徠芬的“戴森焦慮癥”：在平替圍城中苦尋高端解藥

在國產(chǎn)個護(hù)家電的商業(yè)版圖里，徠芬是一個極為特殊的樣本。

它依靠極致的“戴森平替”策略起家，用戴森五分之一的價格提供了八成的體驗，從而迅速成長為年銷數(shù)十億的黑馬。然而，成也平替，敗也平替。當(dāng)這家公司試圖剝離“性價比”標(biāo)簽，向高端化、全品類邁進(jìn)時，一場關(guān)于品牌身份認(rèn)同與供應(yīng)鏈能力的劇烈陣痛隨之而來。

從近期的一系列動作看，徠芬正處在一個危險的十字路口：左手是急需利潤支撐但深陷虧損泥潭的擴(kuò)品類嘗試，右手是日益擁擠且天花板漸顯的存量市場。

牙刷困局：高端化的“價格虛火”與老客信任危機(jī)

相比于今年5月剃須刀發(fā)布時的聲勢浩大，12月15日徠芬第二代電動牙刷（i2）的發(fā)布顯得異常低調(diào)。這種“靜悄悄”的背后，折射出的是徠芬在牙刷這一戰(zhàn)略品類上的進(jìn)退失據(jù)。

作為創(chuàng)始人葉洪新眼中的“親兒子”和“證明之作”，牙刷承載了徠芬營收突破60億大關(guān)的厚望。然而現(xiàn)實卻是骨感的。根據(jù)雷鋒網(wǎng)數(shù)據(jù)，2024年徠芬牙刷產(chǎn)品線凈虧損高達(dá)8000萬元。為了扭轉(zhuǎn)頹勢，新款i2采取了激進(jìn)的提價策略，起售價直接拉升至399元。

這一價格策略立刻引發(fā)了市場的反噬。在功能層面，雖然i2解決了初代產(chǎn)品充電觸點氧化、打牙等硬傷，并增加了壓力提醒功能，但在橫向?qū)Ρ戎酗@得競爭力不足。競對Usmile的P20PRO不僅起售價低至285元，更是早已具備同類智能功能，且針對徠芬初代痛點打出了“不打牙”的精準(zhǔn)營銷。

更為致命的是徠芬此次針對老用戶的營銷策略——“7折換新”。這一看似優(yōu)惠的活動，在精明的消費者眼中變成了一道“信任減法”。由于參與換新需寄回舊機(jī)且無法疊加國補(bǔ)，用戶實際付出的成本（折后價279元+舊機(jī)二手殘值50元=329元），甚至高于直接參與國補(bǔ)購買新機(jī)并賣掉舊機(jī)的成本。這種被用戶吐槽為“反向收割”的操作，暴露了徠芬在急于提升客單價與維護(hù)用戶口碑之間的平衡失術(shù)。

牙刷戰(zhàn)役的受挫，直接拖累了徠芬的整體增長預(yù)期。2025年徠芬定下的目標(biāo)GMV是60億，但今年618期間GMV僅為3億多，較2024年縮水近四成。即便雙11全域銷售達(dá)到7.1億元，也掩蓋不了增速從51.7%斷崖式下跌至13%的事實。那個曾經(jīng)依靠一款吹風(fēng)機(jī)就能橫掃市場的徠芬，在多品類擴(kuò)張的道路上撞上了“新手墻”。

被“匠心”拖累的供應(yīng)鏈邏輯

如果說牙刷的困境源于市場策略的誤判，那么剃須刀的尷尬則源于對“產(chǎn)品主義”的過度迷戀與商業(yè)效率的脫節(jié)。

葉洪新曾直言，吹風(fēng)機(jī)只是賺錢的生意，他更想通過新產(chǎn)品證明自己具備真正的創(chuàng)新能力，而非僅僅是“戴森學(xué)徒”。這種急于自證的心理，讓徠芬在剃須刀項目上陷入了一種“不計成本”的怪圈。

為了追求極致質(zhì)感，徠芬剃須刀機(jī)身采用了CNC（數(shù)控加工）一體成型工藝。這在產(chǎn)品層面確實帶來了差異化的精良感，但在工業(yè)制造層面卻是一場災(zāi)難。對比數(shù)據(jù)觸目驚心：一臺注塑機(jī)單日產(chǎn)量可達(dá)6000件，壓鑄機(jī)可達(dá)3000件，而CNC工藝一天只能加工8件。這種在消費電子領(lǐng)域極其罕見的低效工藝，直接導(dǎo)致了產(chǎn)能瓶頸和成本失控。

耗時四年研發(fā)、投入過億資金，換來的結(jié)果卻是“上市即虧損”。葉洪新在發(fā)布會上坦承，剃須刀今年大概率100%虧損。雖然雙11期間P3 Pro貢獻(xiàn)了大量增量，產(chǎn)能爬坡也在10月勉強(qiáng)完成，但這更像是一場“慘勝”。

更深層次的問題在于，徠芬試圖用小米的模式去講戴森的故事，卻忽略了自身基因的局限性。小米之所以強(qiáng)大，不在于單個產(chǎn)品的極致工藝，而在于其恐怖的供應(yīng)鏈管理能力和資源整合效率——只要小米愿意，它可以用更低的成本迅速復(fù)制出同類產(chǎn)品。

而徠芬引以為傲的自有工廠模式，在吹風(fēng)機(jī)上因規(guī)模效應(yīng)帶來了20%的毛利提升，但在牙刷和剃須刀這些尚未起量的品類上，高昂的均攤成本反而成了巨大的財務(wù)黑洞。

正如葉洪新無奈承認(rèn)的那樣，牙刷品類中，徠芬用遠(yuǎn)超行業(yè)的成本和質(zhì)保，卻只換來了不到40%的毛利，最終被高毛利的對手“按在地上摩擦”。這表明，當(dāng)企業(yè)一把手的目光過分聚焦于“產(chǎn)品自尊心”時，供應(yīng)鏈管理、成本控制和競爭環(huán)境分析等決定生死的商業(yè)要素往往會被忽視。

躍入紅海：不可復(fù)制的“戴森紅利”

為了尋找新的增長極，徠芬將目光投向了更廣闊但也更兇險的賽道。據(jù)36氪報道，徠芬已秘密籌備洗地機(jī)業(yè)務(wù)半年之久，并計劃在2026年大舉進(jìn)軍清潔電器和照明領(lǐng)域，同時鋪設(shè)300家線下門店。

從宏觀數(shù)據(jù)看，洗地機(jī)市場確實誘人，2024年銷售額飆升至141億元，市場滲透率僅3.1%。然而，這并非一片藍(lán)海，而是早已被科沃斯、石頭、追覓等巨頭瓜分的“血海”。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，雖然產(chǎn)品型號破千，但線上品牌數(shù)量正在銳減，行業(yè)集中度極高。

徠芬面臨的最大挑戰(zhàn)在于，其賴以成名的“吹風(fēng)機(jī)成功學(xué)”在洗地機(jī)領(lǐng)域幾乎不可復(fù)制。徠芬吹風(fēng)機(jī)的成功，核心在于戴森在價格帶上留出了巨大的真空區(qū)——3000元與100元之間，徠芬精準(zhǔn)地切入了500元這個檔位。這是一種“天時地利”的套利。

但在洗地機(jī)乃至整個智能清潔賽道，根本不存在這樣的“戴森空白”。中國品牌在這里本身就是全球技術(shù)的引領(lǐng)者，價格戰(zhàn)已經(jīng)殺到了極致，技術(shù)內(nèi)卷涉及水氣分離、智能算法、環(huán)境感知等徠芬從未涉足的深水區(qū)。連技術(shù)壁壘深厚的大疆入局掃地機(jī)器人都未能改變格局，徠芬作為一個從個護(hù)小家電跨界而來的“后來者”，想要依靠電機(jī)技術(shù)的單一優(yōu)勢突圍，難度可想而知。

此外，“平替”標(biāo)簽帶來的品牌負(fù)資產(chǎn)正在顯現(xiàn)。當(dāng)徠芬試圖通過高端定價（如剃須刀的699元）來提升品牌勢能時，消費者卻依然將其視為性價比的選擇。一旦失去價格優(yōu)勢，用戶忠誠度便顯得搖搖欲墜。商業(yè)競爭最終是數(shù)學(xué)游戲，隨著邊際效應(yīng)遞減，徠芬如果不能在產(chǎn)品創(chuàng)新上拿出顛覆性的“真東西”，而僅僅是在存量市場里做微創(chuàng)新和價格博弈，那么其高端化之路注定坎坷。

2026年或許是徠芬產(chǎn)品井噴的一年，但也可能是其面臨最大經(jīng)營壓力的一年。離開吹風(fēng)機(jī)的舒適區(qū)，徠芬不僅需要找回曾經(jīng)的“爆款制造機(jī)”狀態(tài)，更需要在這個不再相信“平替”神話的市場里，重構(gòu)自己的生存邏輯。