宋志平：重塑企業的經營范式

過去企業要由大到強，現在要由強到優再到大，企業應更加重視做強和做優。

文｜《中國企業家》記者 馬吉英

見習記者 李曉天

編輯｜馬吉英見習編輯｜張昊

圖片來源｜中企圖庫

12月6~7日，由《中國企業家》雜志社主辦的2025（第二十三屆）影響力企業家年會（原中國企業領袖年會）在北京召開。在閉幕主旨演講環節，著名經營管理專家、中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家宋志平進行了主題為《大變局下，重塑我們的經營范式》的演講。

以下為核心要點：

1.過去企業要由大到強，現在要由強到優再到大，企業應更加重視做強和做優。

2.“人工智能+”不是完全取代“互聯網+”，而是與之深度融合，互聯網解決的是連接效率的問題，而智能化解決的是決策效能的問題，企業要從流量思維轉向數據思維和算法思維。

3.經營是做正確的事，主要的目的是提高效益，是眼睛向外，是開源，多賺錢，是從市場上要賺三桶水。管理是正確地做事，主要目的是提高效率，是眼睛向內，是節流，少花錢，是干毛巾也要擰出三滴水。

4.市場經濟是過剩經濟，過剩就會競爭，但是競爭分良性競爭和惡性競爭，良性競爭是企業靠技術、質量、品牌、服務和合理的價格進行競爭，惡性競爭是企業用低于成本的價格來進行競爭。

5.出海是個戰略問題，必須謀定而后動，大出海不能亂出海，也不能一哄而上，要有序而穩健地出海，認真地選擇出海地，重視供應鏈和產業鏈建設，重視國內國際雙循環相互促進，防范政治、政策、法律、匯率、人身安全等各種風險，只有這樣，企業才能不光走出去，還能走進去、走上去。

以下為現場演講實錄（有刪減）：

今天我想和大家分享“大變局下，如何重塑企業的經營范式”。

現在我們面臨百年未有之大變局，對企業來講影響最大的是三大變局。一是國際形勢發生深刻復雜的變化，對中國的企業，尤其是出口導向型企業的影響較大。

二是國內經濟轉型升級，從高速增長進入高質量發展階段，從重視速度和規模到重視質量和效益，這對過去已經習慣高速增長的企業來講，也需要新的適應過程。

三是高科技和新經濟的到來，現在對企業影響最大的是智能化，智能化的應用給了我們很多機遇，同時也帶來了很多挑戰。

面臨著這樣的變局，企業要適應這些變化，改變本身的經營范式，我從五個方面談談想法。

從重視規模擴張轉向高質量發展

在過去，很多企業進行了快速的規模擴張。但進入到高質量發展階段，企業要從重視速度和規模，進入到重視質量和效益。過去企業要由大到強，現在要由強到優再到大，關系的順序改進了，企業應該更加重視做強和做優，這是一個挺大的改變。

怎么衡量發展質量和效益？就是投資有回報，產品有市場，企業有利潤，員工有收入，政府有稅收，環境有改善，這六條也可以視為衡量一家企業是否為“好企業”的標準。

企業要高質量發展，關鍵工作是什么？我概括了五個方面：規范治理、主業突出、創新領先、提升價值和風險防范。

這里給大家舉兩個例子，第一是美的，這家公司治理規范，去年的利潤是385億元，市值大約是6300億元。第二是寧德時代，堅持做好主業電池，不做汽車，去年寧德時代的利潤有507億元，市值達到1.8萬億元。

從“互聯網+”到“人工智能+”

這是大家現在都熟知的兩個詞匯。過去的這十年，中國“互聯網+”的應用場景走在了全世界前列。今天我們又進入了“人工智能+”階段，人工智能是新質生產力的核心引擎之一，以AI技術為代表的智能化時代撲面而來。

今年春節DeepSeek的橫空出世，改變了全世界對中國AI技術的認知，同時提升了中國資產的估值。資本市場也發生了新的變化，也與AI所帶動的科技股的估值上升有關。2025年成為“人工智能+”的應用元年。

從“互聯網+”到“人工智能+”之間的轉變，是中國乃至全球數字經濟發展進入新階段的重要標志。這一過程不僅是技術路徑的升級，更是經濟發展模式和產業生態的重構?！叭斯ぶ悄?”不是完全取代“互聯網+”，而是與之深度融合，互聯網解決的是連接效率的問題，而智能化解決的是決策效能的問題，企業要從流量思維轉向數據思維和算法思維。

做中國上市公司協會會長期間，我調研了700家企業，印象最深的就是智能化轉型，這幾年發展非常迅猛。我到過不少制造型企業，由于智能化的應用，它們都變成了“黑燈工廠”。過去在“互聯網+”這一輪，我們在應用場景上捷足先登，成為全世界的領導者。相信在“人工智能+”這一輪，我們也會成為全球引領者。

從成本導向到價值創造

邁克爾·波特在《競爭戰略》里寫了三大戰略：成本領先、差異化和集中化。我們過去主要用成本領先的戰略贏得了競爭，創造了繁榮。但在今天這樣一個高科技、新經濟和產品高度內卷的時代，低成本的路線是難以為繼的。

怎么辦呢？應該走新藍海戰略，向著差異化、細分化、高端化和品牌化方向發展。對于今天的中國企業來講，要從紅海進入藍海，確確實實要下一番功夫。

比如差異化，福耀玻璃就是典范，它去年收入是392億元，利潤75億元，市值能到1668億元。海天味業做的是細分化，只是醬油就有100種，去年它也有63億元的利潤，市值有2100億元。

我最近去了汽車企業東風嵐圖，董事長跟我說他想走高端化路線，不打價格戰。在電動車領域，東風嵐圖的毛利率是第二名，第一名是賽力斯，現在很多新能源車企都不賺錢，但是嵐圖是賺錢的。

再比如品牌化，安踏做品牌做得非常好，去年它的利潤是156億元，市值是2100億元。

這些例子都說明用新藍海戰略能夠創造價值，不至于只打價格戰，這對整個產業界是非常重要的。

同時我還主張用“價本利”替代過去的“量本利”。我們過去在經營思想上有兩個傾向，一是成本領先，第二個就是量本利，多生產東西就能夠降低成本。如果能生產20萬輛汽車，一定比生產10萬輛汽車成本低，因為攤掉了固定費用。

但在產能過剩的情況下，10萬輛汽車可以賣出去，20萬輛可能有10萬輛放在倉庫里。不但沒有降低固定費用，還占用了大量的流動資金，這也是我們要告別“量本利”的原因。

如果你有多少賣多少，就可以“量本利”。如果你賣不出去，就應該是“價本利”——穩價、保量、降本。降點量也沒有關系，關鍵是穩住價格。前段時間幾家光伏玻璃企業做了減量公告，這是個利好公告，市值有所提升。因為市場清楚，企業生產那么多但賣不出去，反而理性一點做減量是明智的經營選擇。

有一個公式我們耳熟能詳：利潤=銷量×價格-成本，如果看得懂，就真正懂得了經營的內涵。

這個公式，不少企業家只看懂了銷量和成本，所以不停地多銷。如果大家都想出貨量第一，就會以降價來拼殺，使得全行業產生虧損。像光伏組件這個行業，前年整個行業有1400億元的利潤，去年利潤不及預期。其實全世界的光伏組件中國供應量占85%，因為企業沒有進行理性的競爭，使得行業的價格被打到了這樣一個程度。

一些中國企業家對價格的理解有時候并不到位，認為價格是“隨行就市”，就這么一句話讓企業家們放棄了定價權。

赫爾曼·西蒙是定價專家，我去年跟他做過一次對話。他出了一本書叫《定價制勝》，指出如果銷量降低20%，可能影響15%的利潤，但是如果降價10%，可能影響50%的利潤。價格對利潤的影響是10倍數的關系，成本對利潤的影響是6倍數的關系，而銷量對利潤的影響只有4倍數的關系。所以動不動就要降價，是缺少對經營的深入理解。

稻盛和夫在《經營十二條》中講到：“定價即經營，定價定生死?！薄岸▋r要由經營領導定，而不要讓銷售員定。”銷售員怎么定價？越低越好，還會賒賬，打白條，把東西先拿走清庫，可是如果賒了賬，現金流就斷了，不少企業就是因為這樣倒閉的。

當年稻盛和夫到松下推銷京瓷高溫陶瓷件的時候，他的價格比銷售員的價格總要高20%。銷售員去了就是降價，他去了要講技術、質量、服務、品牌。大家問他，到底什么價格是好價格？稻盛和夫說，用戶能接受的最高價格就是好價格。企業里是誰在定價呢？各級領導參與了定價嗎？我們了解市場價格的變化嗎？

這里還有一個問題，就是我們長期以來在管理中把降本增效當成了不二選擇，一旦出現任何事情，就會過度管理。其實今天很多企業出現的問題不是管理上的問題，而是經營決策上出了問題。

這有什么不同呢？經營是做正確的事，主要目的是提高效益，是眼睛向外，是開源，多賺錢，是從市場上要賺三桶水。管理是正確地做事，主要目的是提高效率，是眼睛向內，是節流，少花錢，是干毛巾也要擰出三滴水。

我們在做企業的時候，是經營的事就得抓經營，是管理的事就得抓管理，不能用過度的管理來彌補經營的失誤。所以我們要提高經營管理水平，那就是兩手都要抓，既要經營的三桶水，也要管理的三滴水。

從紅海競爭到藍海競合

市場經濟是過剩經濟，過剩就會競爭，但是競爭也分良性競爭和惡性競爭。良性競爭是企業靠技術、質量、品牌、服務和合理的價格進行競爭，惡性競爭是企業用了低于成本的價格來進行競爭。

良性競爭創造價值，惡性競爭毀滅價值。內卷式競爭是惡性競爭，要深入整治，其中有幾件事。

第一，規范地方招商引資行為，今天不少內卷源于有的地方盲目招商引資。

第二，開展行業自律，發揮協會的功能。同時大企業要帶頭，中小企業也要維護整個行業，這才能夠自律。

第三，兼并重組，增加集中度。我國鋼鐵行業有全流程煉鋼爐的企業有500家，汽車廠有300多家，數量是很多的，下一步要推動兼并重組。證監會推出了“并購六條”，發揮資本市場在企業并購重組中的主渠道作用，這也是解決內卷的有效途徑。

第四，反不正當競爭。企業要從惡性競爭的囚徒困境中解脫出來，從過去“你贏我輸”的零和博弈轉變成能夠“多贏共贏”的正和博弈。

我們過去用得比較多的是零和博弈，叢林法則，現在我們更多地應該考慮行業的利益和生態的建設。行業的利益高于企業的利益，企業的利益孕育于行業利益之中。如果行業沒有利益了，企業就很難有利益，覆巢之下沒有完卵。一個森林里不可能只有一棵樹，一定要有別的樹，還要有草、有花，構成一個生態。

我們不能像過去大家常講的——所到之處寸草不生，走自己的路讓別人無路可走。這種思維方式會給整個產業界帶來非常大的損失。

有沒有做得好的？也有，像電解鋁行業從2002年到2015年也是惡性競爭，虧了不少。但是它們調控了七次，最近一次是2017年，終于調控成功了。行業制定了產能天花板，不得超過4500萬噸，所以這幾年電解鋁行業就賺錢了。

我最近去了魯花集團，它是花生油的頭部企業，占30%多的市場份額，每年大約有200億元的收入和30多億元的利潤。公司董事長說他們不打價格戰，在花生油這個行業里魯花的價格追求是優質優價。公司靠高端化把價格做上來，同時收購原料花生的價格也是最高的，把種花生的成本搞清楚，給農民10%以上的利潤，讓這些農民更愿意種花生。企業在市場中的良性競爭，也引領了整個行業的健康發展。

還有聯影醫療，它是上海一家做PET-CT和核磁共振的企業，產品打破行業紀錄。聯影董事長說不打價格戰，無論到美國還是歐洲，都是以差不多的價格在競爭。這樣的經營理念值得大家借鑒，因為打價格戰，就可能引發反傾銷。把東西做好，把質量做好，國內不打價格戰，國外也不打價格戰，才能長治久安。

從大出海到穩健出海

現在我們經常聽到兩句話，一句是“不出海則出局”，第二句是“要大出海”。

我國企業出海是有內在原因的，也受環境影響，主要有三方面：一是中國企業出海是企業發展壯大的必然；二是國際貿易保護主義的倒逼；三是開展國際產能合作的需要。

現在我國企業出海的熱情高，這一輪出海的特點是民營企業是生力軍和以制造業為主，我們是帶著資本、技術、裝備、管理，甚至品牌走出去，這和當年有所區別。

但出海是個戰略問題，也是一個有風險的經營活動。所以我們在出海的過程中必須謀定而后動，要先調研，后投資，穩扎穩打，步步為營。大出海不能夠亂出海，也不能一哄而上，要有序而穩健地出海。認真地選擇出海地，重視供應鏈和產業鏈建設，重視國內國際雙循環相互促進，防范政治、政策、法律、匯率、人身安全等各種風險。只有這樣，我們才能不光走出去，還能走進去、走上去。

我們有三家家電企業出海做得很好——美的、海爾和海信。美的去年海外收入有1690億元，占營收的41%；海爾智家海外收入有1438億元，占營收的50%；海信海外收入有996億元，占營收的46%。企業在出海的時候要多總結成功經驗，讓準備出海的企業好好學習。

今天，中國是世界的工廠。明天全球可能都有中國的工廠，要做到這一點并不容易，需要我們秉持正確的戰略和良好的心態，那就是穩健出海。

不平凡的2025年就要過去了，讓我們以此次會議為契機，開創2026年嶄新的篇章。