重讀vivo：一部未完待續的創新史

2014年的vivo X5 Max新品發布會上，創始人沈煒帶著幾位核心管理層集體亮相，這是他在消費電子產業里摸爬滾打近20年的首次公開演講。

發布會的品牌分享現場，他表示vivo還是一家小公司，手機市場所有的同行，都是自己的老師。

十年時間過去，沈煒口中的這些老師，有的在激烈的技術競爭中杳無音訊，有的經歷了市場格局的震蕩東山再起，有的在全球市場長袖善舞，有的依舊是自己反復學習琢磨的對象。

十年間，沈煒治下的vivo經歷過大廈將傾的危急時刻，也創造過東山再起的神來之筆，在不斷剖析同行們的成功與失敗的同時，vivo也成了無數人學習和研究的對象。

位于東莞的vivo全球總部

vivo的成立可以一路追溯到三十年前，過去三十年的時間里，vivo一直在試圖回答一個問題：什么是正確的事？

向一流的公司學習

2008年左右，vivo的工廠里一直掛著一面橫幅，上面寫著“全面學習諾基亞”。

時值諾基亞經典機型N95問世一年有余，通過這一系列明星產品，諾基亞坐穩了Symbian陣營頭把交椅，坐擁全球手機市場40%的份額。業界普遍認為諾基亞正在完成自己的加冕禮，很難預料到看似永恒的王權會在頃刻間被連根拔起。

vivo向諾基亞學習的既不是系統開發的流程，也不是市場調研的方法，而是如今看來再普通不過的環節：產品質量。

中國通信產業起步的十年里，產品可靠性曾是制造業的一道傷疤。

此前的功能機和電話機產品線上，液氫電池漏液、焊錫漏電造成的售后事故和召回時有發生。vivo的創始團隊曾去湖南考察市場，面對全行業普遍存在的產品質量問題向經銷商展開調研，后者的反饋是“十之八九”——意思是國產品牌十臺手機有八九臺會出現返修。

這是vivo從通信業務起步時的行業現狀。世紀之交是消費電子產品大爆發的時代，想要在通信產業的黃金年代取得領先，最好的辦法就是向一流的企業學習，補足自身生產制造領域的短板。

胡柏山在2000年加入vivo，2007年開始負責手機研發，上任后第一件事是去東莞的諾基亞工廠參觀。這座工廠在1995年建成，累計出產了超過10億臺手機，在2014年諾基亞的塌方中隨之解散，在叢生雜草里留下了一個意味深長的收尾。

廢棄的諾基亞工廠

2007年iPhone的橫空出世，帶給當時大部分手機公司的是切膚的恐懼和震撼，vivo也不例外。彼時聚焦功能機產品的vivo是手機市場的參與者，也是被iPhone革命的對象。

由于智能手機驚人的滲透速度，vivo在2011年前后積累了大量功能機庫存，公司管理層一度討論如何在不傷害供應商和經銷商合作伙伴的前提下，“體面的退場”。

更深層的影響在于，vivo需要重新構建自己的核心能力。

在胡柏山看來，蘋果是一家以技術見長的公司，但更是一個用戶體驗驅動的公司。蘋果首先定義了新的場景，并通過系統集成能力實現，變成交付給消費者的產品。

從解決CD刻錄數字歌曲開始，蘋果開發了燒錄軟件iTunes。iPod則是為承接 iTunes里音樂而生，再由試圖給iPod導入通話功能，創造了iPhone的橫空出世。

這個過程中，蘋果沒有“滿足”用戶的需求，反倒iPhone的出現，讓用戶“發現”了自己的需求。

這種對需求的“定義”能力，給所有功能機時代的品牌帶來了巨大的震動與不適。山寨機橫行時期，通過“全面學習諾基亞”解決了品質問題的vivo，搞過一場“用手機投籃”的活動，投中有獎品，摔壞不要錢，暗示產品過硬的耐用性。

但這種“耐用”是市場和用戶的顯性需求，即便手機再堅固，vivo展現的能力也來自“實現”而非“創造”。相反，蘋果不以生產制造能力聞名，也不掌握智能手機核心零部件的研發能力，卻開辟了全新的市場需求，把諾基亞們供奉的信條掃進了故紙堆。

在這個語境下，vivo需要解決的問題是，如何通過技術方案的開發，形成獨特的用戶體驗，從“交付產品”的公司變成“創造產品”的公司。

2011年，“vivo”這個品牌取代步步高音樂手機對外公開，同年4月，vivo推出首款智能手機vivo V1，既是一個公司開始轉型的標志，似乎也蘊含某種隱喻：一個功能機時代的幸存者，開始以智能機時代入場者的自我定位重新出發。

vivo這個名字符合團隊一直以來對品牌名的審美框架：足夠簡單直接、讀起來朗朗上口的同時，沒有任何公認的明確詞義，有非常大的解釋空間。因此，它可以被賦予各種各樣的定義。

vivo的定義是什么？這是一個比產品可靠性復雜得多的問題。

長期主義是一個奢侈品

2018年巴塞羅那的MWC展會期間，vivo發布了一款名為vivo APEX的概念機，集成了98%屏占比、升降鏡頭、屏幕發聲和大面積指紋識別等激進的技術方案。

APEX誕生的背景是手機產業的全面屏創新熱潮，vivo在追求極高屏占比的同時，對其他功能模塊沒有任何妥協。這臺概念機小規模量產了上千臺，用于技術驗證和市場調研。

在MWC展示的vivo APEX

4個月后，vivo在上海發布了APEX概念機的量產版機型——vivo NEX。主流觀點認為vivo NEX是一個象征vivo對未來科技探索的產品。

2018年，vivo NEX發布會

APEX和NEX誕生的大背景，是vivo內部戰略重心的一次結構性轉向。

2017年4月，vivo把一些行業內頂尖供應商合作伙伴請到東莞總部，討論主題是雙方合作方式和節奏的變化，vivo希望自己能夠爭取在關鍵領域盡早布局，把供應鏈環節的研發合作提前到18甚至36個月。

時值中國手機市場規模罕見下滑，存量競爭與出清整合并行，狂飆突進的策略不再適應市場下行期的狀態，vivo一系列組織瑕疵開始暴露，濃縮成了創始人沈煒在2017年年會上的發言：

這幾年盡管高速增長，但vivo一直疲于應付，整個體系支撐現有的規模已然暴露出問題，要健康長久地讓我們的事業長青，必須要迅速檢討修正改善從而變得卓越。

功能機時代留給vivo的遺產有兩個：一是vivo龐大復雜的經銷商體系，以及長時間合作中建立起的信任關系。前者在vivo的發展中扮演了重要角色，一度是鑲嵌在vivo身上的標簽；后者難以捉摸也鮮有提及，卻是vivo最寶貴的資產之一。

二是對用戶需求敏銳的洞察力。vivo的成功常被解讀為強大的營銷能力與銷售系統的縱深，基于扎實的市場調研形成的產品定義能力常被習慣性忽視。

除了功能機時代的音樂手機，vivo其實留下過不少技術杰作，比如同期屏幕分辨率最高的vivo Xplay3s，以及同期最薄手機vivo X1，厚度僅6.55毫米，在推出當年就創下了百萬級銷量。

從產品定義層面看，vivo很可能是最接近蘋果的中國公司。而vivo八面玲瓏的時代終究是手機市場狂飆突進的結果，當消費者換機周期不斷被拉長，市場規模的高增長時代遠去，改變迫在眉睫。

因此，vivo NEX帶給團隊內部的反而不是振奮和鼓舞，更多是反思與探討。vivo NEX雖然集成了大量新技術方案，但很難形成高度差異化的用戶體驗，也無法形成長期的技術積累。

盡管vivo NEX是一個名副其實的技術杰作，極致的全面屏方案也對應著具體的市場需求，但激進技術帶來其他方面的妥協，導致產品整體的用戶體驗反而有所犧牲。而從研發角度看，vivo NEX代表的技術方向也沒有足夠大的研發縱深，更像是一條“短賽道”。

這款產品給vivo留下的啟示是，自己應該在更長期的賽道上做耐心布局，創造更加驚艷的用戶體驗。

因此在2019年，vivo確定了公司的四大賽道：設計、影像、系統、性能，并搭配了一系列部門結構與組織架構的調整，以適應四大賽道的長期投資。這帶來了一個巨大的改變：產品從結果變成了過程。

如果只是追求產品的銷量，那么驗收其成果的標尺是產品的設計與研發。如果想要在長坡厚雪的賽道上有所作為，最關鍵的是戰略推進過程中積累的經驗，它通過一代接一代的產品不斷被校準。

這個語境下，vivo的研發目標從“下一代機型”變成了三年甚至更長期的前沿技術，通過長期規劃支撐產品迭代，用專利和Know How檢驗自身的研發進度。

戰略認知的變化推動了vivo內部一系列變革，研發資源更加集中而非分散，用來突破復雜問題。

同時，vivo開始在移動影像和人工智能領域大舉投資。vivo有個部門叫“影像認知部”，專門負責影像的“審美”，再由算法或硬件部門把這種抽象的審美理念轉化成技術語言，再變成消費者能夠感知的產品。

2018年，vivo又成立了一個知識圖譜團隊，面向人工智能技術負責數據的建設和管理，以保證數據的規模和質量。數據是AI的基石，vivo的思路是在人工智能沒有明確應用方向的前提下，先給高樓打好地基，修成什么樣再說。

知識圖譜團隊后來成為了vivo的人工智能研究院，在內部開發測試了很多前沿技術，比如利用AI優化通話質量、通過AI修復老照片，用來探索AI應用在手機產品上落地的可行性。

在5G熱浪襲擊整個中國的2019年，vivo開始投身一項名為“長期主義”的工作。長期主義不僅是一種態度，也是一種能力，它需要用很長的時間耕耘，也需要用更長的時間收獲。

慢就是快，快也要慢

市場對vivo另一個片面的解讀是所謂“敢為天下后”，似乎與充滿浪漫和冒險的高科技產業格格不入。

一些事實似乎也在印證這一點，比如vivo直到2018年才首次提出了自己的IoT戰略，在2019年才推出第一個子品牌iQOO，在智能耳機、智能手表等領域的布局也慢半拍，首款平板vivo Pad更是直到2022年才亮相。

但從vivo取得的一系列成果與市場地位來看，他們顯然不應該被視為一家保守的公司。

2019年四大長賽道確立當年，vivo就和德國光學巨頭蔡司達成了合作意向，表達了在未來通過聯合開發積累技術資產的意愿。2020年，蔡司首席運營官到訪vivo在東莞的全球總部，聯合研發實驗室掛牌成立。

vivo與蔡司的聯合研發實驗室成立，2020年

2021年，蔡司和vivo合作的第一款產品vivo X60系列亮相，這款產品搭載了蔡司招牌的T*鍍膜和Tessar鏡頭，以及蔡司聯合vivo打造的Biotar人像效果。

T*鍍膜最早用于軍事望遠鏡，可以減少反射，應用于手機鏡頭模組后，可以讓畫面更加通透。Biotar人像可以讓照片產生旋轉虛化效果，氛圍感極強。同年，X70系列首次搭載自主研發的專業影像芯片V1，面向夜景和人像兩大板塊針對性優化。

這一系列研發項目組成了一個圍繞“影像”的研發系統，背后含義在于，研發的目標從單個產品擴展到了具體的用戶需求，參與者也從獨立的產品部門變成了跨部門的組織體系。

在2023年底發布的vivo X100系列中，vivo首次實現了“拍太陽”的功能，其技術難度遠大于“拍月亮”。這一功能的實現，來自蔡司與vivo合作開發的APO超級潛望長焦。

vivo X100系列拍攝的懸日

到了有“演唱會神器”的vivo X200系列發布后，vivo X系列“影像旗艦”的定位，在市場上已經鮮有爭議。

從2019年至今的移動影像戰略，幾乎完美回應了vivo到底是一家“快公司”還是“慢公司”：

對vivo來說，“快”體現在一種進取的心態。

同樣的案例還發生在vivo對于人工智能的探索上。2016年AlphaGo大殺四方，用極其直觀的方式沖擊了全球的高科技公司對人工智能的認知，同一年，vivo高管團隊就走訪了國內外各大高校，給AI研發投入定下了“過飽和”的基調。

ChatGPT出現后，vivo通過自研通用AI大模型矩陣藍心大模型BlueLM，同時，vivo自研了藍河操作系統BlueOS，讓AI大模型融入系統的底層設計中，實現從應用到工具鏈的全方位突破。

而“慢”則是戰略實踐中踏實的方法。

無獨有偶，子品牌iQOO項目的啟動可以追溯到2010年，但在長達9年的時間里，vivo一直認為各方面準備還不夠充分，直到2019年才正式推出，承接“性能”長賽道和公司的年輕化形象。

iQOO定位年輕與性能，主打電競等高性能場景

錨定一個正確的方向，每一步的積累都有用；在錯誤的路上，再高的效率也會變成沉沒成本。相比平地一聲雷的石破天驚，一步一個腳印的不斷進化，也許是更健康的運轉模式。對這種經營哲學最精確的概括，很可能來自創始人沈煒：

準備充分時，就跑兩步；市場爆發時，就躍個臺階；行業平穩時，就腳踏實地。穩步前行，馳而不息。

2023年，vivo的一系列研發成果以“藍科技”技術品牌的形象問世，業界常以vivo的品牌主視覺將其稱為“藍廠”， “藍科技”由此得名，包含藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統、藍圖影像系統等多個領域的積累。

一系列藍科技的B面，是一串又一串逐漸深入無人區的腳印。

2024年，vivo以17%的市場份額成為中國智能手機市場第一，同比增長11%。按照Counterpoint的口徑，vivo已經連續四年蟬聯中國智能手機市場國產手機銷量第一。

很多時候，慢也是一種快，防御的身段和進取的心態并不矛盾。經歷了消費電子產業的黃金十年，這個與創新有關的故事還在繼續。

變與不變

2014年公開亮相的發布會后，創始人沈煒在當時的采訪中，用極其樸實的語言描述了vivo的經營哲學：

有多少能力做多少事。比如手頭有1個億，最多也就干1個億能干的事。如果手頭有1個億，想干100億干的事，就是自不量力。

據說vivo內部有一個“不為清單”（Stop Doing List），里面的內容包括并不限于沒有銷售部、不盲目追逐性價比、不長期持有有息貸款等等。另一個內部心照不宣的規則是：如果一件事vivo沒有能力比別人做的更好，就堅決不做。

相比其他消費電子公司，vivo的產品線看上去非常精簡，沒有筆記本電腦，沒有電視，從沒傳出造車計劃。這種克制便來自這個不成文的規則：消費者真的需要vivo來做這件事情嗎？

一個企業的現狀既源于它做了什么，也取決于它沒有做什么。人們常常熱衷于討論企業的“有為”，但對企業來說，“不為”的重要性往往等量齊觀。

三十年的時間里，vivo的“有為”體現在它極強的應變能力。

消費電子產業有技術創新的突飛猛進，有用戶需求的瞬息萬變，優柔寡斷的代價巨大，誤判市場需求的懲罰難以估量。

vivo的長板有對技術的執著，有對營銷的巧思，但歸根結底是一種對時代趨勢的理解和對用戶導向近乎偏執的堅持，并將這些理解和偏執變成帶給消費者驚喜的產品體驗。

而它的“不為”體現在既不被短周期的市場風向所干預、也不被經營業績所左右的文化觀念，用坦然的心態面對技術進步匯聚的時代洪流。

歸根結底，vivo是一家“又老又新”的公司，它緊跟著時代的變化，但始終攜帶著貫穿30年的價值主張，它們被裝進一個名為“本分”的概念，歷久彌新。

2025年初的新年致辭，沈煒和往年一樣沒有說目標、沒有提預期，也沒有聊太多銷量與業績，而是把重心放在了“平常心”：

“始終保持平常心，堅持做正確的事。即使面對來自成本、競爭、技術、商業結果等壓力、痛苦、誘惑的干擾時，也要堅守用戶導向。”

一個人被切身裹挾進歷史進程的激流，命運的脆弱才能被清晰感知；一個公司只有經歷了足夠多的風浪，它的文化和價值觀才能具象的凝固。“平常心”的內涵是一家公司始終堅信一以貫之的原則，才能在風暴中懷揣足夠的坦然。

大部分商業公司都可以分為兩類，一類公司會設立一個偉大的目標，用極致的務實與效率一步一步實現它。而vivo更像是另一類公司：

他們一直埋頭做著自己認為正確的事情，然后一步一步到達了未曾預見的遠方。

全文完，感謝您的耐心閱讀。

參考資料

[1] vivo創始人沈煒首亮相:不畫餅，任性做品牌，網易科技

[2] vivo曾經在千億關口上徘徊，虎嗅

[3] 段永平投資問答錄商業邏輯篇，雪球

[4] The Vivo Nex’s notch-killing trade-offs are worth it，The Verge

[5] 不愿被渠道營銷貼標簽，vivo高層講述增長背后真因，FT中文網

[6] vivo沈煒：20年之后的眼光看vivo質變元年，新華網

作者：李墨天

編輯：戴老板

責任編輯：李墨天