生態(tài)這條路

沿著別人的腳印行進(jìn)并不困難，為自己開拓道路要困難得多，但也光榮得多。

2022年結(jié)束了，對于許多人而言，這是歷經(jīng)艱辛的一年。疫情的反復(fù)與經(jīng)濟(jì)的下行壓力，讓每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)所邁出的每一個(gè)步子，都顯得如此艱難又不易。但這也是充滿期待的一年，黨的二十大勝利召開，為中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)一步指明方向。

我們都知道過去的這一年屬實(shí)不易，但我們也都在期待嶄新的2023會吹來一個(gè)久違的春天。每個(gè)人都在尋找著春風(fēng)，每一個(gè)企業(yè)都在探索著道路，也許我們走出的道路各不相同，但至少應(yīng)該確定的是，只要堅(jiān)韌而樂觀地走下去，必然是條條大路通羅馬。

生態(tài)之路，逆勢增長

1月9日，對于已經(jīng)創(chuàng)業(yè)38年的海爾而言，是一個(gè)頗為特別的日子。這一天，通常是海爾召開創(chuàng)新年會的時(shí)間，過去一整年所取得的種種成果，未來新一年所要磨礪下的種種方向，都會在這一天公布出來。

在這一天，海爾正式發(fā)布了“海爾集團(tuán)2022年度創(chuàng)新成果”。數(shù)據(jù)顯示，2022年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)收入3506億元，增長5.4%，生態(tài)收入450億元，增長16.3%，全球利潤總額252億元，增長3.7%；其中在山東的營業(yè)收入達(dá)1498億元，同比增長15.5%。與此同時(shí)，海爾連續(xù)14年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌；集團(tuán)子公司海爾智家連續(xù)5年入圍《財(cái)富》世界500強(qiáng)。

在2022這樣一個(gè)充滿高度不確定的年份之中，海爾取得的種種成績毫無疑問是一種典型的逆勢增長。

在不確定之中，尋求到了確定的東西，這是2022年的海爾非同尋常的表現(xiàn)，畢竟不是每一個(gè)企業(yè)都可以在這充滿動蕩的年份實(shí)現(xiàn)增長。或者說得再稍微刻薄一些，活下來，便算得上2022年中的勝利者。

但于海爾而言，其不僅活著，并且充滿了活力，這不僅是一件令人感到鼓舞的事情，更是值得所有人看著過往，而后拋出一個(gè)疑問：海爾這一年究竟是怎么走過來的？

茨威格曾在《人類群星閃耀時(shí)》中寫道，“一個(gè)人生命中最大的幸運(yùn)，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了自己的使命。”

這句話放在38歲的海爾身上，便顯得尤為貼切。因?yàn)樵?022結(jié)束之際，海爾便已經(jīng)完成了自己關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的第三年探索，這恰好也是海爾賦予自己的時(shí)代使命。

或者換句話說，過去一年逆勢增長的海爾，實(shí)則就是踏著生態(tài)這條路，一步一艱辛、一步一堅(jiān)毅地走了過來。

習(xí)慣于不易，忍受于孤獨(dú)

生態(tài)這條路，強(qiáng)調(diào)的是開放，重視的是體驗(yàn)，追求的是共創(chuàng)共贏。雖然并不難以理解，但要做到卻并非易事。因?yàn)樘嗟钠髽I(yè)習(xí)慣了有圍墻的花園，習(xí)慣了科層制的上傳下達(dá)，讓他們推翻圍墻、打破層級，而后走向開放的熱帶雨林，化作網(wǎng)狀的平臺組織，這即是一種從內(nèi)到外、自上而下的全面顛覆，此為切膚之痛，太多的人難以接受。

生態(tài)這條路，知易卻行難。可為何海爾能行于其上？

這很關(guān)鍵的因素則源于精神內(nèi)核的塑造，那便是海爾習(xí)慣于不易，又敢忍受于孤獨(dú)。

不易，這是海爾自創(chuàng)業(yè)伊始便習(xí)以為常的事情。在重量不重質(zhì)的年代，海爾人掄起大錘砸毀76臺不合格冰箱，逆大流而行，最終開啟了“質(zhì)量為王”的時(shí)代；而當(dāng)中國企業(yè)走出國門紛紛貼牌代工之際，海爾堅(jiān)定地選擇了自主創(chuàng)牌，又一次走在了不易的道路之上。

1999年第七期《中國企業(yè)家雜志》曾針對海爾在美國建廠一事，發(fā)表了題為《提醒張瑞敏》的文章。文章中寫有這樣一句話：“今天，海爾所做的這件事無異于舍己之優(yōu)就彼之劣，以己之短擊敵之長，誠所謂揚(yáng)短失長，優(yōu)勢何在？”

彼時(shí)的眾人多是看到了中國廉價(jià)的人力成本優(yōu)勢，而忽視了品牌發(fā)展的無限可能，故而對于海爾在美國建廠而非為美國代工多有質(zhì)疑。可如今再回頭看去，海爾以100%的自有品牌走向全球，旗下7大品牌交相輝映，我們便再無任何理由去質(zhì)疑海爾曾經(jīng)的那條不易之路。

海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏曾說，海爾的探索是孤獨(dú)的。無論是開啟人人創(chuàng)客時(shí)代，還是率先探索智能制造，再到如今開啟物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的征程……海爾留下的腳印多是獨(dú)行于此，前方?jīng)]有燈塔，身后未必有人同行。

越過山丘，卻發(fā)現(xiàn)無人等候。孤獨(dú)，是海爾式探索的代名詞。

可為何海爾甘愿孤獨(dú)？這便是張瑞敏常說的一句話：“我們要走窄門，那門是窄的，路是小的，找著人也少，卻是通向永生之門。”

孤獨(dú)的海爾，并非與這時(shí)代格格不入。而是因?yàn)槠湎胍笏饔诟叩纳椒澹识热硕校匀灰矡o人同行。

因人而變革，因人而精彩

不易與孤獨(dú)，是海爾敢于走上生態(tài)之路的精神品質(zhì)。但既然站在了這條路上，海爾便自然擁有走下去的底氣。

是什么支撐著生態(tài)這條路？那便在于“人”。再具體而言，一是用戶，二是員工。

以用戶為中心，永遠(yuǎn)都是海爾最核心的價(jià)值觀。遍看其各大產(chǎn)業(yè)，無一不是圍繞著用戶需求而持續(xù)迭代進(jìn)化。基于家庭用戶的個(gè)性化、品質(zhì)化生活需求，海爾聚焦“智能家電—智慧家庭—智慧生活”，首發(fā)“1+3+5+N”全屋智慧全場景解決方案，為用戶定制智慧生活。

基于產(chǎn)業(yè)、企業(yè)用戶的發(fā)展痛點(diǎn)，海爾卡奧斯平臺打造了從場景、企業(yè)、園區(qū)到行業(yè)以及城市經(jīng)濟(jì)的數(shù)字化解決方案，并裂變出多個(gè)特色行業(yè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，賦能企業(yè)2.9萬家。

而對于居民持續(xù)擴(kuò)大的生命健康需求，海爾大健康品牌盈康一生深耕著生物科技、醫(yī)療器械、醫(yī)療服務(wù)三大領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)著“醫(yī)患合一”的核心理念，不斷為用戶提供全方位、定制化、一站式的診療服務(wù)。

即如海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰所言：“高質(zhì)量的產(chǎn)品是基礎(chǔ)，創(chuàng)用戶最佳體驗(yàn)是目的，樹立尊重用戶的質(zhì)量文化是關(guān)鍵。”海爾生態(tài)探索的關(guān)鍵之一便在于，跟隨著用戶需求的變化而變化。

用戶與員工，即是關(guān)乎著企業(yè)生命力的“兩個(gè)人”，互為表里，缺一不可，因人而變革，因人而精彩。

用戶決定著方向，而員工則代表著活力。

康德曾言，人生目的，而非工具。這也恰恰是海爾所強(qiáng)調(diào)的“人的價(jià)值第一”。

而如今的海爾，亦是通過創(chuàng)客合伙人激勵與約束機(jī)制，用創(chuàng)客制釋放員工創(chuàng)客的活力，將傳統(tǒng)的“領(lǐng)導(dǎo)定薪、企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保瑢?shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值與分享價(jià)值的合一。截至目前，海爾已有創(chuàng)客合伙人近1.5萬人。

周云杰說，一切企業(yè)文化的核心都是企業(yè)家和企業(yè)家精神，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)家和企業(yè)家精神實(shí)現(xiàn)了時(shí)代的躍遷，即讓企業(yè)中的每個(gè)人都具有企業(yè)家精神。而事實(shí)上，這正是海爾所培育的卓越企業(yè)文化，通過“全員參與、全員共治”，讓人人成為企業(yè)家，讓每個(gè)人成為創(chuàng)業(yè)的主體，讓海爾的每一個(gè)創(chuàng)客成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主人。

筆者曾問過一名海爾員工，為何選擇成為創(chuàng)客合伙人？他的回答簡單卻充滿力量，“與其被人驅(qū)使，我更想為別人創(chuàng)造價(jià)值，然后做自己的主人。”

這便是海爾人的覺悟，在創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)價(jià)值，放棄曾經(jīng)的循規(guī)蹈矩，而后擁抱于市場，走上自己的生態(tài)之路。

生態(tài)這條路，在不易與孤獨(dú)中探索，卻又在實(shí)現(xiàn)“人”的價(jià)值中走向遠(yuǎn)方。這條路，注定不會簡單，也注定不會平凡。因?yàn)椴灰祝厝怀錆M挑戰(zhàn)；可因?yàn)槿耍脖厝怀錆M想象。