打不完的仗，花不完的錢，美團要用效率革命掙2000億

美團能夠打贏這么多仗，靠的不是商業(yè)模式創(chuàng)新，而是效率革命。

數(shù)讀商業(yè)原創(chuàng)

作者 | 老牛

2015年的11月，在美團與大眾點評合并一個月后，美團內(nèi)部流傳出了一張照片。在一個內(nèi)部活動上，大眾點評創(chuàng)始人張濤情緒失控，與同事抱頭痛哭。

張濤的眼淚，是那個時代的縮影?？斓?、優(yōu)步中國、趕集網(wǎng)、去哪兒、土豆網(wǎng)……都成為時代的NPC。

現(xiàn)在看看當初，張濤流淚是有道理的，被合并的APP都已淡出舞臺，唯獨大眾點評，依然是很多人手機里的必備APP。

張濤對于大眾點評的經(jīng)營并沒有失誤，只不過競爭對手是王興。在那個筋疲力盡的階段，只有王興還能繼續(xù)燒錢。

在大眾點評之后，美團將戰(zhàn)火從外賣燒到社區(qū)團購，又繼續(xù)燒到網(wǎng)約車、OTA。

如今，美團又掀起了新一輪戰(zhàn)爭。

#1

閃電倉的新戰(zhàn)場

Business Data Analysis

2024美團即時零售產(chǎn)業(yè)大會上，美團宣布到2027年，閃電倉將超過10萬個。

何為閃電倉？結(jié)合美團對外披露信息，這是前置倉的一個變種。不同之處歸結(jié)起來是基本只做線上，“面積小，SKU多、專做外賣、有專人或機器人等保證24小時運營。”

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

模式并非自營，而是與商家合作。商家選址，美團提供“精準選址，運營指導(dǎo)，爬坡資源，牽牛花系統(tǒng)，專屬配送解決方案”。

目前美團閃電倉數(shù)量為3萬個，也就是說，美團要在接下來3年左右，每年建超過2萬個閃電倉。這是個巨大的任務(wù)指標。

閃電倉暗示著，美團的新戰(zhàn)爭已經(jīng)打響。京東旗下的生鮮業(yè)務(wù)“七鮮”在北京開出首個前置倉，再加上仍然在賽道里的玩家山姆、盒馬等，“冬眠”的前置倉又蘇醒過來。

美團的特點在于，并不強制商家的供貨來源，與商家是一種弱綁定關(guān)系。只要商家踴躍參與，就有可能形成快速擴散。

因此，問題的關(guān)鍵就是吸引“吃螃蟹”的商家，并讓他們真正感受到利益。

不過，美團提供的案例并不多，知名品牌案例是名創(chuàng)優(yōu)品和屈臣氏，其中，美團給出的屈臣氏數(shù)據(jù)是“倉單產(chǎn)提升1.4倍”。小商家案例則是“某縣城，月利潤可達到7位數(shù)”。

這不是很有說服力的案例，畢竟只有個別案例，并沒有宏觀數(shù)據(jù)展現(xiàn)閃電倉的巨大價值。所以，接下來的關(guān)鍵點還是如何吸引商家，也就是如何讓利，能夠給商家?guī)砟男┖锰帯?/p>

這是現(xiàn)如今美團帝國正在修補的問題。

#2

既沒對手 又十面埋伏

Business Data Analysis

2021年，抖音悄然涉足本地生活，隨后觸角蔓延到美團的勢力范圍，餐飲、酒旅等到店業(yè)務(wù)都有涉及。2023年，抖音并購餓了么的消息沸沸揚揚，幾乎打進了美團的大本營。

據(jù)報道，美團在2022年上半年時做過調(diào)研，得出的判斷是“威脅可控”。然而，抖音似乎并不太可控。2022年，抖音本地生活成交額900億元。2023年，抖音定了極其保守的1500億GMV，實際做了3000億。2024年一季度，據(jù)晚點消息，抖音在銷售額已突破千億元大關(guān)，增速超過100%。另有報道稱，1-8月的銷售額達到了3200億，超越了2023年全年。

同樣的路徑，快手、小紅書也在走。2019年，小紅書就已開始加碼本地生活，起初，小紅書聚焦在民宿、酒店、露營等酒旅業(yè)務(wù)。2023年，小紅書上線團購功能，新增到餐部分。小紅書的種草模式，打破了對大眾點評打分的依賴。

快手方面，2023年四季度快手本地生活GMV同比增長25倍。并宣布在2024年推出十億級平臺補貼和千億流量，打造團購消費新風口、新增量。

如果說美團打敗餓了么是農(nóng)村包圍城市的勝利，那么抖音、快手、小紅書正在走的是“商家包圍平臺”模式。

網(wǎng)紅探店、直播帶貨、店主直播，這些匹配團購優(yōu)惠，在無形中形成轉(zhuǎn)化。本地生活的蛋糕，被一個個自主直播的商家、探店的網(wǎng)紅切割。

美團對于商家的約束力是薛定諤式的，美團也許能強迫店主給到獨家優(yōu)惠，但無法禁止商家為自己多開辟出一條賺錢的路。

商家無法拒絕更具誘惑力的流量入口。

#3

美團向上，商家向下

Business Data Analysis

現(xiàn)階段，商家普遍過得很難。

北京統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，北京限額以上（即年主營業(yè)務(wù)收入200萬及以上）餐飲企業(yè)利潤同比暴跌88.8%；上海統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，限額以上住宿和餐飲業(yè)企業(yè)（即年主營業(yè)務(wù)收入大于等于200萬元）營業(yè)利潤為-7.7億元。

然而，今年上半年，美團的營收達到1555億，同比大幅增長22.9%；凈利潤高達167.2億，同比大漲107.8%，創(chuàng)下了上市以來最好的利潤表現(xiàn)。

在商家普遍面臨掙扎的時候，平臺卻過得非常好。

營收構(gòu)成很能說明問題。今年上半年，配送收入441億，同比增長了18%；傭金收入435億，同比增長24%。過去幾年，美團的傭金收入增速整體遠超配送收入。一路從2020年的相差百億，縮小到上半年的幾乎持平。今年全年，傭金收入有望超越配送收入，成為美團的第一大營收來源。

傭金的主要構(gòu)成是核心本地商業(yè)，新業(yè)務(wù)的傭金收入體量還很小，一年大約20億左右。

基本可以得出這樣的結(jié)論，雖然住宿、餐飲商家向下走，整體繳納的傭金規(guī)模卻在向上走。商家苦，但為了換來更多可能的收入，也不得不給平臺打工。

這個邏輯成立的前提是，商家依賴平臺流量。這是美團約束力的來源，通過流量和單量綁定商家，如果平臺流量或者訂單量下滑，那么對商家的約束就降低，從而負面效應(yīng)疊加。

流量和單量就是用戶消費。

#4

整合、協(xié)同、效率

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今年，美團掀起了四次重大的組織架構(gòu)調(diào)整。

2月，美團對到家事業(yè)群、到店事業(yè)群、美團平臺、基礎(chǔ)研發(fā)等進行整合，這是這一年組織管理調(diào)整的開始。

3月，美團對關(guān)鍵崗位進行了調(diào)整，美團副總裁魏巍被任命為到店餐飲事業(yè)部負責人，外賣履約平臺迎來新任負責人章若愚，外賣事業(yè)部負責人則由薛冰擔任。

4月，美團精簡組織架構(gòu)，將此前整合的美團平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎(chǔ)研發(fā)平臺合并為“核心本地商業(yè)”。

8月，美團進一步簡化架構(gòu)，美團SaaS、騎行、充電寶等業(yè)務(wù)合并成為“軟硬件服務(wù)”，由張川負責；快驢、小象、優(yōu)選等業(yè)務(wù)合并成為“食雜零售”，由郭萬懷負責；境外業(yè)務(wù)正式更名為Keeta，由仇廣宇負責。

組織架構(gòu)調(diào)整的核心邏輯是“整合、協(xié)同、效率”。

“我們在組織架構(gòu)調(diào)整方面有明確的方向，已經(jīng)開始加強各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。”王興表示。

最集中的體現(xiàn)當屬今年7月推出的“神會員”。覆蓋外賣服務(wù)、美食團購、酒店住宿、休閑玩樂、變美健康、家庭健康等吃喝玩樂多個大類，大半個美團業(yè)務(wù)線被囊括進去。

這個邏輯與88vip會員有相通之處，當其他平臺在給會員做加法時，他們選擇給會員做減法。消費者用一個會員，享受更多多個業(yè)務(wù)條線的會員待遇。

這個邏輯客觀上增加了客單價，把低頻會員消費囊括進來，通過高頻消費為其他業(yè)務(wù)帶來流量和訂單。

神會員效果顯著，截至7月4日，報名參加“神會員”的商家數(shù)量已超500萬家，覆蓋了休閑玩樂、美食團購等13項吃喝玩樂消費場景。

回到閃電倉的話題，對于商家，美團并不會給予“XX億現(xiàn)金補貼”，而是業(yè)務(wù)協(xié)同帶來的流量和單量的價值。美團提到，能提供的就是“每日神價、神券、商品魔方、智慧分銷、精準營銷等平臺支持資源。”

美團并不怕燒錢，但是現(xiàn)階段美團已經(jīng)不想燒錢。

2019年到2023年，美團的新業(yè)務(wù)虧掉了1045億。一直到今年，包括即時零售在內(nèi)的新業(yè)務(wù)還在虧損。加上今年上半年的40.7億，已經(jīng)虧掉了1086億。

在年報中，美團關(guān)于新業(yè)務(wù)，明確提到要減少補貼。

“2024年，我們將進行戰(zhàn)略調(diào)整，改善商業(yè)模式，目標是大幅減少經(jīng)營虧損。……未來，計劃提升商品加價率并降低補貼，更加關(guān)注用戶自然留存率的長期增長?！?/strong>

不燒錢還要維持競爭力，靠的只能是給消費者帶來的價值。

#5

燒錢的另一種形式

Business Data Analysis

美團的價值立足點是消費者的生活起居都需要這些APP。

美團沒有嚴格意義上的競爭對手。在本地生活上的對手是抖音，在外賣業(yè)務(wù)上是餓了么，在出行上是滴滴、哈啰、高德，在OTA上是攜程、同程，在即時零售上是京東、阿里、山姆等等。

正如我們之前文章所寫，美團在多條賽道上都是數(shù)一數(shù)二的位置。用戶也許不像抖音、微信那般高頻使用美團，但是在需要時，總會不經(jīng)意間打開，這是美團的價值。

美團的短板在于，消費者不會做長時間停留，但優(yōu)點在于，消費者只要打開美團的APP矩陣，多半都是要消費的。這種流量轉(zhuǎn)化鏈路簡單直接，比內(nèi)容平臺轉(zhuǎn)化率更高。

當然，這個優(yōu)勢能夠保留，需要的則是美團持續(xù)不斷地優(yōu)化消費體驗。

美團能夠打贏這么多仗，很大程度上靠的不是商業(yè)模式創(chuàng)新，而是效率革命。以外賣為例，2020年，《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》的文章刷爆網(wǎng)絡(luò)。今年年初，外賣騎手送餐，被平臺“規(guī)劃”逆行送餐路線又引發(fā)熱議。美團外賣從落后于餓了么，到全面領(lǐng)先，靠得就是不斷壓縮的送餐時長，從而帶來的體驗優(yōu)化。

同樣一個服務(wù)，美團能用更低成本、更快速度實現(xiàn)，這就是美團的秘訣。

閃電倉也需要效率來支持。

對于閃電倉，美團表示：

“相比同樣面積的店和倉，閃電倉在房租成本、陳列SKU數(shù)、營業(yè)時長、坪效、月銷售額、利潤率等更具優(yōu)勢。”

希望以“繁星計劃”，助力實體零售商家和相關(guān)從業(yè)者共享這一“10萬個倉、2000億元”的即時零售市場新機遇。

美團畫的餅，需要效率來圓。

在9月的內(nèi)部信中，王興提到，

“在美團平臺獲得收入的騎手約745萬人，獲報酬超過800億……美團連接了數(shù)萬合作商、數(shù)百萬騎手、近千萬商家以及億萬消費者。重任在肩，砥礪前行。”

挖掘這745萬人的生產(chǎn)力，使其帶來的服務(wù)，留住億萬消費者，進而連接合作商、商家，這是美團做成任何新模式的基本盤。

老牛

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