熱點之后 聊聊西貝

大家好，我是張鵬遠。

西貝這個事情過了一段時間了，沒去湊太多熱鬧，熱度過后，聊聊我的看法。

這件事情就不復述了，禍從口出，兩個犟種，不過聽老羅吐槽更有意思一些，可謂是吵架的最強嘴替，致使我認真研究這個話題的原因是：

輿論場上出現了少有的分兩派，一邊堅定不移的支持老羅，一邊同樣堅定不移的支持賈老板。

支持老羅的基本上是路人，整體聲量更大一些，支持賈老板的基本上是一些內蒙古的企業和餐飲行業的同行。

上次見到這個現象，是南陽市周書記落馬后，評論區出現大量南陽市民的回復，周書記是個好書記。

怎么說呢，成年人不講對錯，只講利益，愿意為自己的利益群體發聲。

老羅是食客的利益代表和嘴替，希望吃到用新鮮吃菜現鈔的小炒，最好還別太貴，賈老板是餐飲行業的利益代表，不是嘴替，希望能夠打造全國頂級的餐飲商業集團，因此采用了菜品由中央廚房制作后，分發給各個餐飲店二次加工的流程。

誰對誰錯，按照中國的社會制度，肯定是誰站在人民群眾的角度，誰就對，自然而然就是賈老板錯，或者西貝錯，讓人不解的是，如果真是西貝從商業經營角度有問題，為什么能發展這么大？

帶著問題，我買了一本介紹西貝發展的書，《西貝你真的學不會》，很短的時間看完了。很多人感覺看一些商業自傳類的書籍沒有太大的作用，歷史都是勝利者書寫的，其實不然，除去一些辭藻的粉飾以外，自己對自己關鍵節點、發展階段的劃分和定義，往往是最準確的。

期間又聯系了幾位做全國餐飲行業的大佬，了解了一些行業的內幕，湊巧我本人也有餐飲創業失敗的經歷，今天不吐不快。

首先，聊聊餐飲行業。

第一，餐飲行業的入行門檻實在是太低，一兩千塊錢就能作為原始投入，導致這個行業非常龐大。

第二，餐椅行業的人員很難管理，流動性極大，大部分是個體經營，同時從事餐飲行業的人很講義氣，有一股江湖氣。

第三，連鎖餐飲業務的管理難度，遠高于單體景區，甚至景區只是一個大號的大體工商戶，跨N個城市，入鄉隨俗，甚至一二十個城市店開設視頻會，語言都不通。

第四，餐飲行業的淘汰率極高，不同于旅游景區，經營不善的時候政府會“拉一把”，餐飲行業內卷更厲害，一個城市某個店生意不錯，不到兩個月，馬上會有第二家、第三家，甚至開到你店旁邊，還沒來得及大品牌去復制連鎖，已經被價格戰卷死了。

第五，餐飲行業的標準化管理很難，從食材的采購、保存，到調料的統一、烹飪方法，最后出品后還有“眾口難調”的問題，所以我們能夠看到的全國級的連鎖品牌，一定有一套非常細致入微的管理辦法。

說到這里我表明一下我的立場，完全中立，沒有替西貝惋惜的意思，教育消費者就要被市場反噬，沒有了西貝還會有東貝、南貝、北貝，市場是殘酷的，當然，西貝發展這么大，必定有可取之處，這是研究這個事件的價值。

其次，聊聊西貝的成功之處。

第一，入場時機和地點比較好。賈老板1988年在內蒙的內蒙古巴彥淖爾市的“黃土坡小吃店”，1999年在北京創建金翠宮莜面美食村。到北京開店，奠定了品牌基礎，現在很多連鎖餐飲店的總部，都是設在一線城市，會有很強的品牌放大作用。

第二，第一個推出了明廚亮灶。這個是書上沒有，業內人士告訴我的，大概是在14、15年前后，西貝第一個推出明廚亮灶，生意火爆，甚至專業做火鍋的海底撈都被迫跟進，這個狠狠的抓住了消費者的心理。

第三，本土化員工策略。這個我100個認同，在旅游景區的管理中，我堅持建議培養本土人才，并不建議高薪去聘請職業經理人，中國的儒家文化影響力幾千年，很多在工作中的小細節很難用數據來評價。

第四，極致的標準化管理。想要出餐的口味在全國范圍內一致，一方面依托中央廚房，集中采購、集中供應，另外一方面，哪怕是二次加工，也需要標準的步驟分解，這樣才能保證出品口感一致。

第五，推出了兒童餐并作為主推產品。很多品牌的餐飲都有兒童餐，但并沒有當作主推產品，西貝大張旗鼓的宣傳“家有寶貝 就吃西貝”，這次是真正把品牌立穩了。想做一個全國連鎖的餐飲品牌，勢必要有自己獨特的品牌定位。

我個人認為，連鎖品牌的快速發展，尤其是視覺傳播這個板塊，主要還是幸存者效應，不是耐克的對勾設計的好，而是耐克發展的好，在西貝這里，同樣不是華與華策劃的好，而是西貝經營得好。

乙方公司有了優秀的案例之后，就可以用遠高于行業平均的服務費用，招募行業頂尖的策劃設計團隊，同時也能選擇更優秀的企業來合作，形成良性循環，這在地產、互聯網、汽車制造等行業數不勝數。

所以不管是餐飲行業還是旅游行業，一定要對第三方公司“祛魅”，多向實際經營的優秀甲方公司學習。

其次，聊聊西貝的失敗之處。

第一，首當其沖，就是賈老板。辛苦創業三十載，品牌穩定、市場問題、政商利益捆綁、完整的中央廚房供應鏈配送方式、馬上IPO，妥妥的人生巔峰，保護好現有“西貝”的品牌，不折騰，財富傳承三代沒問題，沒想到這次栽了，以現有的供應鏈和團隊，再低調的做個新品牌問題不大，只是西貝這個沒有外資的本土品牌，受的影響著實不小。

第二，發展目標不明確。初期的西貝，賈老板是明確表示不上市，后面又謀求上市。上市公司對財務管理的要求更高。我個人認為，對于一個能在一定周期內穩定盈利的業態來說，如果沒有龐大的負債，沒必要上市。不管是老干媽還是華為，品牌只要還在，當個私人企業老板堪比土皇帝，上市反倒是增加一些經營風險。

第三，改變菜量、變相漲價。站在商業的角度，謀求更大的利潤無可厚非，但是在消費上越貼近大眾，經營的抗風險能力越強，既然西貝把大部分門店都開在城市的核心商場里，那么面對的就是普通市民，消費標準不能“脫離群眾”。

翻看了整本西貝的發展史，成功之處非常多，但是這個提高價格，為西貝后期，哪怕沒有賈老板的口無遮攔，也會有新的問題出現。

結合蜜雪冰城“隔夜檸檬”被315曝光后網友的評論，在看西貝和老羅硬杠后網友的表現，西貝如果倒閉了，客觀原因是因為賈老板的傲慢和蠢，主觀原因就是貴，脫離了大眾的消費標準，去做普通大眾的生意，光靠營銷、視覺錘、超級符號、產品定位是走不遠的。

最后，聊聊預制菜的問題。

一方面，在疫情過后，國家發現預制菜真是個好東西，工藝化制造、安全有保障、容易配送，倘若有了戰爭，或者再來一次“疫情”，預制菜的接受程度和普及率勢必會更進一步。因此，國家出了各種文件，愿意支持預制菜的發展。

另一方面，預制菜和大眾的認知實在是差距太大。核心問題是，預制菜的標準，什么算是預制菜。如果是街頭的鹵肉飯、黃燜雞，提前把鹵肉鹵出來，把雞塊過個油，大家還認同，自己包一次餃子，凍一些下次吃了直接煮，大家也覺得沒啥問題，但是如果品牌連鎖店，后廚只有剪刀和微波爐，還賣著現炒的價錢，大眾就很難接受。

站在餐飲管理的角度來看，凡是跨越城市的品牌餐飲店，只要超過5個店，就一定是“預加工食品”，這么看我們非常熟悉的若干個餐飲品牌，每次都要排號才能吃到的，實際上的制作辦法和西貝如出一轍。

所以我支持老羅的觀點，不是反對預制菜，而是要求預制菜的知情權。

這里不得不說麥當勞、肯德基、可口可樂的牛逼之處了，除去美國文化的入侵外，能夠在上百個國家，不同的文化、不同社會制度中，經營上百年，他們的供應鏈管理，值得深入學習。

以上。