準的，是企業的人力成本預算。

對于任何一家現代服務型企業，人力成本（工資+社保+福利）通常占總營收的 30%~50%。

當軟件開始替代人，它的定價邏輯就變了。

如果一個 AI Agent 能替代一個月薪 2 萬的初級程序員，企業愿意為它支付多少錢？哪怕定價 5000 元/月，對企業來說是巨額節省，對軟件廠商來說則是高價值訂閱。

從“收租金”式的軟件銷售，邁向“領工資”式的持續性服務，他們切入了全球規模最大的市場——勞動力價值市場，這正是 3.0 時代創業者帶來的根本改變。他們將原有的潛在市場規模一舉擴大了十倍，而這也正是資本市場愿意給予 AI 應用極高估值的底層邏輯。

05結語

未來的中國 To B 市場，將呈現極致的啞鈴型結構。

一端是像廣聯達那樣的舊王。他們掌握著不可復制的行業定價權、政策綁定能力和深厚的渠道壁壘。無論技術如何變遷，這種極高的行業護城河依然能讓他們安穩生存。

另一端是像HeyGen那樣的新貴。他們掌握著極致的技術效能，用幾十人的團隊撬動全球市場，用 AI 徹底重構成本結構。

而處于中間地帶的企業最危險。那些既沒有壟斷性行業資源，又還在依賴堆人頭、賣工時來維持增長的平庸 SaaS 公司，將面臨至暗時刻。他們在成本上拼不過 AI，在壁壘上拼不過舊王，注定會在這一輪代際重構中被擠壓出局。

二十年來，中國創業者一直有一個執念，要做中國的 Salesforce。但在 3.0 時代，這個執念該放下了。中國市場的土壤和 AI 時代的特性，決定了我們不需要一個大而全的千億級平臺。

牛透社預測，中國 To B 的未來，將誕生成千上萬個小而美的Manus。它們不需要統治所有領域，只需要在一個極窄的縫隙里，做成一個能解決具體問題的超級工具。

所以我們認為，創業者現在的核心任務，是去尋找那個AI 可以完全替代人工的縫隙，然后像釘子一樣扎進去。真正的新王，是那些能用 AI 杠桿，重做傳統行業的超級個體。

他們既具備廣聯達式的行業洞察（Know-how），又掌握了 HeyGen 式的技術效能（AI Native）。誰能率先完成這兩者的融合，誰就是下一個十年的新王。

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